Gestion de compras

GESTIÓN DE COMPRAS
EN EL PEQUEÑO
COMERCIO
Código: MF2106_2
Asociado a la Unidad de Competencia: UC2106_2: Garantizar la capacidad de respuesta y
abastecimiento del pequeño comercio
Presentado por:
Fernando Fernández Urrizola
Determinar las necesidades de compra y reposición de productos de pequeños comercios, a partir de
distintos escenarios de previsión de ventas, tendencias, capacidad del punto de venta, rotación, stock
disponible y coste de distintos tipos de productos. Aplicar técnicas de compra en la selección de
proveedores y negociación de las condiciones de adquisición del surtido de productos de pequeños
comercios. Elaborar la documentación relativa al proceso de aprovisionamiento de productos,
especificando cantidades y condiciones de suministro y procedimientos de tramitación utilizados
habitualmente con proveedores y centrales de compra en pequeños comercios. Aplicar técnicas de
organización y gestión en el aprovisionamiento y almacenaje de productos en pequeños comercios, que
aseguren la capacidad de respuesta y conservación del surtido de productos, utilizando aplicaciones
ofimáticas: Analizar la rentabilidad de productos-tipo de pequeños comercios, utilizando ratios e
indicadores sencillos de ventas, manteniendo y actualizando un surtido de productos competitivo, de
calidad e innovador.

Contenidos
1. Planificación de compras en el pequeño comercio: – Objetivos de la planificación. –
Fases del ciclo de compras. – Criterios de aprovisionamiento en el pequeño comercio. –
Previsión de compras y ventas • Tasas de crecimiento • Tendencias y variaciones en la
demanda – Ratios de gestión de pedidos y control de stocks: • Índice de cobertura • Índice
de rotación • Índice de rotura de stocks • Otros ratios
2. Técnicas de negociación con proveedores: – Acuerdos con proveedores: el contrato de
suministro – Técnicas de comunicación y negociación con proveedores – Instrumentos de
negociación con proveedores • Precios • Cantidades • Rappels • Descuentos por pronto
pago • Condiciones de entrega • Condiciones de pago • Operaciones promocionales –
Centrales de compra. – Internet como herramienta de búsqueda de proveedores y canal
de compra
3. Gestión administrativa de pedidos: – Realización de pedidos a través de medios
presenciales y telemáticos • Órdenes de compra • Pedidos • Avisos de envío/recepción •
Albaranes de entrega • Facturas – Especificaciones de producto – Ofertas – Detección de
errores en el proceso de compra y realización de ajustes – Organización material y
administrativa de la documentación
4. Almacenaje y gestión del aprovisionamiento del pequeño comercio: – Organización del
almacenaje en pequeños comercios. • Materiales y equipos de manipulación de productos
• Riesgos y accidentes habituales en el almacenaje, colocación y reposición de productos •
Ergonomía y equipos individuales de protección en la manipulación de productos –
Recepción de mercancías y productos – Sistemas de codificación de productos • Etiquetas
electrónicas • Registro de productos en el TPV – Gestión de stocks • Análisis de stocks •
Costes y valoración de stocks • Determinación del stock de seguridad – Recuento e
inventario de productos – Aplicaciones ofimáticas de aprovisionamiento y almacén para
pequeños comercios
5. Análisis y gestión del surtido de productos en el pequeño comercio: – Seguimiento y
gestión de ventas • Índices de venta • Rentabilidad – Ratios para la gestión de productos •
Índice de circulación • Índice de atracción • Índice de compra • Tasa de marca • Ratio de
productividad del lineal • Índice de rentabilidad del lineal • Ratio de beneficio del lineal •
Índice de rentabilidad del lineal desarrollado • Rendimiento del lineal. – Detección de
productos obsoletos y poco rentables – Incorporación de innovaciones y novedades a la
gama de productos

Contenidos
1. Planificación de compras en el pequeño comercio: – Objetivos de la planificación. –
Fases del ciclo de compras. – Criterios de aprovisionamiento en el pequeño comercio. –
Previsión de compras y ventas • Tasas de crecimiento • Tendencias y variaciones en la
demanda – Ratios de gestión de pedidos y control de stocks: • Índice de cobertura • Índice
de rotación • Índice de rotura de stocks • Otros ratios
Introducción
Hay que distinguir entre compras y aprovisionamientos. Se diferencia en que las compras
forman parte del aprovisionamiento:
* Compras: adquirir bienes y servicios que la empresa necesita del exterior,
garantizando el abastecimiento de las cantidades necesarias en el momento preciso y en las
mejores condiciones posibles de calidad y precio.
* Aprovisionamiento: conjunto de operaciones que realiza una empresa para
gestionar de la mejor f horma posible los materiales y artículos necesarios para su
funcionamiento:
• Determinar o decidir cuáles son sus necesidades futuras.
• Planificación temporal de las necesidades
• Expresión de las necesidades en términos adecuados.
• Buscar en el mercado qué proveedores existen que nos pueden
suministrar unos productos capaces de satisfacer las necesidades de
las compras.
• Compra de los productos que necesitamos
• Comprueban que los productos recibidos se ajustan a las condiciones
previamente pactadas.
• Pago de los productos que recibe.
Las compras comienzan cuando la empresa busca en el mercado los productos necesarios
para satisfacer sus necesidades, y termina cuando cesan los derechos y obligaciones
establecidos entre comprador y vendedor.
AAPROVISIONAMIENTOPROVISIONAMIENTO = C= COMPRASOMPRAS + A+ ALMACENAMIENTOLMACENAMIENTO + G+ GESTIÓNESTIÓN DEDE SSTOCKTOCK
Existen 3 principios básicos de la gestión de compras, son:
1º)1º) Organización:Organización:
Organizar el servicio de compra
con el fin de ejercer su función de una
forma más eficaz. Para ello, cada
componente deberá tener definidas sus
misiones y tareas, así como sus objetivos y
responsabilidades.
2º) Previsión:2º) Previsión:
Implica definir y desarrollar técnicas de compras. Y, en definitiva, estudiar en el
mercado qué proveedor existe, los precios de los productos que necesitamos y cuál es su
evolución y los objetivos de ahorro.

3º) Control:3º) Control:
Establecer un sistema de control sobre las actividades del servicio de compras que
permita contrastar los logros con los objetivos establecidos. También tiene en cuenta cuál
es el coste general de obtener esos objetivos. Se construye un banco de datos sobre los
productos y sus costes sobre los proveedores y los servicios prestados, cuantificando los
niveles de calidad, de precio, servicio y entrega.
1.-Planificacion de compras en el pequeño comercio
La compra es aquella operación que involucra todo el proceso de ubicación de proveedor o
fuentes de abastecimiento, adquisición de materiales a través de negociaciones de precio y
condiciones de pago con el proveedor elegido y la recepción de las mercaderías
correspondientes para controlar y garantizar el suministro de la adquisición.

Para aclarar el concepto antes analizado, debes tener presente que existen características
propias de todo proceso de compras, las cuales te detallamos a continuación:
a. Función de Compras: Es aquella que relaciona a las distintas áreas de la Empresa con
los diferentes proveedores externos, es decir, el Departamento de Compras o
Encargado de Compras, es el intermediario para cubrir las necesidades de la Empresa
con sus proveedores.
b. Importancias de Compras: Se manifiesta principalmente en asegurar el
abastecimiento normal de las necesidades de insumos y materiales de la empresa.
Además la colaboración en la administración de los recursos materiales y financieros
de la Empresa, es decir, saber a quién, cómo y cuándo comprar, puede traer consigo
mayores economía y ganancias para la Empresa.
c. Organización de Compras: Todas las Empresas son diferentes por lo tanto sus
necesidades también van a ser diferentes, ya sea por su giro, tamaño, organización y
situación geográfica. Dentro de todas la diferencia, podemos, establecer algunas
semejanzas entre ellas como son: La actividad de compra puede ser centralizada o
descentralizada, las cuales tienen sus ventajas o desventajas.
1. Organización Centralizada:
Es aquella en que todas las compras de la empresa se concentran en el departamento,
sección o encargado de compras.
Las ventajas de este sistemas son:
• Obtención de mayores ventajas y
descuentos de los proveedores por
compras en grandes cantidades.
• Calidad uniforme de los materiales
adquiridos.
• Mayor especialización de los
compradores.
• Organización de los procedimientos de
compras.
Las desventajas de este sistema son:
• Poca flexibilidad.
• No siempre atiende a las necesidades locales, cuando los diferentes organismos de la
empresa se encuentran geográficamente dispersos.
2. Organización Descentralizada:
Es aquélla en que cada unidad dispersa de la empresa tiene sus propios encargados de
compras para atender sus necesidades especificas y locales.
Las ventajas de este sistema son:
• Mayor conocimiento de los proveedores locales.
• Mejor atención de las necesidades específicas de cada unidad de la Empresa.
• Agilidad en las compras.
Entre las desventajas más importantes se destacan:
• Permite un menor volumen de compra.

• No permite aprovechar las ventajas y descuentos de los proveedores.
• Falta de esquematización en los procedimientos de compra.
• Poca uniformidad en la calidad de los materiales comprados.
• Ausencia de compradores especializados.
Objetivos de la planificación
Planificar las compras significa definir
Qué necesita la organización, cuánto y para cuándo lo necesita, dentro de un período de
tiempo determinado. Además en la planificación se identifican los proveedores potenciales
de cada compra y una estimación de sus principales parámetros, tales como precio, plazos
de entrega, calidad, etc.
También se programan con anticipación las compras requeridas, lo que permite organizar de
mejor manera el trabajo al interior de la unidad de abastecimiento
Fases del ciclo de compras.
Las cinco etapas principales de un ciclo de compras:
1. Análisis de las Solicitud de Compras.
2. Investigación y Selección de Proveedores.
3. Negociación con el Proveedor (seleccionado).
4. Acompañamiento de Pedido (Follow-Up).
5. Control de la Recepción del Material Comprado.
Análisis de la solicitud de compra
Corresponde a la primera etapa del ciclo de compras y comienza cuando el organismo
encargado de adquisiciones recibe la solicitud de compras, emitida por el área de punto o
sección que requiera un determinado producto.
El organismo de compra efectúa el análisis del pedido, para conocer los antecedentes
del material requerido tales como: Especificaciones, cantidades requeridas, época adecuada
para su recepción entre otros.
Debes tener muy en claro que en muchas empresas, las solicitudes de compras, se hacen

llegar al organismo encargado a través de un listado que además de contener los
antecedentes del material requerido, también lleva otros datos como son: Ficha de última
compra, Nombre del proveedor, Cantidad comprada y Precio de venta.
En esta primera etapa, el organismo de compras debe planear sus actividades de tal modo
que pueda atender las solicitudes de compras recibidas, y proveer las compras. Como una
forma de facilitar esta tarea, éste organismo
mantiene un fichero o block de datos sobre los
materiales necesarios para la empresa y a la vez un
fichero de proveedores para cada tipo de material
Los siguientes esquemas te muestran ejemplos de
programación de materiales para compra y ficha de
historia de cada material.
Investigación y selección de proveedores
Ésta es la segunda etapa del ciclo de compras la que podemos dividir en dos partes: La
Investigación y La Selección de los Proveedores.
• La Investigación: Consiste en investigar y estudiar los posibles proveedores de los
materiales requeridos. Esta investigación la realiza el organismo encargado de
compras y parte con la verificación de los proveedores ya registrados. Debes tener
claro que muchos proveedores buscan las empresas a través de sus ejecutivos de
ventas correspondientes y en la actualidad, vía Internet (e-mail, correo electrónico);
estos para ser calificados para posibles consultas, envían datos para su registro, como
nombre, dirección, capital social, productos o servicios ofrecidos, referencias de los
clientes, etc.
Es necesario recordar que Proveedores son las empresas que producen las materias primas e
insumos necesarios y que los venden.
Como ya viste en la etapa anterior, el organismo encargado de compra debe tener un banco
de datos acerca de los proveedores ya registrados, que contengan antecedentes de los
abastecimientos realizados y las condiciones en que se negoció. Este registro facilita
enormemente los trabajos de investigación y selección de proveedores ya que además de los
datos del proveedor, el organismo de compra debe mantener todo texto posible como listas
telefónica, revistas técnicas, catálogos, folletos, prospectos, cartas, etc., es decir todo lo que
pueda ofrecer información sobre los posibles proveedores.

En el Banco de Datos, podemos clasificar a los proveedores como: Proveedor Real, que es
aquel que ya efectuó ventas de materiales o insumos a la Empresa. Proveedor Potencial
aquel que puede ser candidato para futuros abastecimientos.
• La Selección: Consiste en comparar las propuestas o cotizaciones recibidas de los
proveedores y elegir cual es el que mejor atiende las conveniencias de la empresa.
Para una buena selección del proveedor se deben considerar diversos criterios tales
como: precio, calidad del material, condiciones de pago, descuentos, plazos de
entrega, confiabilidad en el cumplimiento de plazos, etc.
Debes tener presente que a pesar de los diversos criterios, generalmente el "precio" es la
referencia más importante en la selección de los proveedores.
La investigación de los proveedores básicamente es una estadística del mercado que permite
verificar cuales son las posibles fuentes de suministro de un material requerido. La tarea de
selección y elección de proveedores la hace el organismo de compras y tiene como base la
comparación entre los posibles proveedores.
De acuerdo a lo anterior podemos concluir que la investigación permite una comparación de
los diversos proveedores calificados, mientras que la selección es una decisión sobre cuál
será el escogido para proveer el material requerido.
El esquema que observarás corresponde a la comparación de precios y cotizaciones de
materiales
Negociación proveedores
na vez que se ha escogido el proveedor más adecuado, el organismo de compras empieza a
negociar con él la adquisición del material requerido, dentro de las condiciones más
adecuadas de precios y pago. La atención y cumplimiento de las especificaciones exigidas de
material y el establecimiento de plazos de entrega, deben ser asegurados en la negociación.
La negociación es la tercera etapa del proceso y sirve para definir cómo se hará la emisión de
la orden de compra al proveedor.
La Orden de Compra es un contrato formal entre la Empresa y el Proveedor, en ella se
detallan las condiciones en que se realizó la negociación, ya que tiene la fuerza de un
contrato. Su aceptación implica cumplir con todas las condiciones estipuladas. El comprador
por una parte es el responsable de las condiciones y especificaciones contenida en la orden

de compra, mientras que el proveedor debe estar plenamente informado de todas las
cláusulas, pre-requisitos y criterios exigidos por la Empresa, los procedimientos de recepción
del material, los controles y especificaciones de calidad, etc., para que el pedido de la
compra sea legalmente valido.
¿Qué es la Negociación?, Se le da este nombre a los contactos entre el organismo de compra
y el proveedor para reducir las diferencias y llegar a un término medio; cada parte cede un
poco para que ambos se beneficien.
Te presentamos un esquema de una orden de compra.
Acompañamiento del Pedido (Follow-Up):
Hecha la orden de compra, el organismo de compras necesita asegurarse que la entrega del
material se hará de acuerdo a los plazos establecidos, calidad y cantidad negociada y por lo
tanto debe haber un seguimiento del pedido, a través de constantes contactos personales o
telefónicos con el proveedor. Esto significa que el organismo de compras no abandona al
proveedor después de haber emitido la orden de compra. El seguimiento o acompañamiento
representa una constante supervisión del pedido y una cobranza permanente de resultados.
Cuando la compra es de gran volumen, algunas Empresas realizan el seguimiento en fechas y
plazos preestablecidos. De aquí la denominación Follow-Up, término en ingles que significa
seguir, acompañar, fechar.
La etapa de Follow-Up permite localizar en forma
anticipada los problemas y éxitos, sorpresas
desagradables; a través de él, el organismo de compras
puede apurar el pedido, exigir la entrega en los plazos
establecidos y/o intentar complementar el atraso con
otros proveedores.

Control de la Recepción del Material Comprado:
Es la quinta etapa del ciclo de compras y se da cuando el organismo de compras recibe del
proveedor el material solicitado en la orden de compra. En la recepción del material, el
organismo de compras verifica si las cantidades están correctas y, junto con el organismo de
control de calidad, realiza la inspección para comparar el material con las especificaciones
determinadas en la orden de compra, esta operación es la que se llama Inspección de
calidad en la recepción del material.
Confirmada la cantidad y calidad del material, el Organismo de Compras autoriza a la bodega
o almacén, recibir el material y encomienda al Organismo de Tesorería o Cuentas por Pagar,
la autorización para el pago de la factura al proveedor, dentro de las condiciones de precio y
plazo de pago estipulado.
El ciclo de compras en continuo e ininterrumpido, por lo tanto el gran volumen de trabajo
que realiza un organismo de compras exige una agenda de seguimiento y cobranza muy
intensa, principalmente, en empresas donde puedan ocurrir cambios en el plan de
producción que impliquen anticipaciones o atrasos en las entregas de materiales

Criterios de aprovisionamiento en el pequeño comercio.
En el caso de las empresas comerciales, la misión principal de los stocks es asegurar la
existencia, en el momento preciso, de los productos acabados suficientes para hacer frente a
la posible demanda.
La base fundamental para calcular los stocks que necesitaremos es una buena previsión de
las ventas futuras, cosa que haremos, salvo en las empresas de nueva creación, apoyándonos
en las ventas pasadas. Una vez conocidas las cantidades que prevemos vender, restando de
ellas las existencias que tengamos en almacén, sabremos, ya, lo que debemos comprar (quizás
compraremos algo más, pues no es fácil exista un negocio comercial con stock cero).
El primer problema con que nos encontramos (sobre todo en los negocios de moda) es que los
productos, en muchos casos, son cambiantes, apareciendo nuevos productos sustitutivos de
aquellos. Esto lo solucionamos realizando la gestión de los stocks, en vez de a nivel de
producto, a nivel de familia de productos, que suelen permanecer más estables a lo largo del
tiempo.
Por lo dicho anteriormente, lo primero que tendremos que hacer es determinar las familias
que trabajaremos en nuestro establecimiento. Posteriormente, puede ser interesante establecer
un sistema de codificación de los productos que nos permita dar un tratamiento informático
a los mismos.
Los criterios para la clasificación de los productos en familias son los dictados por el sentido
común y la simplificación, siendo fundamental que éstas queden establecidas de la forma
más general posible, con objeto de que queden al abrigo de los cambios que se produzcan.

Como ejemplo, para una zapatería que trabaje todo tipo de artículos, podríamos considerar las
siguientes:
• Serie
• Aspecto general
• Color, reducidos a blanco, negro o marino, marrón y color. Cualquiera de ellos
engloba, además de a él mismo, a todos los afines.
• Uso principal
• Temporada
Y, por ejemplo, su codificación podría ser:
CODIFICACIÓN DE UNA ZAPATERÍA
Serie Aspecto general Color Uso principal Temporada
1. Caball
ero
2. Señora
3. Cadete
4. Niño
5. Niña
6. Bebé
1. Zapato sport
2. Zapato vestir
3. Bota sport
4. Bota vestir
5. Botas altas
6. Sandalia cerrada
7. Sandalia abierta
8. Deportivos
9. Otros
1. Blanco
2. Negro
3. Marrón
4. Color
1. Uso normal
2. Ceremonia
3. Ocio
4. Deporte
1. Primavera/Verano
2. Otoño/Invierno
3. Todo tiempo
Así, una familia sería: Caballero, zapato vestir, negro, para ceremonia, todo tiempo: 12223.
A esta codificación de las familias podría añadírsele otros dígitos, con el fin de identificar
modelos concretos e, incluso, proveedores (con el fin de, por ejemplo, obtener de una base de
datos los precios de venta tecleando o leyendo el código en un TPV).

Previsión de compras y ventas
La importancia de la Gestión de Compras
En esta época de la “Vuelta al Cole”, también es la época de empezar a hacer la Previsión de
Compras para la campaña siguiente en varios sectores.
Si este año compramos en exceso, en la temporada que viene tendremos un producto en
nuestros almacenes que en la mayoría de los casos estará pasado de moda. Si en la temporada
siguiente volvemos a comprar en exceso, volverá a ocurrir lo mismo, con lo cual en la
siguiente campaña, un porcentaje elevado de nuestro stock estará pasado de moda, con lo cual
tendremos que rebajar el precio para venderlo, el cliente verá que tenemos mucho producto
pasado de moda, con lo cual nos desechará de su listado de establecimientos al que ir a
comprar, con lo cual, ESTAREMOS MUERTOS.
Hay que saber que para hacer una adecuada Previsión de Compras, primero tenemos que
saber lo que tenemos que vender.
Al hacer la Previsión de Ventas empiezan los primeros problemas para el comercio ya que en
muchos casos, esa Previsión de Ventas, está basada sólo en datos de lo que vendimos en
ejercicios anteriores, sin tener en cuenta, datos tan importantes como el margen con el que
puedo trabajar en las distintas familias, qué vendemos en cada una de esas familias, qué
evolución lleva cada familia, etc.
En muchos casos el error es el siguiente:
COMPRO y ya VENDERÉ.
Esto es un error muy común que en muchos casos nos lleva que con el tiempo el negocio
tenga que cerrar.
Lo que hay que hacer es justamente lo contrario:
¿CUÁNTO TENGO QUE VENDER?. Y en base a eso COMPRO.
Yo siempre he oído un dicho que era: EN LA COMPRA ESTÁ LA GANANCIA.

Y así es. ¿Por qué es tan importante comprar bien?:
o Para lograr en la compra los márgenes previstos y adecuados para cubrir los
gastos del negocio y lograr el beneficio previsto.
o Para comprar lo adecuado y no realizar compras faraónicas que luego llevan a
stock enormes que no se venden, y si se hacen es bajando el margen de manera
escandalosa, con la imagen que damos a nuestra clientela de que le estamos
estafando, pues no olvidemos una cosa: El cliente piensa que siempre ganamos
aunque no sea así.
o Para potenciar las compras de aquellas categorías, familias, o productos que
más nos interese promocionar, y para mi promocionar no es bajar el precio,
sino potenciar la venta de un producto utilizando distintas técnicas a nuestro
alcance.Todos los negocios quieren ser rentables, pero solo una porción
pequeña logra obtener unos resultados adecuados. ¿Por qué ocurre esto?. Mi
conclusión, después de 22 años, es la falta de una gestión adecuada que lleva a
que no se logren los resultados deseados.Siempre se achacan los malos
resultados a la crisis, a la falta de ayudas, etc, pero no se hace la reflexión de,
¿qué podemos hacer nosotros para mejorar?. Porque una cosa tenemos que
tener clara, aun en épocas de crisis, hay negocios que obtienen muy buenos
resultados. ¿Cómo lo consiguen? Con una buena gestión.
¿Cómo hacer una previsión de compras?
1) Decidir el beneficio real que podría obtener nuestro negocio en base a la realidad
económica, a la evolución del negocio y a ejercicios anteriores.
2) Hacer un cálculo de los gastos fijos del negocio previstos.
3) Obtener el margen bruto necesario que deberíamos obtener que sería tan fácil como sumar
el apartado 1) y el 2).
4) Calcular el porcentaje de margen bruto con el que podríamos trabajar. Aquí empieza el
problema y es que esta cifra se obtiene de la tabla de política comercial prevista, y esta
información hay muy pocos negocios que dispongan de la misma.
5) Calculamos la previsión de ventas que debemos realizar, y es tan sencillo como hacer la
siguiente operación:
Previsión de Ventas = (Margen bruto en € X 100) / % de Margen Bruto
6) El siguiente paso es obtener el Coste de Ventas, que se obtendrá restando las ventas
previstas con el margen bruto.
Coste de Ventas = Ventas Previstas – Margen Bruto en €
7) Las existencias iniciales serán las finales de la temporada anterior.
8) El penúltimo dato a calcular son las Existencias Finales Previstas que este será el segundo
problema que nos encontramos a la hora de hacer la Previsión de Compras, y es que para
poder ajustar este dato necesitaremos obtener los listados A, B, C y ajustar el inventario a la
realidad de las ventas que realizamos y al margen que obtenemos en cada uno de nuestros

prorductos, pues lo que buscamos es eliminar esas referencias que no se venden y no dejan
margen al negocio.
9) Previsión de Compras que es el último dato a obtener se obtiene de una manera sencilla.
Previsión de Compras = Coste de Ventas + Existencia Final – Existencia Inicial
Con esto ya tendremos lo que tenemos que comprar en global para el siguiente ejercicio o
campaña, el otro problema será el como repartirlo entre todas nuestras familias de productos,
pero eso será en otro capítulo.
Ejemplo:
Obtener la Previsión de Ventas y de Compras con los siguientes datos:
Solución:

Luego para obtener un Resultado de 100 € y cubrir unas Cargas de Estructura de 400 €, si
trabajamos con un 50% de Margen Bruto, tendremos que vender 1.000 €, y necesitaremos,
dadas las existencias iniciales, y las existencias finales previstas, comprar 430 €.
Como hemos dicho, para llevar a cabo nuestra gestión de los stocks deberemos empezar por
realizar una Previsión de nuestras Ventas. Ésta podemos realizarla, cuando se trate de una
empresa que lleve un tiempo funcionando, analizando las ventas de periodos anteriores y
proyectándolas al nuevo periodo mediante la aplicación de los correspondientes coeficientes
correctores, según sea la tendencia general del mercado, la evolución prevista de la
competencia, la estrategia de marketing que hayamos planeado (política de producto, precios,
publicidad y promoción,…) y otras cuestiones. Cuando se trate de una empresa de nueva
creación la cuestión es más complicada. En este caso podemos intentar estimar el volumen
del mercado y repartirlo entre los competidores que actúen en ese mercado.
De éstas cantidades descontaremos el stock útil que nos haya sobrado (de esa familia) del
periodo anterior, con lo que obtendremos las cantidades que deberemos comprar. Dos
cuestiones:
• Debemos deducir sólo lo que denominamos stock útil. Esto quiere decir que si nos
ha sobrado algún artículo que se ha quedado desfasado, no debemos deducirlo. Éste,
bien lo venderemos a quien se dedique a comprar saldos (naturalmente a precios muy
rebajados) o bien lo guardaremos para los periodos de rebajas.
• Si compráramos las cantidades calculadas, y la previsión fuera exacta, acabaríamos la
temporada con stock cero, cosa imposible. Por eso, habrá que comprar algo más, cosa
que podemos dejarlo para más adelante, cuando comprobemos que todo funciona
como está previsto.

Una vez determinadas las cantidades a comprar, a nivel de familia y numeración, será preciso:
• Asignar dichas cantidades por proveedores y, dentro de cada proveedor, por
producto, en función de la oferta que nos presenten.
• Establecer un plan de entregas, escalonado en el tiempo, basado en los objetivos de
rotación que hayamos establecido y en las posibilidades de nuestra tesorería. Esta
cuestión la desarrollamos en el punto siguiente.
La rotación
Definimos como rotación del stock al cociente entre las ventas en un periodo determinado y
el stock medio en ese mismo periodo, valorados ambos de igual manera (por ejemplo, a precio
de coste). Viene a indicar el número de veces que un artículo se renueva en un almacén en
el periodo de que se trate.
Si siguiéramos con el ejemplo de la zapatería, dado que en el sector calzado el plazo normal
de pago son 90 días (tres meses), en un semestre (la temporada) se trataría de acercarse lo más
posible a la rotación 2 (6/3), es decir, que el coste de nuestro stock medio fuera la mitad del
coste de los productos vendidos en ese semestre, lo que significaría que, para cuando
tenemos que pagar, ya hemos vendido la mercancía objeto del pago.
Otra forma de decirlo, el stock medio ideal sería el necesario para la venta de tres meses
(los 90 días que nos financian los proveedores). Este objetivo será muy difícil de conseguir,
pero se trata de acercase a él lo máximo posible. Conseguirlo significaría que nuestro stock
nos lo financiaban los proveedores; si nuestra rotación fuera mayor que 2, podríamos tener
excesos de tesorería que, bien gestionados, podrían producirnos unos ingresos extras (caso de
las grandes superficies de alimentación); si la rotación fuera inferior, se harían necesarias
fuentes de financiación adicionales, con su correspondiente coste. Así, si la tasa de rotación
fuera 1,5, el stock medio mantenido supondría la venta de 4 meses (6/1,5). Como nuestros
proveedores sólo nos financian 3 (90 días), significa que el cuarto mes tendremos que
financiarlo nosotros.
Como hemos dicho, la diferencia entre nuestra estimación de las ventas para un periodo
y el stock útil del que dispongamos, sería, en principio, la cantidad que debemos comprar
(todo esto considerado a nivel de familia de artículos).
Una primera tentación (en la que se cae con mucha frecuencia, por cierto) podría ser el hacer
una única compra, con fecha de entrega al comienzo del periodo. Esto significaría que
transcurrido el plazo de pago que nos conceden nuestros proveedores, tendríamos que pagar
esas compras, cuando es fácil que no hayamos vendido más que una parte de ellas, lo que
implica el tener que financiar (con las dificultades que eso supone hoy en día y el coste que
acarrea) el importe de las compras no vendidas todavía. La forma de limitar este sobrecoste es
escalonar las compras, de manera que nos entreguen la mercancía a lo largo del periodo con
lo que los pagos se distribuyen en el tiempo y de una manera más acorde con las ventas.
Un reparto de este tipo nos permitiría intentar la negociación con los proveedores de la
anulación de todo o parte de las últimas entregas, si es que las ventas fueran por debajo de lo
previsto, o el aumento de las mismas, si fuera lo contrario.
Como ya se sabe, en una empresa, la forma de valorar los stocks, por lo menos inicialmente,
es hacerlo a precios de coste. Para una empresa comercial proponemos, además, basarnos en
el principio de que el margen bruto (diferencia entre el importe de una venta y el coste de la

misma) es siempre constante en %, de manera que si se bajan los precios de determinados
artículos en un porcentaje (liquidaciones o rebajas), la valoración del stock de dichos artículos
hay que rebajarla de la misma manera.
Esto quiere decir que durante el tiempo de venta normal valoraremos los productos nuevos
recibidos a precio de coste, pero en el momento que rebajemos el precio de venta de un
artículo en un determinado porcentaje, disminuiremos su precio de valoración en el
inventario en el mismo porcentaje.
Conclusión
1. Realización de una serie de operaciones previas a la compra de un producto, dentro de
ésta habrá que:
• Conocer cuáles son nuestras necesidades en torno a los productos que vamos
a comprar.
• Determinar las condiciones en que se deben satisfacer esas necesidades de
compra.
• Seleccionar el surtido, que pueda satisfacer esas necesidades.
2. Preparación:
• Investigación de mercados: buscar los proveedores.
• Realizamos una preselección de los posibles candidatos
• Nos ponemos en contacto con los proveedores y les pedimos que nos hagan
una oferta.
3. Realización del Pedido:
• Analizar y comparar las ofertas para elegir el mejor o mejores proveedores
según nuestra necesidad.
• Negociación con los oferentes en aquellos puntos en los que estemos
disconformes
• Elección del proveedor o proveedores.
• Confeccionamos el pedido.
4. Seguimiento (control):
• Vigilancia y reclamación de las entregas.
• Control cuantitativos (número de unidades que hemos pedido) y cualitativo
(con la calidad exigida, en la fecha comprometida,…) de los productos
recibidos.
• Los productos recibidos se ajustan a lo que viene en la factura.
• Proceder a la devolución de aquellos productos con los que no estemos
conformes.
5. Operaciones derivadas de realizar una compra:
• Recuperación y enajenación de embalajes, desperdicios, sobrantes, etc.
• Gestión de los stocks de los materiales y productos adquiridos.

- Responsabilidades de la Función de Compras:- Responsabilidades de la Función de Compras:
1. Administrativa: entrada de mercancías y salida del correspondiente
contravalor en dinero.
2. Técnica: la buena selección de proveedores obliga al conocimiento
detallado de características y variedades de las mercancías a adquirir,
así como las alternativas posibles.
3. Comercial: mantener una relación comercial continua con nuestros
proveedores actuales y potenciales.
4. Financiera: la compra inmoviliza capital y la escasez de éste obliga a
limitar el volumen de compras que estemos realizando.
5. Económico: las operaciones de compra generan un coste que inciden
directamente en los precios de venta, si se reducen aquellos se
pueden general beneficios.
- Algunos conceptos:- Algunos conceptos:
 Unidad de Compra: se trata de líquidos, cuando se hace un pedido suelen
estar expresados en unidades, litros, kilos, m3.
Cuando se trata de sólidos suelen expresarse en unidades, kilos, metros,
m2.
 Unidad de entrega:
* Paquetes
* Garrafas
* Botellas
* Latas
* Cajas
* Bidones
* Bobinas
* Sacos
* etc.
 Unidad de Almacenamiento:
* Cajas
* Retráctiles: son unos cajones que se cierran solos (farmacias)
* Paletas
* Contenedores
 Unidad de Transporte:
* Camión
* Container
* Remolque
* Semiremolque
Ejemplos: 1 caja = 12 bricks = 12 litros
1 palet (1.200 * 800 ) = 72 cajas = 864 bricks
1 semiremolque de 12´20 m = 30 palets

Los proveedores y el trade marketingLos proveedores y el trade marketing
Normalmente, los fabricantes identifican a sus proveedores como aquellos fabricantes de
materias primas que le proporcionan materias primas, piezas, componentes, bienes de
equipo, máquinas o herramientas, es decir, cualquier producto o servicio que utilizan en su
proceso de fabricación para producir sus productos.
Pero también, esa relación entre proveedores y clientes se da en el caso del fabricante y
los distribuidores (clientes).
Y, esta relación, también se da en el caso de los distribuidores (proveedores) y los clientes
finales (clientes)
Materias Primas
Piezas
Componentes
Bienes de equipo
Máquinas o herramientas
Proveedores - clientes
Proveedores - clientes
Nosotros vamos a estudiar la relación del fabricante con los distribuidores. Esta relación la
podemos dividir en 2 etapas:
1. Hasta la década de los 80, en la cual esa relación obtenía las siguientes características:
* En el canal de distribución el poder lo ostenta el fabricante sobre los
distribuidores, porque estos últimos eran pequeños, tenían poca capacidad de
compra y había muchos donde elegir si perdía alguno. Las condiciones las imponía el
fabricante.
* El fabricante conocía el mercado (hábito y necesidades de compra de los
clientes).
El distribuidor solo es un nexo de unión entre los fabricantes y el consumidor final.
Proveedores = Fabricantes
FABRICANTE
Proceso
fabricació
n
Producto
Distribuidores
Clientes Finales

* Los fabricantes realizan campañas publicitarias y de comunicación para que el
consumidor final tratara de satisfacer sus necesidades a partir de sus marcas y
productos.
* Es una relación marcada por el enfrentamiento (margen).
2. Cambios que modifican la relación entre el fabricante y los distribuidores:
 Profesionalización de la distribución y gran concentración.
 La distribución comienza a utilizar las nuevas tecnologías de la información.
 Coste y tiempo más reducidos para la realización de determinadas tareas
(distribuidores más eficientes).
 Los distribuidores también son una fuente de información sobre clientes.
 Clientes más exigentes y menos susceptibles a las campañas de publicidad de
los fabricantes.
 Aumento del poder de los distribuidores frente a los fabricantes.
En la actualidad, tenemos que abandonar esta postura de enfrentamiento entre
fabricantes y distribuidores e intentar hallar una colaboración.
Una forma de conseguir la colaboración entre fabricantes y distribuidores es a través de
lo que se conoce con el nombre de Trade Marketing, que es una filosofía de gestión que
implica que los fabricantes o proveedores consideren a los distribuidores como clientes y no
como competidores.
El Marketing Externo del fabricante es el orientado a los clientes externos, que son:
distribuidores y consumidores finales.
El Marketing Interno es el que realiza la empresa con sus empleados.
La relación de colaboración entre fabricantes y distribuidores de Trade Marketing tiene
una serie de beneficios para ambas partes, que son:
A. Beneficios para el Fabricante:
• Mejorar las relaciones con la distribución
• Optimizar las ventas y la rentabilidad
• Reforzar la imagen de marca de los productos
• Obtener una ventaja competitiva (consecuencia de volverse mas
eficientes).
• Producir sinergias interdepartamentales (colaboración entre los
departamentos).
• Dar mayor valor añadido al departamento de ventas.
B. Beneficios para el Distribuidor:
• Mejorar las relaciones con los proveedores (fabricantes)
• Obtener productos y promociones más adaptados a su punto de venta
(selección de productos que den una alta rentabilidad según estudios
de mercado),
• Optimizar las ventas y rentabilidad
• Obtener una ventaja competitiva

• Producir sinergias internas (compras, marketing y logística).
El ERCEl ERC ( Efficient Consumer Response) (Respuesta Eficiente al Consumidor)
El objetivo del ERC es elevar, mediante acciones conjuntas entre fabricantes y
distribuidores, las cotas de eficiencia de los sectores de gran consumo en España.
Para ello intenta eliminar las ineficiencias en toda la cadena logística, optimizando el uso
de las nuevas tecnologías (EDI, código de barras, …) y promoviendo los acuerdos entre
fabricación y distribución para obtener la máxima rentabilidad de los recursos y ofrecer la
mejor respuesta posible a las necesidades del consumidor.
* Existen 4 estrategias para conseguir esto, son:
 Reaprovisionamiento eficiente
 Surtidos eficientes
 Lanzamiento de productos eficientes
 Promociones eficientes
A. REAPROVISIONAMIENTO EFICIENTE:
En el proceso de pedidos, los agentes de la cadena de suministro (fabricantes,
distribuidores y operadores de transporte (transportistas) intercambian un flujo intenso de
información y de mercancías, cuya eficiencia se manifiesta en la coordinación de ambos
flujos que permite la agilidad y la ausencia de errores en los mismos.
El consumidor juega un papel secundario ( o casi nulo).
Se ha demostrado que las empresas incurren en costes innecesarios asociados a la gestión
administrativa, a los rechazos de entregas, las devoluciones de facturas, a las incidencias en
las cargas/descargas de mercancías, etc.
Durante estos últimos años, las compañías del sector de gran consumo han estado
involucradas en el desarrollo y puesta en marcha de mejores prácticas relacionadas con las
operativas del proceso de pedidos, como:
- Gestión del reaprovisionamiento
- Optimización de las entregas y recepción de mercancías.
- Facturación eficiente
Dos factores imprescindibles para alcanzar la Eficacia y la Eficiencia en los Procesos (e
implantar mejores prácticas) para ofrecer la mejor respuesta posible a las necesidades del
consumidor son:
1. Disponibilidad, fiabilidad de la Información intercambiada (facturas
ópticas)
2. Establecimiento de acuerdos logísticos entre las partes.
Los principales errores que se pueden corregir si realizamos un Reaprovisionamiento
Eficiente son errores que atañen a los pedidos, éstos errores que se pueden corregir son:
 Elevar los niveles de inventario (cuanto mayor es el número de productos
almacenados mayor es el coste).
 Elevado número de roturas de stocks (evitar que el cliente se encuentre con el
problema de la falta del producto).
 Los retrasos en inexactitudes en los envíos.
 Ineficaz control de las promociones

 Fallos en las entregas.
 Etc.
Los Beneficios del Reaprovisionamiento Eficiente son:
 Adopción de una solución estándar (única) válida para todos los
proveedores/clientes (cualquier distribuidor o fabricante).
 Estandarización de la comunicación
 Ahorro en los costes administrativos de gestión del aprovisionamiento
 Fiabilidad de los dato
 Mejora en la planificación de la producción
 Reducción de stocks.
 Automatización de los procesos
 Mejora del nivel de servicio en entregas.
B. SURTIDO EFICIENTE:
Es el proceso de colaboración entre distribuidores y proveedores para determinar la
oferta óptima de producto en una categoría que alcance la satisfacción del consumidor
objetivo al mismo tiempo que mejora los resultados del negocio.
La metodología para el desarrollo de surtidos eficientes sigue un proceso en etapas que
es dinámico y se retroalimenta. Las etapas son:
1. Análisis actual del mercado en el que estamos, y ver también que cobertura de
mercado vamos a realizar. También se estudian los productos cuestionables, lo
que no dan rentabilidad.
2. Fijación de Objetivos: fijar objetivos para establecer el surtido óptimo.
3. Análisis de las modificaciones en el actual surtido y propuesta. Es decir, que
referencias vamos a eliminar, cuales van a seguir y cuales vamos a ingresa nuevas.
Para ello debemos valorar: consumidor, rentabilidad, competencias, etc.
4. Plan Implementación: ejecución.
5. Evaluación
Si con el paso del tiempo vemos que se producen variaciones tendremos que volver a la
etapa número 1.
C. LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS EFICIENTES:
Hay 2 factores críticos de éxito en el lanzamiento eficiente de un nuevo producto:
 Un producto que aporte realmente valor a los consumidores
 Una buena distribución que asegure que los consumidores efectivamente
encuentren el producto, lo prueben y, finalmente, repitan.
D. PROMOCIONES EFICIENTES:
Normalmente hay 2 tipos de promociones:
• Las del fabricante
• Las del distribuidor.
Para que estas promociones sean efectivas se requiere un proceso de colaboración entre
proveedor y distribuidor para el desarrollo de eventos promocionales que asegure mejores

resultados en el consumidor final, a la vez que optimiza el impacto total causado en las
operaciones diarias a lo largo de la cadena.
Los beneficios que se pueden obtener son:
 Mejorar los resultados promocionales.
 Disminuir los costes de producción, almacenaje y distribución debidos a la
estacionalidad promocional inducida.
 Reducir el coste global de gestión y control de las promociones en todas las
etapas.
 Incorporar la medición de los resultados en el trabajo habitual de
promociones.
El proceso de desarrollo de una promoción es el siguiente:
1. Se realiza una Planificación Anual.
Hay 2 tipos de promociones que podemos realizar:
• Las que realiza el proveedor (fabricante); de las que se puede
beneficiar el punto de venta. De esta promoción surge un Plan Anual.
• Las que realiza el distribuidor. De esta promoción sale otro Plan Anual.
Una vez tenemos ambos planes anuales, debemos de elaborar un Plan Anual único,
común a ambas.
2. Ejecución del Plan Anual.
1º) Planificación de cada una de las planificaciones concretas.
2º) Ejecución de cada una de las promociones.
3º) Evaluación de los resultados de cada una de las promociones. Hay
que tener en cuenta el coste y los beneficios.
3. Valoración del Plan Anual (de todas las promociones realizadas)
También en este proceso existe retroalimentación hasta la etapa 1.
LOSLOS INSTRUMENTOSINSTRUMENTOS PARAPARA GESTIONARGESTIONAR BIENBIEN ELEL EE..CC..RR.. SONSON::
* EDI
* Gestión por Categorías
A) EDI (Electronic Data Interchange) (Intercambio Electrónico de Datos):
Se trata del intercambio electrónico de datos entre fabricantes y clientes.
El EDI permite el envío y recepción de documentos estandarizados con medios telemáticos
con el fin de posibilitar su tratamiento de forma automática. Este sistema pretende que el
emisor y receptor de un determinado documento comercial puedan ser directamente los
respectivos ordenadores centrales, ganando así tiempo y evitando errores.
Las ventajas con las que cuenta el sistema EDI son:
• Se gana tiempo.
• Se evitan errores.
Los componentes de un sistema EDI son:
 Mensajes normalizados

 Programas EDI o softwares de Estación de Usuario (SEUs)
 Comunicaciones necesarias para llevar a cabo este intercambio de mensajes
comerciales (línea telefónica y un móvil)
Las ventajas que tiene son:
 “Entregas Perfectas”:
• Entendido como cumplimiento de cantidades y plazos.
• Incremento del 72% al 88% de entregas perfectas.
Los Beneficios mínimos que obtenemos implantado el EDI son:
1. Menores costes de explotación: mayor productividad del personas antes dedicado
a la introducción de datos o gestión de documentos.
2. Mayor disponibilidad de los datos:
 transmisión electrónica (minutos)
 no introducción de datos (no demora)
 los datos no contienen errores
 simplificación del funcionamiento al normalizarse las transacciones (facturas o
pedidos iguales para todos).
3. Disminución de gastos de transmisión (tratamiento) de una transacción.
B) Gestión por Categorías (Category Management, CM)
Las 4 estrategias de E.C.R. vistas anteriormente están basadas en el concepto de
“categoría”, o lo que es lo mismo, cuales son las necesidades de los consumidores.
Una Categoría se define como el conjunto de productos o servicios que son percibidos
por le consumidor como complementarios y/o sustitutivos, y que satisfacen una misma
necesidad (ejemplos: productos para el desayuno, productos de higiene corporal, etc.).
Se define la Gestión por Categorías como un proceso basado en los hábitos de los
consumidores a partir del cual se determinan 3 variables de tipo táctico, que son el
merchandising, promociones y precios, con el objetivo de optimizar la rentabilidad de esa
categoría.
Merchandising = donde colocar el producto, en que lugar de la estantería, anchura de los
pasillos, etc.
Promociones = cuando realizarla, objetivos que nos vamos a poner, etc.
En definitiva, se trata de tratar a una categoría como si fuese una unidad de negocio.
* Los resultados obtenidos con la Gestión por Categorías son:
 Mayor eficiencia en:
• Variedad
• Surtido
• Almacenamiento
• Precios
• Introducción de nuevos productos

Todo esto es posible gracias al análisis de los datos del escáner que permitan:
• desarrollar planes estratégicos por categorías.
• Controlar las asignaciones de espacio
• Medir la marcha de cada categoría con el fin de realizar ajustes.
- Los resultados de la Gestión por Categoría son:
 Incremento de las ventas por metro cuadrado
 Permite distinguir las categorías con mayor (menor) rentabilidad para potenciarlas
(mejorarlas).
LAS VENTAJAS DEL E.C.R. SON:LAS VENTAJAS DEL E.C.R. SON:
1) Ventajas para el Distribuidor:
* Elimina el fuera de seguridad
* Reducir el stock de seguridad
* Aumentar las rotaciones
* Recibe mejor servicio
2) Ventajas para el Fabricante:
 Programación de las actividades.
 Planificación de las necesidades de materiales con un coste mínimo de stocks
 Reduce los plazos de fabricación y de entrega
 Proporciona un mejor servicio.
El Consejo Ejecutivo de E.C.R. fue creado a finales de 1995 por una veintena de empresas
líderes de la fabricación y de la distribución de productos de gran consumo. Posteriormente
se han integrado 36 empresas más (distribuidores, fabricantes y operadores logísticos).
EL ABCEL ABC (Activity Based Costing) (Análisis Basado en los Costes).
Los métodos tradicionales de contabilidad no facilitan el cálculo del coste real total que
supone la fabricación de un producto o servicio hasta que llega al consumidor final.
Hay 2 tipos de costes:
 Costes directos: son fáciles de identificar con el producto.
 Costes Indirectos, como almacenaje, administración, etc., que son mucho más
difíciles de repartir para cada producto.
El ABC es un método de cálculo de costes basado en las actividades que tratan de
determinar con exactitud los costes reales de un producto o servicio de forma
independiente.
El ABC ayuda a los directivo en la toma de decisiones, porque identifica las actividades y
costes que genera cada producto/servicio, pudiéndose eliminar las actividades que
consumen recursos y no aportan valor al usuario.
Actividad: todas las tareas que conlleva un producto o servicio.

Todos aquellos trabajos o actuaciones que se requieren durante un proceso
determinado, que finalmente conduce a un resultado o valor añadido a un objeto
(producto/servicio).
“Los costes de las actividades se imputan al producto o servicio sólo si éste consume
actividades”.
* El proceso de Cálculo de Costes es el siguiente:
1. Identificar las actividades que están relacionadas con las funciones de la empresa.
2. Valorar los costes ligados a esas actividades.
3. Determinar las bases de asignación según los criterios de gestión de la empresa.
* Las Ventajas del ABC son:
 Permite calcular de fomra precisa los costes, especialmente los indirectos.
 Aportan más información sobre los costes de las actividades que se realizan
en la empresa.
 Permite la identificación de productos o clientes no rentables.
 Permite relacionar las causas con sus costes.
 Se puede aplicar a cualquier tipo de organización.
* Los Inconvenientes del ABC son:
 Si se seleccionana demasiadas actividades se puede complicar su cálculo
 La determinación de algunos costes indirectos por cada producto puede
resultar difícil.
* Efectos (beneficios) que tiene el ABC:
1. Los productos o servicios con mayor volumen de ventas reducen los costes
que tienen asignados.
2. Aquellos productos o servicios con menor volumen de actividad aporta un
mejor resultado a la empresa.
La previsión de compras
Dentro de la gestión del establecimiento, el control de las compras ocupa un lugar destacado
porque, como hemos visto, una buena política de aprovisionamiento repercute
decisivamente en la mejora de la rentabilidad de la empresa.
Gestionar las compras incluye actividades como la elección de los proveedores, la selección
del surtido y la planificación de las cantidades económicas del pedido. En este apartado nos
centraremos en otros aspectos cuantificables muy importantes relacionadas con la previsión
de compras. En concreto, abordaremos el stock de seguridad y los plazos para la realización
del pedido.
La mayoría de los minoristas realizan un control de la gestión de compras irreflexiva, basada,
simplemente, en su experiencia durante largos años y confiados en su buen olfato comercial.
Las actuaciones intuitivas no siempre tienen resultados efectivos por lo que se recomienda
iniciarse en la práctica del cálculo de la previsión de compras que a continuación
exponemos.
El stock de seguridad

En relación con los establecimientos comerciales, se denomina stock de seguridad al número
mínimo de unidades de un producto que el minorista ha de tener almacenado para evitar el
riesgo de desaprovechamiento.
Para calcular las unidades de stock de seguridad se deben tener en cuenta los plazos de
entrega y el consumo medio durante un periodo X. Tomando siempre como referencia el
consumo semanal de un producto determinado, se aplicará la siguiente ecuación:
STOCK DE SEGURIDAD = (PLAZO DE ENTREGA MAS LARGO – PLAZO DE
ENTREGA NORMAL) x CONSUMO SEMANAL
Ejemplo:
En una papelería, el propietario desea saber el número de unidades que conforman el stock
de seguridad de cuadernos. Sabe que su proveedor repone la mercancía, normalmente, en
un plazo de 14 semanas, aunque a comienzos de año tardó 18 semanas en entregar el
surtido.
El minorista sabe que sus clientes consumen un promedio de 80 cuadernos a la semana.
¿Cuál sería el stock de seguridad de los cuadernos?
Stock de seguridad = (18 – 14) x 80 = 320
El resultado indica que el propietario tendrá en el almacén un mínimo de 320 cuadernos con
los que cubrir las demandas de sus clientes aunque se vuelvan a producir nuevos retrasos en
la entrega de mercancías.
El punto de aprovisionamiento
El punto de aprovisionamiento indica el momento exacto en que debe realizarse un nuevo
pedido. En su cálculo intervienen, lógicamente, el plazo de entrega, el consumo medio y el
stock de seguridad, relacionados de la siguiente manera.
PUNTO DE APROVISIONAMIENTO =(CONSUMO MEDIO x PLAZO DE ENTREGA) +STOCK DE SEGURIDAD
Ejemplo:
Siguiendo con el ejemplo anterior, tendríamos el siguiente resultado:
Punto de aprovisionamiento = (80 x 14) + 320 = 1440
Cuando el intervalo del almacén le informe al minorista de que quedan 1440 unidades de
cuadernos, es el momento de realizar un nuevo pedido.
El plazo de entrega
En los ejemplos anteriores hemos dado como sabido el cálculo medio del plazo de entrega.
Es importante destacar que este plazo no coincide con el período temporal de
abastecimiento que nos indica elproveedor pues tenemos que contar con otros intervalos
temporales que alargan el plazo real de aprovisionamiento, en concreto el tiempo dedicado
a gestionar los pedidos y el dedicado al transporte de la mercancía.
Teniendo en cuenta estos factores encontramos que:

PLAZO REAL DE ENTREGA = TIEMPO DE GESTION + PLAZO SEGÚN PROVEEDOR
+ TIEMPO DE TRANSPORTE
Dependiendo del negocio, los plazos de entrega pueden preverse con mayor o menor
exactitud. Si en un comercio la selección de proveedores es cambiante se tendrá que dedicar
más tiempo a la selección de proveedores y del surtido y, además, considerar que los plazos
que ellos nos proporcionen y las distancias a recorrer por las mercancías sean también muy
diferentes. Consecuentemente, los plazos de entrega pueden alargarse y sufrir grandes
variaciones de unos períodos a otros.
Cómo fijar los precios de venta objetivos y factores que determinan los precios
A la hora de fijar los precios, el minorista cuenta con una serie de condiciones y factores que
le guían y limitan su libertad de actuación.
Es evidente que siempre se buscará incrementar el volumen de ventas para rentabilizar la
inversión y conseguir mayores beneficios. Este objetivo básico ha de adaptarse a las
condiciones reales del mercado y, en esa adaptación, juega un papel preponderante la
política de precios, especialmente por su relación con el beneficio de la empresa.
En la determinación del precio de los productos, el minorista atenderá a los datos
proporcionados por los costes, la competencia y la demanda.
• Los costes: Nos proporcionan un precio mínimo al que vender el producto. Hay
que diferenciar claramente entre coste de artículo y coste de venta.
• La competencia: Los precios de los establecimientos pertenecientes al mismo
sector constituyen una referencia fiable y, de hecho, lo normal es encontrar
precios similares en todos ellos, siempre que no haya grandes diferencias de
calidad, disponibilidad, distribución o servicios complementarios.
En relación con la fijación de precios y la competencia, hay que recordar que existe una Ley
de la Competencia como la llamada venta a pérdidas.
• La demanda: Al establecer un límite máximo para los precios, hay que remitirse a
lo que el consumidor está dispuesto a pagar en respuesta al valor percibido del
producto.
En general, son los fabricantes quienes analizan cómo es la demanda de los diferentes
sectores del mercado y la psicología del consumidor, de forma que las posibles diferencias
de precio según estos factores ya figuran en los costes del artículo que adquiere el minorista.
Estos tres factores marcan pautas generales del comportamiento de los precios pero hay
que establecer conexiones entres tales pautas y los objetivos concretos que la empresa haya
definido para sí misma. Tales objetivos pueden y suelen variar con el tiempo y con la
situación económica del momento.
Entre ellos, pueden figurar alguno o varios de los siguientes:
• Maximizar el beneficio a corto o medio plazo.
• Mantener una posición en el mercado si la empresa ya ha logrado superar una
fase inicial de implantación.
• Luchar por la supervivencia si se está por un momento de recesión.
• Ampliar la cuota de mercado, si las condiciones son favorables, etc.

Una reflexión detenida sobre los condicionantes externos y sobre los objetivos de la
empresa nos indicará la mejor decisión en la política de fijación de precios.
En el sector de la distribución comercial existe una gran variedad de opciones que enlazan
condicionantes, objetivos e intereses.
Estas opciones se plasman en las siguientes estrategias que reseñamos:
– Ofertas y promociones: Son descuentos aleatorioso periódicos,
respectivamente.
– Precios “primados”: Corresponden a productos de calidad superior a los del resto de los
competidores. Los precios “primados” están relacionados con el “precio de prestigio”,
aplicable siempre que la diferencia de calidad sea claramente percibida por los
consumidores.
– Precio acostumbrado o habitual: Es el precio de un producto frecuente, al que
se ajustan todos los fabricantes y distribuidores y que suele estar asociado a las
monedas fraccionarias existentes. Un caso muy claro es el precio del periódico o el pan,
si bien este último, el aumento de la oferta en la última década ha conllevado una mayor
diversificación del precio.
– Precio impar / psicológico: Es el que resta una pequeña cantidad a un número
redondeado (19.95€ en vez de 20.00 €), de forma que psicológicamente se percibe un
precio menor. Es adecuado, especialmente, para acciones promocionales.
– Precio del paquete: Consiste en fijar un precio para un conjunto de productos
complementarios, por ejemplo, lejía + suavizante + detergente. El precio del
conjunto es más bajo que el de los artículos por separado pero se compensa por el mayor
consumo.
– Precio de múltiples unidades: En este caso, el precio global se establece para un
número determinado de artículos idénticos, con lo que se consigue vender mayor
cantidad a menor precio.
– Precio de productos cautivos: Se establecen para productos cuyo consumo
depende de otro producto principal. Por ejemplo, los cartuchos recambiables de
una depiladora de cera. La estrategia de precios cautivos consiste en fijar un precio bajo
para el producto principal (la depiladora) y aumentar relativamente el de los productos
complementarios, los cartuchos.
– Precio único: La fijación de un precio único para toda una línea de productos de
una tienda ha sido aplicada con gran éxito en algunos establecimientos de confección.
Se precisa una gran estandarización de los artículos y un mercado lo suficientemente
amplio como para establecer unos precios altamente competitivos.
Cómo calcular los márgenes
En el ámbito de la distribución comercial, se denomina margen comercial a la diferencia
existente entre el precio de venta de un artículo y el precio de compra.
MARGEN COMERCIAL = PRECIO DE VENTA – COSTE DE COMPRA
Ya sabemos que existe un margen bruto y un margen neto.
Cuando un minorista establece un determinado precio para un artículo, está definiendo
también el margen comercial de dicho artículo pues:
PRECIO DE VENTA = COSTE DE COMPRA + MARGEN
Estas fórmulas son muy sencillas y sus resultados se expresan en pesetas. Sin embargo, en la
práctica comercial, lo común es hablar en porcentajes respecto al margen.

Los dos conceptos porcentuales básicos son:
– Margen sobre coste: Se halla dividiendo el margen en dinero por el coste de
compra.
Ejemplo:
Un minorista del sector de los juguetes adquiere un artículo por 60.00. € y lo vende por
100.00 € El margen bruto en dinero es de 40.00 €. El margen sobre coste se calculará así:
Margen en dinero 40.00
––––––––––––––– ----------- x 100 = –––––– x 100 = 66%
Coste de compra 60.00
– Margen sobre venta: El margen calculado sobre el precio de venta es el más habitual en el
comercio pues los promedios (beneficios, gastos,....) también se refieren, generalmente, al
precio de venta.
Margen en dinero
Margen sobre venta = ––––––––––––––– x 100
Precio de venta
Ejemplo:
Siguiendo con el ejemplo anterior, tendríamos
40.00
Margen sobre venta = ––––––– x 100 = 40%
100.00
Por último, ofrecemos una fórmula para calcular rápidamente el precio de venta de un
artículo partiendo del margen deseado.
100 x Precio de compra
Precio de Venta = –––––––––––––––––––––
100 – M%
Donde M es el margen sobre venta deseado
EJEMPLO:
Si el minorista quisiera aumentar el margen sobre venta del 40% al 45%, el precio de venta
del juguete en cuestión sería:
100 x 60.00
––––––––––– = 109.09 €
100 – 45
Ratios de gestión de pedidos y control de stocks:

Las necesidades de almacenamiento y reposición de existencias pueden descubrirse
fácilmente si se realiza un buen control de la rotación de existencias.
La rotación de existencias indica el número de veces que, durante un período determinado,
debemos reponer las existencias de nuestro establecimiento
La rotación media del stock (mercancías acumuladas) nos permitirá conocer el número de
veces que vendemos el stock medio. Con esta cifra podremos evaluar la productividad y la
adecuación de las ventas y los aprovisionamientos.
La fórmula para hallar el número de rotaciones que se producen en un establecimiento
minorista es la siguiente:
VOLUMEN DE VENTAS EN EL AÑO
Nº DE ROTACIONES = –––––––––––––––––––––––––––––––––––––
VALOR ACTUAL DE LAS EXITENCIAS
Gracias a esta fórmula podemos saber la rotación anual de los productos.
Rotación de productos terminados
Mide la rotación de las existencias de productos terminados. Detecta el almacenamiento
excesivo o insuficiente de productos terminados.
Siendo el valor de la producción final está constituido por el costo incorporado a los
productos en curso + las existencias iniciales de productos semiterminados - las existencias
finales de productos semiterminados
Rotación de inventarios
Ratio que relaciona el costo de las ventas con la existencia de productos en inventario.
A mayor rotación de inventarios más veces se cambia el inventario en cuentas para cobrar
mediante las ventas. Por tanto, a mayor rotación, más eficiente el manejo de inventarios de
la empresa.
Días de rotación de inventarios
Es la rotación de inventarios medido en días, para ello simplemente dividimos 365 días por el
valor anterior para obtener los días de rotación de inventarios.

Mide cada cuántos días se produce la rotación de inventarios. Se utiliza conjuntamente con
el ratio anterior para tener una mejor visión sobre el número de veces al año que se vacía el
inventario para la venta y cada cuántos días se produce esta rotación.
No existen existencias en los servicios públicos, el transporte y los servicios. Sólo son
importantes en manufacturas, ventas al por mayor y ventas al por menor. Concretamente en
las empresas minoristas, puede representar dos tercios de los activos totales de la empresa,
por ejemplo, en los concesionarios de vehículos, joyerías, tiendas de ropa, zapatos, artículos
deportivos, etc. En la manufactura, la administración del inventario debe tener en cuenta el
calendario de producción (en especial cuando sólo se producen lotes grandes de productos)
así como las existencias que se mantienen para ventas.
El nivel óptimo de existencias se determina minimizando el costo combinado de mantener
dichas existencias y de no tenerlas. El costo de mantener las existencias se conoce como
coste de mantenimiento de existencias, y es la suma de los costos de almacén, seguros,
fondos requeridos, deterioro y obsolescencia de los productos. El costo de no tener
existencias viene determinado por el costo de reposición y el costo de las ventas perdidas. Si
primero ignoramos estas ventas perdidas, la teoría del control de existencias ofrece el
concepto de la cantidad óptima de pedido (EOQ) que minimiza el costo total (TC).
TC = Costo anual de hacer pedidos + costo anual de mantenimiento de existencias
TC = (n° de pedidos * costo por pedido) + ( promedio de existencias * costo unitario de
mantenimiento de existencias)
TC = [(D/Q) * S] + [(Q/2) * C] donde D = n° de unidades vendidas, consumidas o agotadas
anualmente
S = costo por pedido
C = costo unitario de mantenimiento de existencias
Q = cantidad pedida cada vez
D/Q = n° de pedidos al año
Q/2 = promedio de existencias (máximo de existencias = Q, mínimo = 0)
La cantidad óptima de pedido (EOQ) se obtiene haciendo la primera derivada de TC con
respecto a Q (dTC/dQ), y es igual a EOQ = Raíz cuadrada [( 2 S * D)/ C]
Ejemplo: Una ferretería vende 20.000 taladros al año. El costo anual de mantenimiento de
existencias es de $5. El costo de hacer el pedido y recibir cada despacho es de $500. Por
tanto, el EOQ es
EOQ = Raíz cuadrada (( 2 * 5.000 * 20.000)/5)
EOQ = Raíz cuadrada (4.000.4000)
EOQ = 2.000 taladros
Se consideran 10 pedidos al año (20.000/ 2.000). El promedio de existencias es de 1.000
(2.000/ 2). El costo anual de mantenimiento de existencias se eleva a $5.000 (1.000 * $5) y el
costo de hacer los pedidos es $ 5.000 ($500 * 10).
Los pedidos deben hacerse en un punto concreto de reposición, antes de que las existencias
se agoten completamente, y con suficiente anticipación para que el proveedor pueda enviar
y entregar la cantidad solicitada. Este periodo que tarda en llegar el pedido se denomina
plazo de espera.

Volviendo a las ventas pérdidas por falta de existencias, la empresa precisa mantener unas
existencias de seguridad que garanticen que nunca se quedará sin productos para vender.
Esto implica hacer los pedidos antes de llegar al punto de reposición. En el caso de las ventas
estacionales, que afectan a la mayoría de los productos, además de las existencias de
seguridad, es aconsejable ajustar el EOQ al alza, en anticipación a una mayor demanda y a
un mayor plazo de espera en temporada alta.
La planificación de las existencias es una tarea estrictamente administrativa, que no se le
delega siquiera en los contables, pero resulta más simple gracias a los programas
informáticos que calculan automáticamente el EOQ y las existencias de seguridad para los
encargados de compras de las tiendas al por menor, los agentes de compras y los
encargados de producción. Un analista externo no siempre tiene la información necesaria
para juzgar si existe en la empresa un control adecuado de existencias. Sin embargo, la
ineficiencia puede detectarse indirectamente al estudiar el volumen y composición de las
existencias disponibles (por ejemplo, los índices de rotación de existencias) y observando el
impacto de su gestión en la eficacia a la hora de implementar la estrategia comercial.
Rotación de existencias
La liquidez del inventario es más sencilla de determinar con el índice de rotación de
existencias:
Rotación de existencias = Costo de ventas o de productos vendidos / Existencias
El denominador suele ser el promedio entre las existencias finales e iniciales, pero se consigue
más información si se usa el promedio mensual de existencias del año. Debe recordarse que
las existencias en estos dos puntos, principio y final, son las más reducidas porque las
empresas diseñan el año fiscal de tal modo que el cierre de sus libros contables tenga lugar
durante un período de baja actividad comercial, cuando las existencias están en su nivel más
bajo. Por tanto, al no considerar las existencias durante las temporadas altas de actividad
comercial, se produce una distorsión que se incorpora al índice. Pero cuando se comparan
empresas de la misma rama industrial, lo más probable es que la distorsión sea la misma para
todas las empresas, y no representa una seria limitación para el análisis.
La cantidad registrada como existencias se ve significativamente afectada:
- por la selección del costo estándar o la aplicación del método de costo de plena absorción,
- si se revalorizaron las existencias para escoger el valor más bajo ya sea del costo o del
mercado, y
- el método contable utilizado para inventarios : LIFO, FIFO o promedio.
Las empresas que usan los costos estándar para sus existencias asignan una porción de los
gastos generales a cada unidad producida. Estos costos estándar no cambian de año en año,
mientras que el método de costo de plena absorción solamente asigna los costos directos a las
unidades producidas, y, en consecuencia, estos costos unitarios cambian de año en año. La
revalorización de existencias según los precios de mercado puede basarse en el costo de
sustitución o en el valor de salvamento menos el costo de eliminación de los productos. El
método utilizado debería indicarse con una nota en los estados financieros. Pero a un analista
externo le sería imposible intentar modificar las cifras de inventario si se sabe que el método
inventarial empleado por una empresa concreta es diferente al que usan las demás empresas
de su rama industrial.
El impacto de usar LIFO, FIFO o costos promedios debe resultar familiar al lector, ya que se
describe en la la mayoría de los textos introductorios de contabilidad. LIFO aumenta el costo

de ventas y reduce la cantidad de existencias en el balance general durante los períodos de
inflación. Por tanto, la rotación de existencias puede estar significativamente supervalorada.
Cuando se comparan rotaciones, hay que tener en cuenta que el cambio de FIFO a LIFO
aumentará automáticamente la rotación, por lo que al hacer comparaciones en el tiempo, es
deseable repetir el cálculo de dichas rotaciones siempre que sea posible.
En el caso de las empresas manufactureras, debería calcularse la rotación para los diferentes
componentes (como las materias primas, productos en proceso y productos terminados) y no
sobre el total de existencias . Para cada uno de los tres tipos de existencias, la rotación es
- rotación de materias primas: materias primas usadas en la producción / promedio de
existencias de materias primas
-rotación de la producción en proceso: volumen anual de bienes terminados / promedio de
existencias de productos en proceso
- rotación de bienes o productos terminados: costo de ventas / promedio existencias de
productos terminados
Por supuesto, lo ideal sería saber qué parte de las existencias se mueve con más lentitud. La
comparación con empresas de la misma rama industrial puede ser difícil por que, aunque el
desglose del inventario en sus componentes sea habitual, los datos sobre el volumen de
producción es información administrativa que probablemente no tengan siquiera los contables
de la empresa.
2)- Modificación adicional de la rotación de existencias
Las existencias que exceden las necesidades del período operativo corriente deben clasificarse
como no corrientes e incluirse en los activos fijos del balance general. La administración de la
empresa es la que determina qué parte de existencias es la necesaria para el periodo corriente.
Sin embargo, los analistas internos y aún los externos pueden estimar la presencia de partidas
de existencias ociosas basándose en el volumen de ventas durante varios años. Tal estrategia
puede ser útil en industrias como las metalúrgicas, la construcción o piedras preciosas, en las
cuales la rotación puede subestimarse si las existencias de reserva se consideran como
corrientes.
Otro ajuste que suele hacerse después de realizar el inventario de fin de año es el registro de
pérdidas debidas al deterioro, obsolescencia o robo, lo que ocasiona disminución o escasez de
existencias. Cuando los auditores señalan en su opinión que no pudieron asistir a la
realización del inventario, existe la posibilidad de que dicho inventario esté sobrevalorado, es
decir, que si la empresa desea mejorar sus beneficios, es posible que no se haya deducido la
parte que no se puede vender.
Ciertas industrias tienen sus propios métodos contables para el inventario. En concreto, las
tiendas minoristas estadounidenses reflejan en sus inventarios los precios de venta minoristas
y no el costo o el precio del mercado, como sucede en otros sectores. Cuando se hace
inventario, el de fin de año se calcula dividiendo el valor del inventario al detalle por el
promedio del margen de beneficio. La comparación de esa cantidad con la que se obtiene
sumando las compras y el inventario inicial, y restando las ventas netas (sin el promedio del
margen de beneficio) nos da el déficit o disminución debido a los incidentes mencionados
ocurridos durante el año.

INDICADORES DE LA GESTIÓN DE COMPRAS.
Teniendo en cuenta que el método que se utiliza en una empresa para determinar el nivel de
bondad de la gestión que se está llevando a cabo en la función de compras, se basa en los
siguientes indicadores:
• ÍNDICE DE COMPRAS.
Significación de las compras respecto a las ventas en términos porcentuales.
• INDICE DE COSTE DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS.
Significado del coste del departamento de compras (coste de gestión) en relación al valor
de las compras.
• COSTE DE UN PEDIDO DE COMPRAS.
• ÍNDICE DE CONCENTRACIÓN DE COMPRAS.
Revela el importe medio de compra por pedido.
• ÍNDICE DE CARGA DE TRABAJO.
Cantidad media de compras por empleado.
• ÍNDICE DE CONCENTRACIÓN DE PROVEEDORES.
Recoge el número medio de pedidos que se adjudica a cada proveedor.
• CIFRA DE NEGOCIOS POR PROVEEDOR.
Indica el volumen de compras por proveedor.
• ÍNDICE DE ROTACIÓN DE STOCKS DE MATERIAS PRIMAS.

Indica el número de veces que rota el stock medio respecto a la cantidad de materias
primas (materiales) comprados.
• ÍNDICE DE RECHAZOS.
Relación entre el valor de las devoluciones y el valor de las compras, expresado en
términos porcentuales.
• ÍNDICE DE FINANCIACIÓN DE LAS COMPRAS POR PROVEEDORES.
Indica el porcentaje del valor de las compras que es financiado por los proveedores.
• DÍAS DE CRÉDITO POR PARTE DE LOS PROVEEDORES.
Si el período de análisis es el año, se puede determinar por la relación entre el valor
financiado por los proveedores y el de las compras anuales y multiplicado por los 360 días
del año.
• RENTABILIDAD DE LAS COMPRAS.
Se obtiene dividiendo el beneficio (ahorro anual) obtenido por las compras, dividido entre
el coste anual del departamento de compras y multiplicado por 100.

DETERMINAR LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE COMPRAS TENIENDO EN CUENTA LOS
SIGUIENTES DATOS RELACIONADOS CON LA MISMA:
INDICADOR Año
2.008
Año
2.009
Año
2.010
1 Ventas al año 975 1022 1085
2 Compras al año 655,5 665,32 697,66
3 Pedidos emitidos 10.200 10.400 10.850
4 Empleados en el dpto. de Compras 4 4 4
5 Coste anual del dpto. de Compras 12,88 18,2 27,4
6 Nº de proveedores en activo 85 102 125
7 Ahorro anual 1,1 2,8 4,6
8 Saldo medio de proveedores 150 185 202
9 Stock medio de proveedores 91 80,5 76
10 Devoluciones 22,484 12,51 6,488
CÁLCULO DE LOS DIFERENTES ÍNDICES
A INDICE DE COMPRAS
B INDICE COSTE DEPTO COMPRAS
C COSTE DE PEDIDO
D CONCENTRACIÓN DE COMPRA
E CARGA DE TRABAJO
F CONCENTRACIÓN PROVEEDOR
G CIFRA NEGOCIOS PROVEEDOR
H ROTACIÓN STOCKS DE MATERIAS PRIMAS
J INDICE DE RECHAZOS
L FINANCIACIÓN DE LAS COMPRAS POR PROV
L DIAS CRÉDITO PROVEEDOR
M RENTABILIDAD DE COMPRAS

LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
La empresa necesita disponer de recursos almacenados por motivos muy diversos:
a) Para evitar una ruptura de stocks. Hay que impedir que se paralice la
producción o que no se puedan atender pedidos de clientes por falta de
existencia
b) Para obtener descuentos por volumen de compra.
c) Para evitar imprevistos como incumplimiento de plazos de entrega, subida de
precios, incremento inesperado de la demanda, etc.
d) Porque pueden existir diferencias importantes en los ritmos de producción y
distribución cuando la demanda dependa de la época del año. Por ejemplo, una
empresa que fabrica abrigos tiene la demanda en los meses de invierno por lo
que fabrica e incrementa las existencias en primavera y verano.
Por todas estas razones, la empresa dedica parte de sus recursos a mantener un cierto
nivel de existencias, ya que la gestión de las mismas genera una serie de costes
relevantes económicamente.
A. CLASIFICACIÓN DE LOS COSTES DE LAS EXISTENCIAS
Los costes de gestión de las existencias se pueden clasificar en tres grupos:
a) Costes de pedido. Son los costes generados por la realización de pedidos: los
costes administrativos de gestionar y realizar los pedidos a los proveedores.
b) Costes de adquisición. Es el precio del producto que compramos al proveedor
c) Costes de mantenimiento de inventarios. Son los costes que tiene la empresa
por mantener un volumen de existencias concreto en sus almacenes. Estos
costes pueden ser:
a. Administrativos. Costes del personal administrativo y del sistema de
gestión y de administración.
b. Operativos. Costes del personal del almacén, de los equipos de
manipulación y seguros de las existencias contra riesgos diversos.
c. De espacio físico. Costes de alquiler de locales, amortizaciones,
impuestos, seguros del edificio, calefacción, ventilación, equipos
frigoríficos, etc.
d. Económicos. Costes de obsolescencia y depreciación de existencias.
e. Financieros. Coste de los intereses pagados por la financiación de los
capitales invertidos en mantener las existencias. En el caso de que la
financiación del stock sea propia, la empresa incurre en un coste de
oportunidad.
f.
– Costes de ruptura de stock. Son los costes que tiene la empresa cuando se queda sin
existencias, es decir, cuando no puede hacer frente al pedido de un cliente por falta de
producto, o cuando no puede producir por falta de materias primas o de otras
existencias necesarias para la producción.

B. ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
Para conseguir una gestión de aprovisionamiento óptima, es muy importante fijar qué
quiere determinar este sistema de gestión, qué pedidos se han de realizar para
mantener un nivel de stocks óptimo, en qué momento y con qué sistema de gestión y
planificación.
Para estudiar los elementos que caracterizan la administración de inventarios hay que
considerar los siguientes indicadores:
• Stock máximo. La cantidad mayor de existencias de un material que se puede
mantener en el almacén, en relación con los abundantes costes de almacén
que se debe soportar.
• Stock mínimo o de seguridad. La cantidad menor de existencias de un material
que se puede mantener en el almacén bajo la cual el riesgo de ruptura de
stocks es muy alto.
• Punto de pedido. Nivel de existencias en el cual se ha de realizar el pedido para
reaprovisionar el almacén. Cuando se realiza el pedido se ha de tener en cuenta
el tiempo que el proveedor tarda en servirlo , para no quedar por debajo del
stock de seguridad.
La gestión de inventarios debe adoptar criterios concretos para determinar cuál es el
stock máximo y el stock de seguridad, ya que normalmente resulta muy complejo fijar
los niveles de stock óptimo. Con los datos disponibles se puede determinar el punto de
pedido, que es útil para determinar cuándo se ha de realizar un pedido al proveedor o
una orden de fabricación al departamento de producción.

C. MODELO DE PEDIDO ÓPTIMO O MODELO DE WILSON
El modelo de Wilson tiene como objetivo determinar el volumen o la cantidad de
pedido que se quiere realizar, de tal manera que optimice el sistema de gestión de
inventarios.
Este modelo es aplicable siempre que:
• La empresa se aprovisione por lotes de producto (comprados a los proveedores
o fabricados por el departamento de producción) de cantidad constante, que se
ha de determinar.
• La demanda del producto (cantidades totales que se compran al proveedor o
que se fabrican en producción) sea constante y conocida a lo largo de todo el
periodo de gestión.
• El precio del producto y el plazo de aprovisionamiento sean constantes y
conocidos.
La representación gráfica del modelo de pedido óptimo es la siguiente:
Cuando el nivel de existencias baja hasta el punto de pedido, se gestiona un nuevo
pedido. El tiempo que transcurre entre la emisión del pedido y la recepción física del
material es el plazo de aprovisionamiento, es decir, el tiempo que tarda el proveedor
en entregar el material (parámetro que es fijo y conocido). Mientras la empresa espera
a que se le entregue el pedido, el nivel de existencias baja (sin llegar a ser más bajo
que el stock de seguridad) hasta que lo recibe.

El coste de gestión está formado por los siguientes elementos:
• Coste de adquisición, CA.
P = Precio de compra
D = Demanda esperada de producto
Cuando una empresa no compra el producto sino que lo fabrica, entonces CA también
es el coste total de fabricación, donde cf es el coste unitario del producto fabricado.
 Coste de pedido, CP.
s = coste unitario de los gastos de hacer un pedido (costes administrativos, teléfono,
correo, etc.)
N = Nº de pedidos realizados en total
Q = Volumen de pedidos
a + volumen de pedido, – coste de pedido (porque se tendrán que realizar menos
pedidos)
 Coste de almacenamiento, CAL.
Es el coste total del mantenimiento de inventarios en el almacén: alquiler de los
almacenes, costes salariales del personal, seguros, energía, depreciación, costes
financieros, etc. Es decir, en general, el conjunto de costes que supone el
mantenimiento de un almacén.
g = Coste de almacenar una unidad de producto en el periodo considerado
Q/2 = Media de stocks, suponiendo que la demanda es constante
SS = Stock de seguridad
a + volumen de pedido, + coste de almacenamiento (porque habrá más stocks)
Cuando g es complicado de calcular con exactitud, se utiliza una aproximación
suponiendo que g se puede expresar como el coste de oportunidad de mantener una
unidad en el almacén, es decir, el coste de los recursos financieros inmovilizados para
mantener un cierto nivel de stock. Entonces, g se calcula como: g = r*p

r = Tipo de interés del mercado
p = Precio de compra del bien almacenado (visto al principio)
En general, el coste total de gestión de inventarios es:
Podemos observar que CA no depende del volumen de pedido (Q), pero CP y CA sí.
Para obtener el pedido óptimo se debe optimizar la función que representa el coste
total de gestión de inventarios respecto de la variable que representa el volumen de
pedido. Matemáticamente supone minimizar esta función, derivándola respecto de Q
e igualando a cero para encontrar un mínimo asociado al pedido óptimo Q*.
Si derivamos CTG respecto de Q e igualamos a cero obtenemos:
Una vez que se ha calculado el volumen de pedido óptimo, se pueden calcular otros
parámetros importantes del modelo de Wilson como:
 Número de pedidos al año: N = D/Q
 Tiempo que debe pasar entre dos pedidos, T*, conocido como cadencia
óptima de los pedidos. Si se sabe que se hacen N pedidos al año, entonces: T* =
360/N (en días)
 El punto de pedido, es decir, el nivel de las existencias que obliga a realizar un
pedido de aprovisionamiento.

PP = Demanda estimada durante el plazo de aprovisionamiento + stock de seguridad

2. Técnicas de negociación con proveedores: – Acuerdos con proveedores: el
contrato de suministro – Técnicas de comunicación y negociación con proveedores –
Instrumentos de negociación con proveedores • Precios • Cantidades • Rappels •
Descuentos por pronto pago • Condiciones de entrega • Condiciones de pago •
Operaciones promocionales – Centrales de compra. – Internet como herramienta de
búsqueda de proveedores y canal de compra
Técnicas de negociación con proveedores:
Como principio básico debemos resaltar que mientras los Departamentos de
Marketing conocen el precio del mercado en el que venden, los Departamentos de
Compras desconocen el precio del mercado y por lo tanto sólo pueden actuar bien sea
por competencia, en el caso de discusión por precio “de mercado”, bien sea por
conocimiento técnico en el caso de discusión por precios “de coste”. Sin embargo, por
el principio comercial de “el que paga escoge a qué juega”, dentro del proceso de
Aprovisionamiento la función de Compras escoge la forma de negociación de precio
con los proveedores.
Existen tres formas de discutir precios con los proveedores:
− Salir con un precio prefijado: ............................................ (0,5%)
− Discusión del escandallo de coste: .................................. (30%
− Negociación del precio basada en el mercado: .............. (69,5%)
Analicemos en qué consisten estas tres formas.
Precio prefijado
Este método, que apenas se usa, consiste en partir con un precio preestablecido y
asignar el aprovisionamiento al primer proveedor que lo acepta. Exige un
conocimiento elevadísimo de los costes de producción del producto y del precio del
mercado, que soslayan cualquier discusión o negociación. Por lo tanto sólo puede ser
practicado por empresas que dominen absolutamente el proceso productivo del
material en cuestión. En la práctica sólo lo emplean las empresas que fabrican ellas
mismas el material como conjunto o subconjunto de producción, en las coyunturas
idóneas de la política make or buy (fabricar o comprar).
Escandallo de coste
Este método se emplea mucho más que el anterior, pero a veces en forma un tanto
alocada. Consiste básicamente en discutir COSTE y aunque tiene muchas variantes, su
esquema típico es el siguiente:
1. Se solicita un escandallo detallado del proveedor en:

MATERIAS PRIMAS ..........................................(De cada una)
MANO DE OBRA .....................................(De cada operación)
GASTOS DE MAQUINARIA ................... (De cada operación)
2. Se discuten técnicamente los tres primeros conceptos y se acuerda un
escandallo de coste. 3. Se negocia en último concepto (Beneficio +
Gastos Generales) como un total único que sumando a los anteriores
constituye la oferta final.
Una vez ultimada la oferta el precio futuro regula automáticamente en función de lo
siguiente:
1. Los factores externos que tienen influencia en el coste (materias primas,
energía, moneda, etc.) se repercuten directamente en el precio. 2. En
función de lo contratado, la “eficiencia” y el sumando “Beneficio +
Gastos Generales” siguen las reglas acordadas.
Para aplicar este método es absolutamente imprescindible que Compras o cualquier
otro Departamento de la empresa tenga conocimientos profundos sobre el proceso
productivo del material en cuestión, pues sólo así podrá discutir costes con el propio
proveedor, que obviamente domina perfectamente el tema. Además, no siempre es
interesante utilizar este método de negociación de materiales, aunque tengamos los
conocimientos técnicos para ello. Por ejemplo, si un material que compramos tiene un
proceso o un diseño tecnificado y es presumible que en períodos cortos de tiempo
surjan nuevos avances tecnológicos que lo abaraten, no es aconsejable en absoluto
negociar mediante un escandallo de coste. Como conclusión, sólo aplicaremos este
método cuando se den las siguientes condiciones:
a) Que tengamos el conocimiento necesario para poder discutir los costes de la
empresa del proveedor con el proveedor. b) Que el proveedor esté dispuesto a aportar
en su oferta un escandallo para esta discusión.
En líneas generales NO PROCEDE aplicar la política de precios de coste en las
siguientes circunstancias:
1. Cuando estamos comprando un producto cuyos procesos productivos estén en una
etapa de fuerte evolución tecnológica. 2. Cuando este proceso es muy complicado
técnicamente y sufre varias etapas independientes. 3. Cuando observamos que el
margen de beneficio ésta disminuyendo en el mercado, ya sea por competencia, crisis
y otros factores.
En líneas generales, PROCEDE aplicar la política de precio de coste en las siguientes
circunstancias:

1. Cuando un producto tiene un proceso productivo simple. 2. Cuando observamos
que en el mercado se trabaja con márgenes altos. 3. Cuando la tecnología de los
procesos productivos sea estable. 4. Cuando el mercado que conozcamos no tenga
muchos proveedores.
Negociación de precios de mercado
El método más frecuente de negociación de precios y por tanto al que más extensión
vamos a dedicarle, es el método de negociación de precios de mercado, que en un
lenguaje más vulgar podríamos denominar “Noble Arte del Regateo” y corresponde a
la situación en que el comprador no tiene base técnica suficiente para utilizar uno de
los métodos anteriores o no le interesa. El comprador en este caso se encuentra con
que pide ofertas, las recibe y mediante una “hábil negociación” intenta rebajarlas. Lo
más importante en esta situación, es recordar dos puntos básicos mientras
negociamos con el proveedor:
1º EL PRECIO DE COSTE DE UN MATERIAL NO TIENE NADA QUE VER CON SU PRECIO
DE VENTA. 2º SI NEGOCIAMOS REGATEANDO, NEGOCIAMOS PRECIOS DE MERCADO,
O SEA DE VENTA, Y NO NEGOCIAMOS PRECIOS DE COSTE
Como el primer punto puede sorprender a quien no se lo haya planteado,
profundicemos en él un poco más. A continuación vemos los diferentes valores que se
barajan en las empresas en lo que atañe a precios. El precio de coste es como una
pared de ladrillos donde cada elemento, sea materia prima, mano de obra, maquinaria
o gastos generales, contribuye como un SUMANDO más a su definición. El precio de
venta es mucho más específico y viene fijado por las leyes del mercado, generalmente
por la relación entre la oferta y la demanda
La diferencia que queda entre el precio de venta y el precio de coste, determina el
denominado margen bruto. Si al margen bruto le deducimos los gastos comerciales, o
sea los gastos que generamos para vender, obtenemos el margen neto. Para una
empresa concreta lo interesante es incrementar lo máximo posible dicho margen neto,
pero al que compra a esta empresa no le importa si la misma gana más o menos.
Exagerando un poco, a un comprador no deberá importarle incluso que el margen neto
del material de compra fuera negativo en su proveedor, mientras el conjunto de la
empresa suministradora tenga los beneficios que garantizan su continuidad.
Acuerdos con proveedores: el contrato de suministro

La mayoría serán mercantiles, esto es, regidos por el Código de Comercio (o por la
parte de contratos del Código Civil) y abiertos a la voluntad de las partes. Hay tantos
como quieras, pero incluimos el de arrendamiento de servicios, el de suministro y el de
distribución, además de algunas cláusulas que te guiarán, en general, para todo tipo de
contratos. Palacios, de AJE, recomienda las siguientes
Confidencialidad. Si necesitas proteger algo, puedes incluir una cláusula de
confidencialidad. “Tiene que ser algo relevante, porque hay veces que llega un tercero
que lo conoce, o es de dominio público...”, explica. También es posible añadir
excepciones, para poder romper la confidencialidad.
Las notificaciones. Si vas a modificar el contrato (por ejemplo, el plazo de entrega),
déjalo escrito. “Modificando el contrato, haciendo un anexo o notificando por escrito
que ha habido comunicación. Se empiezan a aceptar los correos electrónicos, pero lo
mejor es el burofax. La carta certificada no asegura que la otra persona haya leído el
contenido, sólo que lo ha recibido. El burofax certifica también lo segundo”.
Sumisión a los tribunales. Asusta, pero es necesaria por si las cosas se ponen feas.
“Puedes elegir varias líneas: que, en caso de reclamaciones, se acuerde entre ambas
partes; que, en caso de acudir a un juzgado se hará en X ciudad, en casa del
demandado o del que ponga la demanda...”. También que, en lugar de sumisión a
tribunales, se decida por arbitraje.
Contrato de suministro
Tipo de contrato: mercantil.
Normativa: Código de Comercio
Es “una compraventa continuada en el tiempo”, explica Urcelay. “Pero depende de
que el contrato sea con proveedores de lo que vayas a vender o proveedores de un
servicio para tu actividad”. Su especialidad es la periodicidad (la prestación del servicio
de suministro será contínua) de cualquier bien. Para los servicios, mejor el contrato de
arrendamiento de servicios.
En bienes como la electricidad, agua o gas vas a tener poco que decir como parte,
porque los contratos los controlan las compañías suministradoras. Infórmate de tus
derechos.
Para el resto de cosas, Urcelay recuerda que hay que fijar: “plazos de entrega,
comprobación de la calidad del producto, responsabilidad por vicios ocultos (defectos
de la calidad), deterioro de la mercancía, responsabilidades de cada parte...”
Actualización de los precios. Revisando y actualizando los precios, anualmente, por
ejemplo, evitarás desajustes por inflación.

Contrato de arrendamiento de servicios
Normativa: artículo 1544 del Código Civil
Es utilizado para la contratación de alguien (persona o empresa) en un momento
puntual y siempre para un servicio determinado: la limpieza de la oficina, el
mantenimiento de los equipos informáticos...
Hay un contrato similar, el de ejecución de obra, cuya diferencia está en que este
último persigue un resultado concreto. En el de servicios se trata sólo de desarrollar la
actividad.
“Es necesario matizar el servicio y ahí ya cabe la imaginación de lo que quiere cada
uno. Por tanto, redacta lo que pretendes. Y muy importante, acuérdate de cláusulas
como el tiempo, las subcontrataciones si vas a trabajar con un tercero, si vas a permitir
prórrogas de tiempo y qué consecuencias van a tener (penalizaciones económicas,
entre otras)”, recomienda Alejandro Palacios, asesor jurídico de AJE Madrid.
Contrato de distribución
Normativa: Código Civil y Código de Comercio.
Recomendado si tienes un producto y te interesa distribuirlo para llegar a otro ámbito,
nacional o internacional. Contratas a otra empresa que lo haga llegar a ese ámbito. O
viceversa: distribuyes el producto de otra empresa. Es un contrato atípico, y a día de
hoy, sigue siendo abierto a las partes, aunque el pasado mes de junio se aprobó un
anteproyecto de ley que evitará conflictos y abusos entre proveedores y distribuidores.
De momento, y más con el cambio de Gobierno, no ha salido adelante. Hasta que esté
regulado, además de definir bien el precio, la zona geográfica y las garantías, debes
tener en cuenta:
La exclusividad, fundamental: “Vas a permitir que tu producto sea distribuido por
otras empresas. Y la empresa de distribución te va a pedir que respetes su zona. Si yo,
por ejemplo contrato a alguien que distribuya en Zaragoza, tengo que decirle: tú vas a
distribuir sólo en Zaragoza, no te salgas de ahí. El de distibución te va a decir: ‘vale,
pero tú no concedas a ninguna otra empresa”.
Las condiciones del producto: ¿Qué pasa si se rompe o deteriora? ¿Quién, y en qué
condiciones, repone el producto?

Modelo
CONTRATO DE SUMINISTRO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . (Lugar y fecha)
REUNIDOS
De una parte, como SUMINISTRADOR,
..............................................................................................................(datos del proveedor) y,
de otra parte, como SUMINISTRADO,
..............................................................................................................(datos del cliente)
MANIFIESTAN1
1. Que ambas partes se reconocen capacidad suficiente y están interesadas en formalizar el presente CONTRATO
DE SUMINISTRO de . . . . . . . . . . . . . . . . . . (describir los productos que deben suministrarse, de forma genérica),
por lo que, con el fin de regular sus relaciones, se someten a las siguientes
CLÁUSULAS
PRIMERA. Objeto del contrato.
Mediante el presente contrato, el SUMINISTRADOR se obliga a vender de una manera continuada y periódica en la
modalidad de suministro al SUMINISTRADO, los productos que se detallan en el Anexo 12
que se adjunta al presente
contrato, y que forma parte integrante de éste.
El suministro se realizará en las condiciones, plazos e importes que se indican en los siguientes pactos:
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
SEGUNDA. Operativa.
El SUMINISTRADO se compromete a adquirir mensualmente las mercancías indicadas en el Anexo 1 en una cantidad
mínima de . . . . . . (unidades). (También cabe la posibilidad de indicar una cantidad mínima en euros en lugar de
unidades.)
Los pedidos se efectuarán por telegrama, fax, burofax o carta certificada urgente con acuse de recibo.
El SUMINISTRADOR se compromete a aceptar el pedido y servirlo dentro de los . . . . . . . (días) siguientes a su
recepción. Cuando el pedido mensual efectuado exceda en más del 50% del pedido mínimo indicado, dicho plazo
será de . . . . . . . (días).
El SUMINISTRADO se compromete a efectuar el pedido mínimo mensual, con independencia de que en períodos
anteriores hubiese efectuado pedidos superiores, y no serán compensables los excesos de unos períodos en
períodos sucesivos.
TERCERA. Condiciones de entrega. Eltransporte delasmercancíasseráporcuenta delSUMINISTRADOdesdela propia
fábricaoalmacéndelSUMINISTRADOR,situadoen..................,hasta elalmacéndelSUMINISTRADO,situado en.....
1
Este apartado también forma parte del contrato, por lo que es conveniente incluir todo tipo de
explicaciones que ayuden a interpretar correctamente las cláusulas posteriores. Incluya, por ejemplo, las
especialidades del proceso de producción que hagan conveniente el suministro de materias primas por
parte del suministrador, así como el uso que el suministrado otorgará a las mercancías o materias
primas entregadas por el suministrador.
2
Descripción de las mercancías y sus características técnicas, cantidades a suministrar, plazos de
entrega, plazos de devolución, etc.

Gestion de compras

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Gestion de compras

Similar a Gestion de compras (20)

Más de fernando fernandez urrizola

Más de fernando fernandez urrizola (20)

Último

Último (20)

Gestion de compras