Introduccion a las Administracion de Ventas

1
INTRODUCCIÓN A LAS
VENTAS Y A LA
ADMINISTRACIÓN DE
VENTAS

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CONCEPTO, FUNCIONES, IMPORTANCIA Y CARACTERÍSTICAS DE
LA FUERZA DE VENTAS
Concepto:  Equipo de vendedores de la empresa
 Forma de comunicación interpersonal en la que se produce una
comunicación oral en doble sentido entre vendedor y comprador
Funciones: - Informar
- Persuadir
- Desarrollar actitudes (representación, crear imagen)
- Prestar servicio
- Captar y transmitir cambios en el mercado (invest. de mcdos.)
Importancia:  Derivada de las propias funciones
 Depende de la situación competitiva y del nivel de demanda:
- Competencia reducida y demanda elevada: poco importante
- Competencia intensa: sumamente importante
 En general: + importante en mercados. industriales o interorganización.
Características:  Ventajas: Flexibilidad, Comunicación directa (aclarac. dudas, ...),
Selección target, potencial cierre de la venta.
 Inconvenientes: Alcance limitado, coste elevado (en algunos
casos), exigencia de adiestramiento y formación
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

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TIPOS DE VENTA PERSONAL
Lugar de
Realización
de la venta
 Venta Interna
 Venta Externa
Relación de
Propiedad
con la emp.
 Venta Directa
 Venta Indirecta
Actividad
principal
realizada
 Tomar o recibir pedidos
 Conseguir pedidos
Forma de
Comuni-
cación
 Vía de Comunicación
 Tipo de vendedor-cliente
 Realizar activid. de asesoram. y apoyo
-“Cara a cara”
- Vía telefónica
-Otros medios interactivos
- Vdor - Cliente
- Vdor – Grupo Clientes
- Grupo Vdores – Cliente
- Grupo Vdores – Grupo Clientes

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PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS:
1.) Formulación de un programa estratégico de ventas
 Directrices principales, líneas básicas de actuación, hacia unos objetivos
 Organización y planificación de los esfuerzos de venta personal de la empresa,
integrándolos con otros elementos de la estrategia de marketing, y teniendo
en cuenta los factores ambientales tanto externos como internos
 Estrategia de MK: objetivos y coherencia con restantes elementos del MK-mix
 Factores externos: demanda, competencia, ...
 Factores internos: recursos y capacidades
 Habrá que responder a una serie de cuestiones:
- Coordinación con los restantes elementos de MK-mix
- Mejor forma de realizar la aproximación, persuasión y servicio a los
diversos tipos de clientes potenciales (políticas de gestión de cuentas)
- Organización del personal de ventas para que visite y atienda a diver-
sos tipos de clientes con eficiencia y efectividad (org. fuerza ventas)
- Nivel de rendimiento que cabe esperar de cada miembro (planificación de
ventas: previsión de demanda, establecimiento de cuotas y presupuestos)
- Despliegue del personal de ventas: definición de territorios y empleo
eficiente del tiempo (despliegue: diseño territorial y rutas)

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2.) Ejecución del programa de ventas
 Poner en marcha el programa, aplicarlo de acuerdo a las pautas planificadas
 Motivar y dirigir el comportamiento de las personas del equipo de ventas
 Entender por qué el personal de comporta cómo lo hace
 Establecer procedimientos para orientar esa conducta hacia los objetivos
 Determinantes del rendimiento del vendedor:
- Factores ambientales (demanda, competencia)
- Percepciones de papeles o roles (comprensión de las expectativas que en él
depositan los clientes, el dctor. de vtas., otros ejecutivos de la emp., la familia)
- Aptitudes
- Habilidades
- Motivación
 Principales actividades:
 Reclutamiento y selección
 Formación y supervisión
 Sistemas de compensación y programas de incentivo

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3.) Evaluación y control
 En relación a unos objetivos
 Diversas dimensiones del rendimiento
 Ventas
 Gastos de ventas
 Rentabilidad de las ventas
 Calidad del servicio ofrecido al cliente (satisfacción)
 Captación de nuevos clientes
 Número de visitas
 Tipos de evaluación y control:
 Del rendimiento (dimensiones anteriores)
 Del comportamiento
- No resultados
- Modo de realizar o llevar a cabo la venta
- Se evitan distorsiones ambientales
 Feed-back (retroalimentación):
 Acciones correctoras

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VISIÓN GENERAL DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS
Ambiente
Estrategia
de MK
Actividades
Direc. Vtas.
Determinantes
rendim. Vdor.
Resultados Control
Ambiente
Externo:
- Clientes po-
tenciales
- Competencia
- Restric. leg.
- Tecnología
- Rec. Naturales
- Sociedad
Ambiente
Organizativo:
- Objetivos
- Rec. human.
- Rec. financ.
- Capac. Produc.
- Capac. I + D
- Mcdos. Obj.
- Productos
- Precios
- Canales dist.
- Publicidad
- Prom. Vtas.
- Personal de
Vtas.
Gestión de
cuentas
Organiz.
Fuerz. Vtas.
Planif. Vtas.:
Previsión
demanda,
cuotas y
presupuesto
Despliegue:
Diseño
territorial
de rutas
Supervisión
Selección
personal vtas.
Formación vtas.
Motivación:
Sistemas de
compensación
Programas de
incentivos
Percepción
del Vdor. sobre
exigencias de
Trabajo, rol
y percepciones:
Exactitud
ambigüedad
conflicto
Aptitud
Habilidades
Nivel de
motivación
Actuación:
Volumen Vtas.
% cuotas
Gtos. Vtas.
Rentabilidad
Sv. Cliente
Informes
Evaluación y
control del
rendimiento:
Ventas.
Costes
Evaluaciones
personales

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LA FIGURA DEL VENDEDOR: TAREAS
 Relacionadas con el producto:
- Conocer los atributos del producto
(físicos, precio, condic. de vta., ...)
 Relacionados con el mercado:
- Informar al cliente
- Aconsejar al cliente
- Efectuar demostraciones del producto
- Adiestar en el uso del producto
- Atender las reclamaciones del cliente
- Proporcionar servicio al cliente
- Conocer características de los clientes
- Relacionarse con prescriptores
- Recopilar información del mercado
 Relacionadas con la competencia:
- Conocer las empresas competidoras
- Conocer los prods./marcas compet.
 Relacionadas con su propia empresa:
- Conseguir pedidos
- Prospectar nuevos clientes
- Planificar visitas
- Controlar los gastos de venta
- Desarrollar actitudes favorables hacia
la empresa y sus productos
- Comunicar ideas de nuevos productos
- Conseguir nuevos distribuidores
- Adiestrar a los nuevos vendedores
- Colaborar con otros departamentos

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OBJETIVOS ASIGNADOS A LOS VENDEDORES
 Requisitos que deben reunir los objetivos:
 Precisos (específicos, concretos, no genéricos)
 Cuantificables (medibles, referidos a una magnitud)
 Referidos a un periodo de tiempo (marco temporal)
 Razonables (alcanzables)
 Expresiones que pueden adoptar los objetivos:
 Volumen de ventas
- Términos absolutos o relativos (cuota, variación, término medio)
- Unidades vendidas o unidades monetarias
 Nuevos clientes
- Captación de nuevos clientes
- Volumen de ventas procedente de nuevos clientes
- Penetración en nuevos mercados (tipos de clientes, área geográfica)
 Gastos de ventas
 Rentabilidad de las ventas (margen)
 Número de visitas
 Distribución del tiempo

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CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL VENDEDOR
Estudio de Stan Moss, realizado a 44 altos ejecutivos de ventas de grandes organiza-
ciones empresariales norteamericanas.
- Entusiasmo (338 ptos.)
- Bien organizado (304)
- Ambición evidente (285)
- Persuasión elevada (254)
- Experiencia general en ventas (226)
- Elevada habilidad verbal (215)
- Experiencia específica (214)
- Muy recomendado (149)
- Seguir instrucciones (142)
- Sociabilidad (134)
Aptitudes: características personales permamentes que determinan la capacidad del indi-
viduo para realizar un trabajo de ventas
 Inteligencia: compendio o resumen de capacidades o procesos mentales (multifactorial)
 Matemática
 Verbal
 Razonamiento inductivo y lógico
 Memoria: capacidad de retención o almacenamiento de datos o información

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CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL VENDEDOR
Habilidades: capacidades aprendidas y actitudes necesarias para un rendimiento efectivo
en trabajos específicos. Pueden cambiar con el tiempo mediante formación y experiencia
 Presentación de ventas (evaluación de necesidades, estilo de presentación, manejo de
objeciones y cierre de la venta)
 Dirección general (organización y conducción de equipos de personas)
 Personalidad: rasgos permanentes que reflejan las reacciones consistentes del indivi-
duo a las situaciones encontradas en el ambiente.
 Responsabilidad (cumplimiento de compromisos, seguimiento de planes,
asunción de las consecuencias de los actos)
 Dominación (se hace cargo del mando, desea poder, ejerce liderazgo)
 Sociabilidad (disfruta con la interacción social, es habladora y sabe escuchar,
capacidad de relación interpersonal)
 Autoestima (segura de sí misma, soporta la crítica, confía en el éxito, cree que
otros tienen una actitud positiva hacia ella)
 Creatividad / Flexibilidad (innovadora, predispuesta al cambio, abierta a suge-
rencias y nuevas ideas o formas de hacer las cosas)
 Necesidad de logros y recompensas intrínsecas vs. extrínsecas (desarrollo per-
sonal vs. remuneración económica)

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Organización de la fuerza de
ventas
Complejidad
Territorial Producto
Mercado

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Reclutamiento
Dirección de la fuerza de ventas
Fuentes internas
Fuentes externas Anuncios prensa, recomend. empleados,
agenc. empleo, instituc. educat., asoc. prof.
Selección Formularios, entrevistas,
test psicotécnicos,...
Formación Teoría y entrenamiento
Entrevista estructurada,
no-estructurada, tensionada
Objetivos: aumento de productividad,
mejora moral Vdores, disminución
rotación, mejor relac. con clientes
y eficiencia gestión del tiempo
Duración: variada
Contenidos: prod., Mcado. y emp.
Teoría de la Expectativa
Motivación
Evaluación
Compensación
e incentivos
Rendimiento y
comportamiento
Variables de resultados

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TEORÍA DE LA EXPECTATIVA
RENDIMIENTO
MOTIVACIÓN
OTROS FACTORES:
Aptitudes y
habilidades
Expectativa
Magnitud y exactitud
Instrumentalidad
Magnitud y exactitud
Valencia
CARACT. PERSON. VDOR:
- Recompensas recibidas
(financieras vs. no financ.)
- Caract. demográficas
- Experiencia laboral
- Rasgos psicológicos:
- Neces. de logro
- Sensación interna control
- Autoestima
- Atribuc. rend.
- Fase de ciclo profesional
CONDIC. AMBIENTALES:
- Variac. potencial territoro
- Fortaleza competitiva emp.
- Estabilidad ofertas prods.
- Limitaciones de suministro
POLÍTICAS Y PROCEDIM.
DE LA ORGANIZACIÓN:
- Supervisión cercana
- Nº de trabajadores que reci-
be una determinada recom-
pensa
-Ratio de “oportunidad de
ganancias”

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ATRIBUCIONES DEL RENDIMIENTO
ATRIBUCIÓN DEL
RENDIMIENTO
IMPACTO SOBRE LA
MAGNITUD DE LA
EXPECTATIVA
Buen rendimiento
atribuido a ...
Mal rendimiento
atribuido a ...
Factores internos estables
Factores internos inestables
Factores externos estables
Factores internos estables
Factores externos estables
+
+
+
0
-
+
-
0

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Retribución de la fuerza de ventas
CANTIDAD FIJA
CANTIDAD VARIABLE
COMPENSACIÓN
FINANCIERA
Salario
Comisión
Prima
Concurso de ventas
Dieta
COMPENSACIÓN
NO FINANCIERA
DESARROLLO
PROFESIONAL
PROGRAMAS DE
RECONOCIMIENTO
Ascensos
Comunicados

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Paso 1. Prospección y
valoración
Identificar a clientes interesados y
clasificar a los clientes potenciales
Gestión de ventas (I)
Aprender lo máximo posible
sobre el cliente potencial y
sobre sus compradores
Paso 2. Pre-aproximación
Paso 3. Aproximación
Determinar cómo entrar en contacto
con el comprador, con objeto
de establecer una relación que
comience bien desde el principio
Paso 4. Presentación y
demostración
Contar la “historia” del producto al
comprador, siguiendo el enfoque
de la técnica AIDA utilizando
el sistema de enfoque de
caraterísticas, ventajas, beneficio y valor

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Gestión de ventas (II)
Paso 5. El tratamiento de
las objeciones
Paso 6. Cierre
Paso 7. Seguimiento
Averiguar, clarificar y
reflexionar sobre las
objeciones del comprador
Tratar de cerrar la venta
Hacer un seguimiento para saber
si el pedido ha sido recibido,
asegurar que la instalación ha
sido correcta y las instrucciones
y el servicio también.

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Métodos de prospección del mercado
 Prospección fría
 Cadena de referencias sin fin o “bola de nieve”
 Ferias y exposiciones
 Red de avisadores
 Bases de datos

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Perfiles psicológicos vendedor - cliente
Dominio Sumisión
Afecto
Hostilidad
PERRO CORDERO
ZORRO GATO

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Objeciones
 Objetivos:
 Cliente: - Darse importancia (oposición emocional)
- Ampliar información
- Conseguir mejores condiciones
- Manifestar no convencimiento
 Vendedor: - Obstáculo insalvable vs. indicación útil
 Tipos de objeciones:
 Sinceras
 Pretexto
 Casos habituales de objeciones:
- Precio - Defectos
- Financiación - Falta de necesidad
- Desconfianza - Duda / Miedo
- Fidelidad a otro - Incapacidad de compra
Identificación: Actitud, grado de precisión, momento
Tratamiento diferenciado

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Métodos de tratamiento de las objeciones
 Objeción-apoyo
 Conformidad y contra-ataque
 Negación cordial de la objeción
 Descubrimiento de la verdadera objeción
 Previsión de la objeción
 Retraso de la respuesta

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Técnicas de cierre de ventas
 Cierre preliminar:
- Decisión o acción del cliente que implique
indirectamente la compra
 Cierre definitivo:
- Afirmación contínua
- Resumen
- Balance
- Halago
- Motivo sentimental
 Cierre de remate:
- Suponer la venta
- Contingencia o condición
- Aliciente del momento

24
EL PROCESO DE VENTA
Encontrarlos
Preguntarles
Enseñarles
Responderles
Venderles
Mantenerlos

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NEGOCIACIÓN
Zona de acuerdo
Excedente
del vendedor
Precio de reserva
del vendedor
(el vendedor desea s o más)
El vendedor desea situar
x a la derecha
s
Precio de reserva
del comprador
(el comprador desea b o menos)
El comprador desea situar
x a la izquierda
b
x
ACUERDO
FINAL
Euros
Excedente
del comprador

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Nº de Visitas
n = número de visitas a un cliente potencial
P (n) = probabilidad de que un cliente potencial se
convierta en real tras “n” visitas
V = Valor actual de un cliente real
c = coste de realizar una visita
Zi = Beneficio esperado de un cliente “i”
Zi = Beneficio total esperado del nº de clientes visitados en el
periodo “t”
V = Número máximo de visitas que puede hacer un vendedor en
el periodo de tiempo analizado

27
Un modelo del
proceso de la
administración
de ventas
Sendas de
carrera de ventas
El trabajo del
gerente de
ventas de campo
Sendas de Administración y
sendas de venta.
1 3
2

28
1.Proceso de la Administración
de ventas.
 El proceso de administración consta de tres etapas fundamentales que
son:
En la etapa de planificación incluye el establecimiento de objetivos y a
decisión sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecución incluye la
organización, la selección y contratación de personal para la
organización y la dirección de las operaciones de la misma. La etapa de
valoración constituye un excelente ejemplo de la naturaleza
interrelacionada y continuada del proceso de administración. Es decir
la valoración supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo, mirar
hacia delante. Al volver la vista atrás, la administración de la empresa
compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos.
Al mirar hacia delante, dicha valoración sirve de ayuda para la
planificación estratégica futura.
 http://www.monografias.com/trabajos14/equipo-ventas/equipo-ventas.shtml

29
Desarrollo de la función de
ventas.
 Las ventas personales son decisivas para el movimiento
de mucho bienes y servicios y se les puede definir de la
manera siguiente:
 Comunicaciones directas entre representantes con
sueldo y prospectos que dan lugar a pedidos de
compra, satisfacción al cliente y servicio posterior a la
venta.
 Las relaciones entre las ventas y otros elementos de la
mezcla de mercadotecnia se ilustra a continuación.

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Mezcla de
mercadotecnia
Productos
Promoción
de ventas
Ventas
personales
Relaciones
publicas
Publicidad
Distribución
Promoción
Precio
Administración
de ventas
Planeación Motivación
Presupuestación Remuneración
Reclutamiento y selección Diseño
de territorio
Capacitación Evaluación del
rendimiento

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Planeación estratégica de
ventas.
 La administración de ventas se concentra en la
administración de la función de las ventas personales
en la mezcla de mercadotecnia este rol administrativo
incluye la planeación, administración y control de
programas de ventas, así como el reclutamiento del
personal de ventas de campo. Por lo tanto la
administración de ventas se puede definir de la manera
siguiente:
 La planeación implantación y control de programas de
contacto personal diseñados para lograr los objetivos
de ventas y utilidades de la firma.

32
Diseño de un programa de
ventas.
 Para implantar una estrategia de ventas, todos los
empleados de una organización deben tener un
enfoque de mercadotecnia y un interés por satisfacer
las necesidades del consumidor.
 Los gerentes de ventas a menudo son responsables de
asegurar que los empleados fuera de la organización de
ventas compartan el entusiasmo necesario para hacer
que tenga éxito el plan de ventas. También deben
asegurar que la firma contrate suficientes vendedores
con la capacidad y experiencia adecuadas para
implantar la estrategia de ventas.

33
Control de la fuerza de ventas
 Lleva el control de los representantes de campo una vez que hayan sido
reclutados y capacitados. Los gerentes de ventas eficaces saben cómo supervisar
y estar al tanto de lo que hacen sus representantes.
 Los gerentes de ventas usan una diversidad de herramientas en sus esfuerzos
para motivar a los vendedores a fin de que trabajen con más eficiencia y
eficacia.
 Los buenos lideres proporcionan un modelo de conducta para que los
empleados la emulen y a menudo desarrollan una fuerte confianza mutua y
empatía con los subordinados.
 También evalua el desempeño general de la fuerza de ventas. Esto implica
analizar datos de ventas por región, producto, canal y tipo de cliente, además
de revisar los costos de ventas y medir el impacto de las actividades de la fuerza
de ventas sobre las utilidades.
 La tarea final del gerente de ventas es evaluar el desempeño de los vendedores
individuales.

34
2. La labor del gerente de
ventas de campo.
 Las responsabilidades básicas de los gerentes son las
de dirigir y controlar a los vendedores que son
responsables ante ellos. Específicamente los gerentes
de ventas deben establecer objetivos, desarrollar
planes, ejecutar programas y evaluar el desempeño.
 La eficacia del gerente de ventas se incrementa por una
comprensión básica de los factores que influyen en el
mercado para los productos de la firma y un
conocimiento de los procesos de decisión de los
compradores y sus reacciones a diferentes enfoque de
ventas.

35
Habilidades
laborales.
Aunque los gerentes de ventas por lo común llegan a sus
puestos de la organización debido a su habilidad en
ventas, su éxito continua depende de su talento
administrativo.
Dos habilidades esenciales en la administración de
ventas son la habilidad organizacional y el liderazgo .
Los gerentes de ventas deben ser capaces de organizar su
propio tiempo, y de establecer procedimientos para
asegurar una oficina de ventas eficiente.

36
Asignaciones de tiempo.
 Las investigaciones indican que los gerentes de ventas
pasan una porción significativa de su tiempo en
venderles a sus propias cuentas.
 En realidad, los gerentes de ventas dedican un tiempo
considerable a los viajes de campo y a resolver problemas
de los clientes, además sus visitas están diseñadas para
ayudar a capacitar vendedores y para mantener a la
gerencia informada acerca de las condiciones de la
competencia.

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3. Sendas de carrera.
Vicepresidente de ventas
regionales
Gerente de
ventas de
distrito
Instructor de
ventas de
distrito
Ejecutivo de
ventas
Coordinador de
cuenta múltiple
Representante de ventas
Nivel de entrada para quienes
tiene experiencia en ventas
Coordinador de instalación de
minorista nivel de entrada para
quienes no tienen experiencia
en ventas
Especialista en
negocio nuevo
Instructor de
ventas
regionales
Gerente de
operaciones
regionales
Gerente de
desarrollo de
ventas regionales

38
DESARROLLO DE LA FUNCIÓN
DE VENTAS
 VENTAS PERSONALES

39
Elaboración del
perfil del prospecto
En muchos puestos de
ventas, la búsqueda de
prospectos tiene como
prioridad el cierre de
ventas.
El perfil se define en
términos de características
demográficas, las
peculiaridades físicas que
definen el ambiente de
compra individual.
Estas características
incluyen el negocio del
cliente, la edad y la
experiencia educativa.
 Otras particularidades
demográficas para desarrollar
un perfil del prospecto
incluyen las siguientes:
 Tamaños del negocio.
 Antigüedad del equipo que debe ser
reemplazado.
 Distancia geográfica de los puntos de
embarque.
 Compatibilidad del producto con las
instalaciones existentes de la firma que lo
adquiere.

40
Elaboración de una lista de
prospectos.
 Si se tiene en mente un perfil del prospecto ideal, se
deberá elaborar una lista de ellos. Hay diversas formas
de hacerlo, que dependen de la empresa y de la
naturaleza del proceso de ventas.
 Alguno de los métodos más utilizados incluyen la
indagación directa, directorios especiales y referencias
de clientes para identificar prospectos.

41
Indagación directa
Todas las empresas
reciben indagaciones
directas acerca de
productos y servicios de
clientes potenciales.
Algunas de estas
averiguaciones
provienen de firmas que
buscan abastecedores de
menor costo, otras son
solicitadas de las formas
más comunes para
generar pistas son la
publicidad, correo
directo y exhibiciones
comerciales.

42
Directorios
Los directorios especiales para
indagación directa y los anuncios
abiertos de ofertas son fuentes
importantes de pistas para
muchas firmas.
Por ejemplo Thomas Register
proporciona nombres,
direcciones, y otra información
compilada por tipo de productos y
estados. Además, las firmas que se
encuentran en este directorio son
clasificadas de acuerdo con sus
activos, lo cual le permite al
vendedor juzgar el tamaño de
cada cliente potencial.

43
Referencias: con las referencias se le pide a una
persona que proporcione los nombres de otras
que podrían estar interesadas en el producto,
en algunos casos la persona presenta al
vendedor con los prospectos. A esto se le llama
referencia directa. La presentación suele ir
acompañada por una nota, una carta o una
llamada telefónica. La ventaja de las
referencias directas es que la persona puede
dar su opinión acerca del vendedor y de la línea
de productos que tal vez no serían tan creíbles
si vinieran directamente del vendedor.

44
Calificación de prospectos
 Una vez que los vendedores tengan una lista de prospectos, deben identificar o calificar a
los mismos. Para hacer esto con eficacia, el vendedor necesita información acerca de las
necesidades del cliente, la autoridad de compra y solvencia.
 Necesidades:
las pistas mejor calificadas son aquellas que tienen un uso para los bienes o servicios del
vendedor y que están planeando comprar en un futuro cercano. Un prospecto que este
satisfecho con un abastecedor actual y que no tiene deseos de cambiar será muy difícil de
convertir en cliente. Se le venderá a ese prospecto sólo si puede descubrir u deseo o una
necesidad que el abastecedor actual no satisfaga adecuadamente y hacer que el
comprador se concentre en estas necesidades.
 Autoridad para comprar:
Más allá de la cuestión de la necesidad del cliente está el tema de la autoridad para
comprar. Puede ser que el gerente de planta quiera una fresadora, pero si no tiene la
autoridad para comprarla, entonces una visita de ventas puede ayudar a dar una
impresión favorable pero no producirá un pedido firmado.

45
Planeación previa a la visita.
 Como el mismo término planeación previa a la visita implica, esta etapa
ocurre cuando el vendedor organiza sus pensamientos y su estrategia
de ventas antes de reunirse frente a frente con el cliente. Una forma de
enfocar esta estrategia consiste en formularse a si mismo una serie de
preguntas.
 Que se quiere lograr?
 Muchos expertos en ventas han declarado sencillamente que los
vendedores no deberían hacer una visita a no ser que puedan
especificar una acción que deseen que el cliente o prospecto emprenda.
 El cliente está de acuerdo en suministrar información sobre los niveles
históricos de inventario.
 El cliente concerta una cita con el ingeniero jefe de diseño.
 El cliente acepta un periodo de prueba.
 El cliente proporciona un número de pedido de compra.
 El clienteacepta llevar las ideas del vendedor a un comité.

46
¿Qué se conoce acerca del propuesto?
1. ¿A qué negocios se dedica la compañía?
2. ¿Cuáles son sus productos y mercados?
3. ¿Quién es el que toma la decisión en la compra del
producto o servicio que yo vendo?
4. ¿Quién influye más en la decisión de compra?
5. ¿Con qué frecuencia compra esta compañía mi tipo de
producto o servicio?
6. ¿Qué planes tiene la compañía que podría afectar su
necesidad futura de mi producto?
7. ¿Quién es el competidor de la firma?
8. ¿Qué tan satisfecha está la compañía con su proveedor
actual?
9. Conocen en persona algunos de nuestros altos ejecutivos a
los ejecutivos de ellos.

47
Acercamiento y la relación

48
Canales de distribución.
 Múltiples: son cadenas que tendían a almacenar, todas
las marcas de mejor venta. Típicamente, las compras la
ejecutaba un personal central de compradores
profesionales.
 Los establecimientos de pedidos por correo
compraban y mantenían precios de una manera
similar.
 Los independientes variaban desde quienes solamente
vendían productos de mezclilla hasta las boutiques de
moda que sólo tenían en existencias un surtido muy
limitado de productos de diseñador.

49
Métodos de entrada
 La elección de un sistema de distribución apropiado en
Japón a menudo plantea un serio problema para
muchas empresas que intentan penetrar al mercado
Japonés. Hay tres grandes patrones de distribución
para artículos de consumo.

50
La ruta de distribución abierta se usa para distribuir mercancía en zonas
extremadamente amplias y que implique a muchos distribuidores
intermedios.
Esta forma de distribución se adopta principalmente para productos
esencialmente básicos con una amplía demanda, tales como alimentos
frescos y procesados.
Ruta de distribución abierta.
Mayorista
principal
Mayorista
secundario
Tienda
Detallista
Tienda
Detallista
Tienda
Detallista
Tienda
Detallista

51
Ruta de distribución restringida
La ruta de distribución restringida
está circunscrita a ciertas tiendas
detallistas autorizadas, y los
productos pasan por canales de
distribución especializados. Esta
forma de distribución es común para
artículos de especialidad como
medicamentos cosméticos, etc.
Mayorista
principal
Oficinas centrales
De cadenas de
tiendas
Tienda
Detallista
Tienda
Detallista
Tienda
Detallista

52
Rutas de distribución directa no
implica mayoristas intermediarios.
Este tipo de estructura de distribución
implica transacciones directas entre el
productor y el detallista o el productor y
los consumidores mediante vendedores
de puerta en puerta
Fabricante/
importador
Vendedor de puerta en
puerta
consumidor
Ruta de distribución directa

ADMINISTRACIÓN DEL
TERRITORIO

54
Productividad de la fuerza de ventas
 Para muchas empresas, los costos de las ventas se han
elevado mas rápido que el volumen de ventas, mientras que
la productividad de la fuerza de ventas ha mermado.
 Tiempo para ventas: durante la ultima década ha
aumentado la cantidad de tiempo que el vendedor no
dedica a las ventas. El tiempo de no ventas incluye tareas
tales como hacer informes de gastos, otros tipos de
papeleo, asistencia a juntas, manejo de quejas del cliente,
expediciones de pedidos, capacitación al cliente para usar
el producto o servicio, viajes y ventas internas a su propia
empresa.

55
 Enfoque de la cuenta y el producto
Una segunda estratega para acrecentar la productividad
de la fuerza de ventas es hacer que el vendedor concentre
mayor parte de su esfuerzo en cuentas y productos
estratégicos.
 Tamaño mínimo de la cuenta
Un importante punto de partida en la administración
del territorio consiste en determinar el tamaño
mínimo del cliente a quien se deberá visitar. El tiempo
de un vendedor es valioso y costoso.

56
 Análisis de la cuenta de punto de equilibrio
proporciona un punto de partida para determinar el
tamaño de la cuenta que se deberá visitar. Esto no
aborda el tema de cuánto tiempo deberá asignarse a la
búsqueda de prospectos o cuánto a las cuentas
existentes en un territorio. El análisis de la cuenta es
necesario para asignar tiempo a fin de elevar al
máximo la productividad en ventas.
 Modelo de un solo factor
Los modelos más fáciles y más utilizados para asignar
el tiempo del vendedor son modelos de un solo factor.
Estos modelos examinan una sola característica del
cliente para llegar a una asignación inicial de visitas de
ventas.

57
 Modelo de cartera
Los modelos de cartera intentan superar las limitaciones de
los modelos de un solo factor al tomar en cuenta múltiples
factores para determinar el atractivo que tengan las cuentas
individuales en un territorio.
Los de cartera ofrecen varios beneficios:
 Ayuda al equipo de ventas a identificar los temas
importantes sobre el cliente y la relación.
 Facilita la comunicación y el intercambio de juicios y
suposiciones entre vendedores y gerentes de ventas.
 Ayuda a aislar vacios de información y establece
prioridades para la recabación y análisis de datos sobre el
cliente.
 Obliga al equipo de ventas a proyectar su pensamiento al
futuro y a considerar direcciones para lograr una
configuración de cartera más deseable.

58
Cobertura del territorio
 Después que los vendedores hayan decidido sus
prioridades acerca de clientes y objetivos de ventas, todavía
les queda el problema de seleccionar una secuencia de
visitas o rutas de ventas que reduzcan al mínimo el tiempo
y los gastos de viajes.
 Las técnicas utilizadas para programas y trazar rutas para
los vendedores han recibido considerable atención de los
científicos de la administración, y el tema se ha llegado a
conocer como el problema del vendedor viajero.
 Una forma sencilla para encontrar la mejor secuencia de
visitas, que a menudo es exactamente tan eficaz para
reducir al mínimo el tiempo y los costos de viajes, se basa
en la consideración de la ubicación del cliente en un mapa
bidimensional.

59
Administración del tiempo personal
 Un aspecto clave de la administración eficaz del tiempo es
reconocer y controlar cosas que tiendan a desperdiciar tiempo.
 A continuación una lista de lo que los vendedores consideran
como los desperdiciadores de tiempo más comunes:
 Interrupciones telefónicas.
 Visitante que llegan de improvisto.
 Carencia de autodisciplina.
 Crisis.
 Juntas.
 Falta de objetivos prioridades y fechas de terminación.
 Tratar de hacer demasiado al mismo tiempo.
 Dejar tareas inconclusas.

60
Organización de la fuerza de ventas
 Mantenimiento: el mantenimiento es necesario para atraer
clientes. Cada uno de los elementos de mantenimiento de
cuenta debe completarse sin necesidad de la presencia del
dueño o gerente de la tienda.
 Algunos de los elementos de cuenta se examinan a
continuación.
 Organización y verificación de las unidades de
mantenimiento de inventario, estén en el lugar adecuado,
que los artículos dañados se hayan quitado, que los
exhibidores estén bien aprovisionados con inventarios de la
trastienda y que todos los exhibidores promocionales estén
localizados promocionales estén localizados en las zonas
de mayor tránsito.

61
 Control de artículos devueltos: el gerente de cuenta llena la
autorización de bienes devueltos para artículos dañados, no vendibles y
mercancía de una sola vez.
 Redacción de pedido: con los datos de las ventas completas del libro de
control de inventarios, el gerente de cuenta escribirá un pedido de
reabastecimiento de inventarios básico y obtendrá la aprobación del
comprador y el número de pedido de compra si se necesita.
 Presentación: la parte de la presentación del procedimiento de visitas
requiere de la participación del propietario, comprador o gerente de la
tienda. Éste es el verdadero propósito de la visita del gerente de cuenta
ya que implica ventas reales de ideas y productos a la cuenta.
 Planeación: se deben planear, presentar y ejecutar grandes eventos
promocionales, que implican desembolso en cooperativas,
asignaciones futuras contra factura y mayor espacio.

ÉTICA EN LAS VENTAS
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

63
Ética de ventas.
 La ética es una preocupación clave para las diarias
relaciones con clientes y empleados. Las decisiones de
marketing éticas alimentan la confianza que mantiene
unidos a compradores y vendedores.
 Las transgresiones a la ética destruyen la confianza y
dificultan o imposibilitan las operaciones comerciales
continuas. Una encuesta reciente de la Roper Organization
descubrió que el 38% de los adultos de hasta 30 años dicen
que la corrupción y el engaño son necesarios para avanzar.
En consecuencia, las empresas deben crear un entorno
ético y proteger de cerca sus intereses para defenderse de
los individuos dispuestos a sacar provecho.

64
 Las empresas deberían adoptar una postura ética y
dictar políticas de marketing sobre ética. A menudo,
los empleados no tienen la suficiente experiencia
comercial como para saber cuál es la decisión correcta
cuando se enfrentan a un dilema de naturaleza ética.
Es muy probable que los empleados busquen en sus
gerentes y colaboradores la señal que les indique cómo
deben comportarse cuando se enfrentan con la
oportunidad de sacar provecho de una situación o
cuando les toca decidir qué es correcto y qué no lo es.

65
Códigos de Ética
 Los códigos de ética son un conjunto de reglas y normas
que describen, de una manera formal, lo que los
especialistas de marketing deben esperar unos de otros. Los
códigos de ética alientan el comportamiento ético
eliminando las oportunidades de comportamiento anti
ético, porque contienen una definición clara de las
expectativas y de los castigos aplicables frente a la violación
de las reglas. Los códigos de ética no son tan específicos
que contemplan todas y cada una de las situaciones, sino
que deben proporcionar pautas generales que permitan
alcanzar las metas y objetivos de la organización de una
manera éticamente aceptable.

66
Formas de
Decisiones
Sobre
Problemas
Éticos.
La ética se ocupa
del efecto de las
acciones sobre el
individuo, la
firma, la
comunidad de los
negocios y la
sociedad en su

67
 Lista de verificación ética
Para ayudar a los gerentes a tomar
decisiones morales difíciles, General
Dynamics recomienda la siguiente
lista de verificación.
 Reconocer el dilema.
 Obtener los hechos.
 Enumerar las opciones del
empleado.
 Son legales?
 Son correctas?
 Son benéficas?
 Tomar la decisión.

69
Estrategias de Ventas.
 Cualquier estrategia de mercadeo, cuenta con varios
factores que se interrelacionan y actúan
conjuntamente. Por ejemplo, cuando una compañía
decide vender únicamente por Internet, deberá
preocuparse por el desarrollo de un website, formas de
pago por comercio electrónico, distribución de
mercancías por correo etc, si decide vender en los
hogares, necesitará mantener una fuerza de
vendedores adecuada, folletos informativos y según el
tipo de actividad que desarrolla deberá establecer
estrategias y procesos.

70
 1- Conocimiento de lo que vendo.
 - La empresa - Servicio - Productos -
Valores personales
 Es necesario organizar los conocimientos de lo que vendemos, por lo que
es importante definir :
 Caracteristicas : Separar y distinguir los atributos que le darán valor a lo
que vendo y proveerán los medios que permitan ofrecer beneficios al
cliente.
 Caracteristicas son los valores significativos específicos de lo que
vendemos, ya sea productos o servicios, que destaquen su valor para el
usuario.
 Debemos distinguir las características genéricas o comunes para todos
los clientes y las especificas, si las hay , para cada propuesta.
 Beneficios : Es lo que ganara el cliente con cada característica en
términos de satisfacción de sus necesidades. Por ejemplo ahorrar o
ganar dinero , obtener un mejor servicio, aumentar su producción,
mejorar su seguridad, ahorrar tiempo, etc.

71
 2- Conocimiento de aquello contra lo que vendo
 Es importante descubrir los reales intereses de las
personas compradoras, para poder definir la
competencia con la cual nos encontraremos. Dicha
competencia podrá ser de diferente naturaleza.
 Resistencia a innovar
 Utilizar su dinero para otro fin que lo gratifique más.
 Productos y servicios de la competencia.
 Que debo conocer sobre aquello contra lo que vendo.
 Se debe determinar las fortalezas y debilidades en
función de la competencia y beneficios que obtendrá
por adquirir el producto y si comprende dichos
beneficios.

72
 3- Reunir información sobre el cliente y determinar sus necesidades.
 Es importante reunir información detallada sobre el cliente :
 Situación del sector al que pertenece. Situación económico financiera y
comercial . Planes de expansión y diversificación. Actividades de la
empresa. Procesos y tecnología. Instalaciones y equipos. Integrantes del
equipo de compras, su ubicación en el organigrama. Nivel de
conocimientos sobre los productos a ofrecer. Nivel de aspiraciones y
necesidades en relación con la oferta. Procesos de compras, criterios de
decisión, frecuencia de compras. Competencia : Participación en la
empresa, Frecuencia de visitas, precios y condiciones, plazos de entrega,
servicios ofrecidos, etc.
 Planear la acción de ventas.
 Planear la solución a proponer. Fijar los objetivos. Fijar el programa de
realizaciones con metas parciales. Determinar los beneficios para el
cliente. Seleccionar las características a enfatizar. Prever las objeciones y
como superarlas. Desarrollar las pruebas.

73
Estrategias de contratación.
 Vendedores con experiencia o novatos: el asunto estratégico de si
contratar vendedores con experiencia o novatos es similar a la decisión
de comprar o hacer que confrontan los fabricantes.
 Algunas firmas prefieren una estrategia de contratación de personal sin
experiencia, porque a esas personas se les puede contratar por un
sueldo relativamente bajo. La gente joven y sin experiencia es más fácil
de capacitar y se le puede enseñar a ejecutar sus responsabilidades de
ventas como lo dicte la empresa, mientras que a los vendedores con
experiencia a menudo se les debe desprogramar para eliminar técnicas
inapropiadas aprendidas en la venta de otros productos.

74
PRESUPUESTO DE VENTAS
 Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.
Componentes:
· Productos que comercializa la empresa.
· Servicios que prestará.
· Los ingresos que percibirá.
· Los precios unitarios de cada producto o servicio.
· El nivel de venta de cada producto.
· El nivel de venta de cada servicio.
Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del
presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas, si este pronóstico a sido
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal
serian muchos mas confiables, por ejemplo:
Él pronóstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:
· Producción
· Compras
· Gastos de ventas
· Gastos administrativos

75
• Diseñar programa de mercadotecnia
• Establecer niveles de desembolso para publicidad y promoción
• Pronosticar ventas.
• Estimar el costo de las ventas personales necesarias para alcanzar
las metas de ventas
• Comprar los desembolsos reales con los planes
•Revisar las
categorías de
desembolsos
•Solicitar los fondos
adicionales que se
requieran.

76
¿En Dónde gastarlo?
Los gerentes de ventas establecen cifras
metas para las diversas categorías de
gastos de ventas para cada periodo de
planeación. La meta es mantener los
desembolsos actuales o por debajo de las
cifras presupuestadas para asegurar que
se alcancen los objetivos financieros
globales.
Los gastos son :
 sueldos, comisiones y bonificaciones
de la fuerza de ventas.
sueldos, comisiones y bonificaciones
del gerente de ventas.
Seguridad social.
Planes de jubilación.
Automóvil.
Viajes, comidas alojamiento y
entrenamiento.

ESTIMACIÓN DE LOS
POTENCIALES Y PRONÓSTICOS
DE VENTAS

78
Potencial del mercado
 El potencial del mercado es un estimado de la demanda máxima en un
periodo con base en el número de usuarios potenciales y la tasa de
compras.
 Estimación del potencial.
Todos los estimados del potencial se basan en dos componentes claves,
que son el número de posibles usuarios del producto y la tasa máxima
de compras esperadas.
 Los potenciales geográficos pueden ser muy utililes para tomar
decisiones acerca de la asignación de vendedores. Los que saben en
dónde están ubicados los clientes potenciales pueden hacer una mejor
labor a la hora de diseñar territorios de ventas y organizar promociones
para llegar a los mercados meta.

79
Método de índice del poder de compra (BPI)
Los potenciales del mercado para bienes de consumo suelen estimarse al construir
índices a partir de datos económicos básicos.
Este índice combina estimados de población, ingresos y ventas detallistas para dar
un indicador compuesto de la demanda de consumo en estados específicos, áreas
metropolitanas, etc.
El índice del poder de compra para un área particular (i) se calcula con la siguiente
fórmula:
BPI= 5Ii+3Ri+2Pi
10
Ii = % de ingresos personales disponibles en el área i.
Ri = % de ventas al menudeo en el área i.
Pi = % de población en el área i.

80
Pronóstico de Ventas Subjetivo.
El pronóstico de ventas se
ocupa de pronosticar los
niveles futuros de la
demanda. Estas proyecciones
son vitales para propósitos de
presupuestos y planeación.
Pronóstico de
Venta
Presupuesto de
ventas
Presupuesto del
costo de los bienes
vendidos
Presupuesto de
entradas
Presupuesto de
producción
Declaración de
utilidades y perdidas
presupuestadas
Presupuesto de
gastos de ventas
y administración
Presupuestos de
manos de obra
directa, materiales y
gastos indirectos

81
Tipos de pronósticos de ventas
 Se tienen dos tipos de pronósticos de ventas aquellos
basados en datos históricos y aquellos para los cuales
no se dispone de cifras pasadas.
Jurado de la opinión
ejecutiva: esta
técnica consiste en
solicitar el juicio de
un grupo de gerentes
experimentados para
dar estimados de
ventas para
productos
propuestos y
actuales.
Encuestas al
consumidor:
Contactan a una muestra
de compradores
(mediante entrevistas
personales, teléfono o
cuestionarios por correo)
para evaluar qué
productos y cantidades
esperan comprar en un
periodo futuro.

83
Principios de la organización
 La organización del esfuerzo de ventas ha sido
tradicionalmente una de las áreas más descuidadas de
la administración de la fuerza de ventas.
 Con demasiada frecuencia la estructura de la fuerza de
ventas evoluciona con el tiempo, se agregan capas de
supervisión y especialistas de asesoría para resolver
problemas particulares que puedan presentarse.

84
Estabilidad y
continuidad
Aunque las organización
de ventas están compuestas
por seres humanos, el
enfoque organizacional
deberá recaer en las
actividades, no en las
personas.
Para lograr estabilidad y
continuidad, las
actividades deberán
organizarse en busca del
logro más eficaz y eficiente
de objetivos de
rendimiento.

85
Tramo de control:
Se refiere al número de
subordinados que son supervisados
pro cada gente.
El establecimiento de un tramo de
control ideal depende de los
productos que se vendan, la
experiencia de los vendedores, los
mercados cubiertos y las
circunstancias especiales que
rodeen a cada firma.
Centralización y descentralización:
Con una operación sumamente
centralizada, las actividades de
reclutamiento, selección, capacitación,
compensación, motivación, y
evaluación de los vendedores están
todas bajo el control de las oficinas
centrales.
En la organización completamente
descentralizada, los gerentes de ventas
de campo tienen los recursos y la
responsabilidad de ejecutar estas
actividades.

86
Especialización
La motivación básica que sustenta
la especialización de la fuerza de
ventases acrecentar la
productividad al alentar a los
vendedores a convertirse en
expertos en ciertas tareas:
Productos
Cliente
Geográfica
Funcional

87
Telemercadotecnia
 Se refiere a contactos con los clientes mediante
tecnología de telecomunicaciones para las ventas
personales sin contacto cara a cara.
 Ventajas: una razón de la creciente aceptación de la
telemercadotecnia es que les permite a las empresas
hacer visitas de ventas eficaces en cuanto a costos,
especialmente a cliente pequeños.

88
Alcance de la Telemercadotecnia
Servicio al cliente
Búsqueda y
calificación de
prospectos
Apoyo a ventas
Publicidad y
promoción

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DE PERSONAL

90
RECLUTAMIENTO
 El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo
proceso: consecución de recursos humanos para la organización. El
reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención, de
incremento en la entrada; es, por tanto, una actividad positiva y de
invitación. La selección es una actividad de impedimentos, de escogencia,
de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por
consiguiente, restrictiva.
Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera selectiva,
mediante varias técnicas de divulgación, a candidatos que cumplen con
los requisitos mínimos que el cargo exige; en la selección se escogen entre
los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de
adaptarse al cargo ofrecido.
El objetivo especifico de la selección es escoger y clasificar los candidatos
más adecuados para satisfacer las necesidades de
la organización.
http://www.monografias.com/trabajos10/seper/seper.shtml

91
Entorno de reclutamiento.
 Se debe considerar el entorno en que habrán de
moverse. Los límites del ese entorno se originan en la
organización, el reclutador y el medio externo, de los
cuales los elementos más importantes son:
· Disponibilidad interna y externa de recursos
humanos.
· Políticas de la compañía.
· Planes de recursos humanos.
· Prácticas de reclutamiento.
· Requerimientos del puesto.

92
Requisitos del puesto:
 El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A niveles
intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la
capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de
comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una característica crucial.
Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una
persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su
capacidad profesional.
Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la
única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempeñar este puesto:
· ¿Qué es necesario hacer?
· ¿Qué es necesario saber?
· ¿Qué es necesario aprender?
· ¿Qué experiencia es realmente relevante?
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm

93
 Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos
que por lo común son poco flexibles. El costo de
identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser
considerable para la organización.
 Incentivos:
Las compañías modernas no solamente promueven sus
productos, también venden su imagen laboral, con
incentivos y programas que les dan un margen de
ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos
humanos.

94
Canales de reclutamiento.
 Los canales más usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de
amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En nivel ejecutivo, se utilizan los
servicios de las agencias "cazadoras de talentos".
La información proveniente de amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le sigue
en precisión la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar
empleo. Por regla general, las personas que están en busca de un empleo utilizan más de
un canal.
Candidatos espontáneos:
Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar
trabajo o envían por correo su currículum vitae. Las solicitudes que se consideran de
interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado
tiempo para que se las considere válidas (un año).

95
SELECCIÓN DE PERSONAL
 Una vez que se dispone de un grupo idóneo de
solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da
inicio al proceso de selección, que implica una serie de
pasos que consumen cierto tiempo.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos
específicos que se emplean para decidir qué
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia
en el que una persona solicita un empleo y termina
cuando se produce la decisión de contratar a uno de los
solicitantes.

96
 Paso 1: recepción preliminar de solicitudes.
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y
los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita
entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de empleo.
Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos
contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista.
 Paso 2: Pruebas de idoneidad.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con
frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.
Validación de pruebas:
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto
relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más
efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el
desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para
fines de selección.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la
demostración práctica y el racional.

97
 Paso 3: entrevista de selección.
Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto
que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales:
¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han
solicitado el puesto?
Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su
flexibilidad.
Paso 4: verificación de datos y referencias.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el
campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los
antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial
cuando describen aspectos negativos.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran
medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en
que se encuentra, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy
extendida.
 Paso 5: examen médico.
Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, por las
siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de accidentes y para el
caso de personas que se ausentarán con frecuencia.
El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a
diferentes grupos de adultos.
 Paso 6: entrevista con el supervisor.
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en último término la
responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados.

98
 Paso 7: descripción realista del puesto.
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura
posición, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a
cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos
que se van a utilizar.
 Paso 8: decisión de contratar. La decisión de contratar al solicitante
señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta
responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento
de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la
organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una
inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato
idóneo para otro puesto.
 Resultados y retroalimentación.

100
 La capacitación propiamente tal consiste en: 1) explicar
y demostrar la forma correcta de realizar la tarea; 2)
ayudar al personal a desempeñarse primero bajo
supervisión; 3) luego permitir que el personal se
desempeñe solo; 4) evaluar el desempeño laboral y 5)
capacitar a los trabajadores según los resultados de la
evaluación. Es posible que haya que repetir estos pasos
varias veces antes de que un trabajador capte
correctamente lo que debe hacer. Cuando el trabajador
ha asimilado el material, este puede 6) afianzar sus
conocimientos capacitando a otra persona.

101
 Durante la capacitación del personal, es necesario: 1)
evaluar constantemente el nivel de comprensión; 2)
adecuar el nivel de capacitación a los participantes; 3)
presentar un número limitado de conceptos por vez; 4)
separar las tareas de aprendizaje en varios conceptos
simples; 5) involucrar a todos los trabajadores (para que
todos participen activamente, no sólo observar la
demostración de un individuo); 6) usar material visual
(como muestras de fruta defectuosa) y 7) estimular a los
participantes para que hagan preguntas sobre el tema.
Como en cualquier circunstancia relacionada con el
aprendizaje, los trabajadores van a sentirse mejor si el
supervisor o entrenador es amable y muestra paciencia. Los
elogios honestos y merecidos también ayudan.

104
¿Cuándo son necesarios los territorios?
 Un territorio se define como aquellos clientes ubicados
en una determinada área geográfica que son asignados
a un vendedor.
 Sin en cambio los territorios son buenas estrategias
para algunas empresas mientras que para otros no lo
son

105
Porque usar
territorios
de ventas
Procedimientos
para el diseño
de territorios
Diseño de
territorios por
computadora
Asignaciones y
ajustes de
territorio
Como se crea un territorio
¡Se debe tener presente que el tiempo para vender es un recurso limitado y
costoso!

106
¿Porqué usar territorios?
 El principal beneficio que se deriva de usar territorios
es mejor cobertura del mercado.
 Los vendedores se responsabilizan
 Los vendedores ahorran costos en transporte
 Se tiene mejor evaluación y control de los vendedores

107
Área de comercio esfuerzo actual esfuerzo
recomendado
Andy 1 10 4
2 60 20
3 15 7
4 5 2
5 10 3
total --------- --------- ---------
100 36
1

108
¿cuando son innecesarios los territorios?
 Los territorios no son
esenciales cuando los
vendedores contactan a sus
clientes de modo no
frecuente y pasan gran parte
de su tiempo en busca de
clientes nuevos

109
Procedimientos para el diseño de territorios
Sucesos que activan ajustes
en territorios de ventas.
Funciones consolidación de
división, rotación
de personal de fuerza de
ventas reubicaciones de la
planta, cambios en la
línea de producto
Seleccionar unidades
de control geográfico
Asignar vendedores
A los nuevos
territorios
Comparar territorios en
cuanto A criterios
de asignación
Escoger puntos
de partida
Decidir los criterios
de la asignación
Combinar unidades de
control Adyacentes
a puntos de partida
Revisar
fronteras
Territoriales
Para equilibrar
La carga de
Trabajo
Y el potencial

110
Decisión sobre criterios de asignación
 Número de clientes potenciales
 Potencial (número de cuentas o BPI)
 Tamaño (millas o kilómetros
cuadrados)
 Ríos
 Lagos
 Montañas
 carreteras

111
Elección de puntos de partida
 La residencia del vendedor
 Ciudad
 Ubicación geográfica
central

112
Comparación de territorios de venta
Territorio potencial medido número de condados
por la población
1 1124897 47
2 1129290 27
3 1131137 43

113
Diseño de territorios por computadora
 Condados, códigos postales, o
zonas del censo.
 Información sobre los criterios de
asignación
 Estimados del número ideal y la
ubicación de los centros de
partida de ensayo
 Obstáculos naturales

114
Asignaciones y ajustes de territorio
 La residencia actual
 Experiencia de los
vendedores
 El tamaño de los territorios
 la mezcla de los clientes en
cada territorio

116
Motivación de los vendedores

117
¿que es la motivación?
 El impulso para iniciar acción sobre una tarea
 El impulso para poner es esfuerzo suficiente
 La persistencia para realizar un esfuerzo durante un
lapso para cumplir o superar los objetivos.

118
Porque la preocupación
Por la motivación
De la fuerza de ventas
Teorías de motivación
Programas de reconocimientos
cuotas Programas de incentivos

119
Por que es necesaria la motivación
 Los vendedores de campo pasan
continuamente del regocijo por haber logrado
una venta a la decepción asociada por el
rechazo
 Por la poca supervisión en su trabajo
 Convencerlos de que su producto es mejor que
el de la competencia

120
Motivadores relacionados con la fuerza de ventas
modelo de la jerarquía de necesidades de Maslow
Autorrealización
Necesidades de estima
Necesidades sociales y de pertenencia
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas básicas
Tareas retadoras que requieren creatividad
Programas de reconocimiento
Club del presidente para vendedores
de 1 millón
Seguridad laboral y prestaciones
Sueldos y bonificaciones en efectivo

121
Valencia
Importancia de recibir
Mas de ciertas recompensas
Instrumentalidad
Probabilidad de que
El mayor desempeño
Conduzca a mas recompensas
Expectativa
Probabilidad de que el mayor
Esfuerzo conduzca a
Un mayor desempeño
recompensas
desempeño
esfuerzo
Sistema de teoría de la
expectativa

122
Valencia de la recompensa
 Lo mucho que los vendedores deseen una
recompensa influirá también en su motivación
para desempeñarse

123
Teoría de la meta
 Las metas difíciles si son aceptadas conducirán a un
mayor desempeño que las metas fáciles o moderadas
 Las metas difíciles y especificas si son aceptadas
conducirán a un desempeño laboral todavía mas alto
que las metas generales de “Haga lo mejor que pueda”
o la ausencia de metas.

124
Objetivos de la retroalimentación.
 La retroalimentación de la gestión es un
instrumento que busca el mejoramiento y
desarrollo de los empleados
A. adquirir los derechos de carrera
B. Conceder estímulos a los empleados
C. Participar en concursos de ascenso
D. Formular y garantizar la participación en programas de capacitación
E. Otorgar becas y comisiones de estudio
F. Evaluar los procesos de selección
G. Determinar la permanencia en el servicio

125
Etapas de carrera
 La motivación varia de acuerdo con la edad y
experiencia del vendedor
 Los vendedores pasan por cuatro etapas
 Etapa de exploración
 Etapa de establecimiento
 Etapa de mantenimiento
 Etapa de separación

126
Etapa de exploración
 ¿que quiero hacer para el
resto de mi vida?
Etapa de establecimiento
 Se procura progresar en
el trabajo

127
Etapa de mantenimiento
 Al rededor de los cuarenta
años de edad la gente
comienza a reflexionar
sobre sus logros pasados y
revalúa las elecciones de
carrera que hallan hecho
Etapa de separación
 Para la gente que se acerca ala jubilación inminente este
periodo de transición les ayuda a enfrentar sentimientos de
perdida de enfoque y acostumbrarse a los sentimientos
inevitables de que al jubilarse ya no estarán haciendo una
contribución

128
Técnicas de auto administración
Auto vigilancia
Establecimiento
de meta
Control del
estímulo
Administración
de
consecuencias
Ensayos
auto
contratación
Observar y registrar la
conducta
Establecer objetivos para
el cambio conductual
Modificar antecedentes
de la conducta
Practica sistemática de la
conducta deseada
Especificar la relación
entre conductas y sus
consecuencias
Se pueden usar diarios,
diagramas etc.
Debería ser especifica y con
un horizonte temporal corto
Puede implicar introducir o
remover instigadores
Puede implicar reforzamiento
castigo o extinción
Puede ser encubierta o
visualizada
Puede implicar compromiso
público

129
Cuotas
 Ayudan ala administración a motivar alos vendedores
 Señalan a los vendedores hacia donde dirigir sus
esfuerzos
 Proporcionan estándares para la evaluación de sus
esfuerzos
Tipos de cuotas
 Por venta
 Por utilidades
 Por actividad

130
Programas de incentivos
 Metas y momento oportuno
 Tema del concurso (declaración unificadora)
 Premios (efectivo, mercancía selecta, mercancía de
catalogo, viajes)
Programas de
reconocimientos

REMUNERACIÓN PARA
LOS VENDEDORES

132
Establecimiento
de metas
Elección de
métodos
Establecimiento
De niveles
De retribución
Selección de planes
de gatos y
prestaciones
Montaje del plan

133
Las metas definen los planes de
remuneración
 La remuneración es una de las
herramientas más importantes
que se usa para motivar y retener a
los vendedores de campo. Sin
embargo el diseño de los planes de
remuneración tiende a ser un
proceso derivado más que uno
principal.

134
 Los representantes de ventas prefieren concentrarse en
pequeños pedidos que pueden obtener rápidamente, en vez
de gastar tiempo en trabajar el pedido grande.
 Sin embargo los pedidos pequeños tienen costos más
elevados de procedimiento y entrega.
 El distribuidor necesita un plan que mantenga los márgenes
de utilidad bruta y que alcance también sus metas de
utilidades netas. Para alcanzar ambos objetivos, el
distribuidor debe crea un plan que vincule las tasas de
comisión con la utilidad neta y el tamaño de pedido.

135
Establecimiento de objetivos
 Las metas más comunes para los
programas de remuneración de
venta se derivan de los planes
estratégicos del mercadotecnia. Esto
casi siempre incluyen objetivos tales
como aumento de las ventas,
utilidades y participación del
mercado.
 Algunos gerentes creen que el
diseño del plan de remuneración
correcto es la única forma para
administrar con éxito una fuerza de
venta.
 Un buen plan de remuneración
puede facilitar la labor de reclutar y
retener a empleados eficiente.

136
Los efectos del tiempo
 Así como las necesidades cambian, las metas de los
programas de remuneración también deben
cambiar con el tiempo.
 Por ejemplo, los ingresos por ventas son cruciales
para la supervivencia de una firma joven y sus
recursos financieros por lo general son limitados.
En este caso la organización puede escoger planes
de comisión para recalcar las ventas inmediatas y
reducir al mínimo los costos fijos.

137
Equilibrio de las necesidades
 Los gerentes de ventas se enfrentan al reto de
diseñar planes de remuneración que satisfagan las
metas de la firma así como las necesidades de la
fuerza de ventas y de los clientes.
 Algunas situaciones de ventas exigen que los
vendedores ejecuten servicios especiales para los
clientes antes y después de la venta, pero es más
probable que estas actividades se lleven a cabo
cuando los vendedores reciban un sueldo que
cuando reciban comisiones directas.

138
Componentes básicos de las ventas y de los clientes.
Sueldo
Comisiones
Pagos de
Incentivos
Concurso de
ventas
Beneficios
personales
•Motivar el esfuerzo en
actividades secundarias a las
ventas
•Motivar el nivel alto de esfuerzo
de ventas
•Alentar el éxito en ventas
•Dirigir el esfuerzo hacia
•objetivos estratégicos
•Estimular el esfuerzo adicional
dirigido a objetivos específicos
De corto plazo
•Satisfacer las necesidades
de seguridad de los vendedores

139
Métodos de remuneración
 La elaboración de un programa es más que una ciencia, y
los gerentes de ventas sienten la necesidad de revisar o
alterar con regularidad los planes de remuneración a fin
de acrecentar la eficacia de los mismos.
 Los planes de remuneración deben adaptarse a los
cambios que ocurran dentro del ambiente competitivo.

140
 Sueldo directo
Una forma antigua y conocida de remuneración para los vendedores
consiste en pagar una cantidad fija en cada período de pago.
El sueldo directo recompensa personal por el tiempo que dedican a las
responsabilidades y al desempeño del trabajo.
Los principales beneficios del sueldo son el mayor control sobre los niveles
de sueldo y generalmente una remuneración mas baja para los
vendedores de campo.
Asimismo, con un plan de sueldos, éstos son un costo fijo para la firma y la
proporción de gastos de sueldos tiende a disminuir conforme aumentan
las ventas. Otra ventaja del sueldo, es que permite el máximo control
sobre las actividades de los vendedores.

141
Limitaciones
 A pesar de la gran aceptación de los planes de
remuneración mediante sueldos, éstos tienen algunas
desventajas. La critica que se oye con más frecuencia de
vendedores y gerentes es que estos planes no
proporcionan incentivos poderosos para un esfuerzo
extra. Aun cuando se hagan ajustes en los sueldos para
recompensar el desempeño.
 Si el plan de remuneración no se vigila los planes de
sueldo tenderán a pagarles en exceso a los miembros
menos productivos de un equipo de ventas, y pueden
surgir problemas de personal cuando los nuevos reclutas
ganen casi tanto como los vendedores experimentados.

142
 Comisión directa
Los vendedores con planes de comisión reciben un
porcentaje de las ventas o la utilidad bruta que ellos
mismos generan. El plan de comisión directa
recompensa a los vendedores por sus logros más
que por su tiempo o esfuerzo. Asimismo, los
vendedores a quienes se pagan comisiones
típicamente ganan más dinero que con otros
programas de sueldos.

143
 Ventajas
Los planes de comisión directa fomentan la
independencia de acción y proporcionan el
incentivo máximo posible. Son fáciles de
entender y es relativamente sencillo calcular las
percepciones para un individuo.
Como los costos de ventas son enteramente
variables, la firma no reserva tanto dinero en su
organización cuando las ventas declinan o caen
para satisfacer objetivos de crecimiento. Las
comisiones se pagan en el momento cuando se
reciben los ingresos de modo que hay beneficios
definidos de flujo de efectivo.

144
 Problemas
A pesar de algunas ventajas obvias, la comisión
directa tiene varias desventajas.
El principal problema es que los gerentes de ventas
tienen poco control sobre los vendedores a
comisión y es probable que se descuiden las
actividades secundarias a las ventas.
La rotación de personal puede volverse excesiva
entre vendedores a comisión cuando las
condiciones del negocio son malas, ya que tienen
poca lealtad hacia la empresa.

146
Liderazgo
 El liderazgo ha sido definido como la "actividad de
influenciar a la gente para que se empeñe
voluntariamente en el logro de los objetivos del
grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño,
un sector de la organización, una organización, etc.

147
Habilidades
de liderazgo
Delegación de
poder
Visión
Comprensión
de sí mismo
Intuición
Congruencia
de valores

148
ESTILOS DE LIDERAZGO
Apoyo
Institución
personal
Delegación Dirección
Alta
Baja
Alta

149
BIBLIOGRAFÍA
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