1. Comunicación Corporativa
Carla Barahona
6 A Diseño

2. Organización
y Liderazgo

3. Importancia de Nuevas Perspectivas
para ampliar y enriquecer las ideas

4.  Desarrollo tecnológico= mercado global.
 Diversidad de metas, opiniones y creencias.
 Desinterés en la actividad que se desempeña.
 Falta de compromiso político.
 Explotación de gente.
1) Gerencia y Liderazgo
 Responsable de productividad y bienestar.
 Variedad de procedimientos y tecnologías.
2) Consultoría
 Planificación estratégica.
 Desarrollo organizacional.
 Tecnología de la información.
3) Intervención Gubernamental
 Elaboración de leyes.
 Diseño nuevas políticas.

5.  “Ideas de moda” generan estrategias para mejorar las organizaciones.
 Filosofía de calidad total para llegar a la eficiencia y eficacia.
1) Perspectiva Estructural
 Roles y relaciones formales.
2) Perspectiva de Recursos Humanos
 Individuos con necesidades, sentimientos y prejuicios.
3) Perspectiva Política
 Competencia de poder y recursos.
4) Perspectiva Simbólica
 Reconstrucción por uso de símbolos, mitos y magia.

6.  Cultivar hábitos mentales y enriquecer el razonamiento gerencial.
 Nuevas alternativas sobre las necesidades de las organizaciones.
1) Temas significativos: poder, estructura, simbología.
2) Negociación, entrenamiento, simbología y reorganización.
3) Creatividad, riesgos y enfrentamiento a la incertidumbre.
4) Compromiso.

7. Ideas simples, organizaciones complejas:
error y caos todos los días en
la vida gerencial

8.  Complejas
 Sorprendentes
 Engañosas
 Ambiguas
 Problema confuso
 Información incompleta
 Metas contradictorias
 Restricciones de tiempo, dinero o atención
 Inseguridad de metas
 Desconocimiento de éxito.
Para manejar la ambigüedad y la complejidad es necesaria la búsqueda de
soluciones satisfactorias en base a valores y a la ética.
 El enfoque más común es culpar a la gente.
 Actitudes negativas.
 Personalidades dominantes.
 Insuficiencia de procedimientos.

9. Cómo organizarse
Cada uno controla y decide
su propio destino

10. La gente prefiere estructuras donde hay una mayor libertad de elegir y posibilidades
para comunicarse.
Trabajo del psicólogo Max Weber quien señala dimensiones principales de la
burocracia: una dimensión fija del trabajo, una jerarquía de oficios, un conjunto de
normas para regular el rendimiento, la separación entre la propiedad personal y los
derechos y propiedades oficiales, procedimientos de selección de personal con base en
calificaciones técnicas, y el empleo como una carrera a largo plazo.
 Metas establecidas.
 Satisface necesidades.
 Experiencia y rendimiento.
 Desarrollo de nuevos sistemas.
 Codificar.
 Almacenar.
 Nivelar.
 Pronosticar.
 Crecer.

11. 1) Modelo de Mintzberg
Núcleo operativo.- donde se lleva acabo el trabajo básico de la organización, esta
integrado por el personal que produce o provee lo que la organización ofrece a
los clientes.
Componente administrativo.-que esta directamente encima del núcleo operativo.
La línea media .- esta integrada por los gerentes que supervisan , controlan y
proveen los recursos.
La estructura técnica o tecnoestructura.-integrada por analistas cuya función es
normar el trabajo de otros mediante la inspección de los resultados y los procesos.
Personal de apoyo .- realiza tareas que facilitan, de forma indirecta, la labor del
núcleo operativo.

12. 2) Coordinación Vertical
Cadena de mando, estableciendo normas , políticas y procedimientos estandarizados, o
implantando sistemas de planificación y control.
Autoridad.- crear un puesto que tenga autoridad sobre otros puestos, estableciendo una
cadena de mando donde se crea un conjunto de niveles con autoridad para
moldear la conducta de otro.
Reglas y políticas.- la aplicación de reglas, políticas y procedimientos operativos
estandarizados, es otra manera de limitar la autonomía y asegurar la uniformidad y
la predictibilidad.
Sistemas de planificación y control.- busca lograr la coordinación a través de sistemas
de planificación y control, distinguiéndose según Mintzberg en dos controles
diferentes el control de rendimiento, donde se impone normas para resultados, sin
tener en cuenta como logran estos, sirven tanto para motivar como para medir. Y
planificación de la acción, especifica las decisiones y acciones que deben
realizarse de una manera determinada o en un momento específico.

13. 3) Coordinación Lateral
Sirve para suplir las deficiencias e incluyen lo siguiente:
1.- Reuniones formales e informales para el desarrollo de planes, soluciones de
problemas y toma de decisiones.
2.- Agrupación de fuerzas que incorporan a representantes de diferentes áreas
especializadas para trabajar juntos sobre un problema o proyecto específico.
3.- Coordinación de roles que operan más a través de la persuasión y negociación de
información que mediante la autoridad o las reglas. Y
4.- Estructuras matriciales en las cuales la gente tiene más de un jefe.
-Tamaño de la organización
-Tecnología núcleo
-Entorno
-Estrategias y objetivos
-Tecnología de información
- La gente naturaleza de la fuera de trabajo.

14. Cómo reconstruir la estructura
Cuando las cosas nos salen mal
nos reorganizamos

15.  Diferenciación contra integración.
 Brechas contra solapamientos.
 Subutilización contra sobrecarga.
 Falta de claridad contra falta de creatividad.
 Autonomía excesiva contra interdependencia excesiva.
 Holgura contra rigidez excesivas.
 Conducta sin objetivos contra limitada por objetivos.
 Irresponsabilidad contra pasividad.

16. 1) Estructura simple
3) Burocracia mecánica
5) Burocracia profesional
7) Forma divisional
9) Adhocracia
 El ambiente cambia.
 La tecnología cambia.
 Las organizaciones crecen.
 El clima político cambia.

17. Organización de grupos y equipos de trabajo
Distribuir diferentes
funcionesa los integrantes

18. 1) Arreglo con un solo jefe: jefe del flujo de comunicación.
3) Gerentes medios: dos miembros responsables e información transmitida entre ellos.
5) Jerarquía Simple: Una persona gerencia las relaciones comunitarias.
7) Círculo: La información pasa de una persona a otra.
9) Múltiples canales: red de comunicación cuando hay destreza para participar en grupo.
Los equipos deben estructurarse con la finalidad de lograr la tarea designada.
Cada uno de ellos requiere patrones únicos de diferenciación, coordinación e interdependencia.
 Béisbol: acciones individuales.
 Fútbol: El mismo equipo cumple funciones de defensa y de ataque.
 Baloncesto: Cada uno puede coordinarse con cualquiera de los otros cuatro.

19. Las organizaciones y su gente
La gente tiene necesidades: elemento
central en la psicología popular

20. 1. Necesidades fisiológicas: como la necesidad de oxígeno, agua, comida, salud
y bienestar Físico.
2. Necesidades de seguridad: estar a salvo del peligro, el ataque o la amenaza.
3. Necesidades de afecto Y pertenencia: relaciones afectivas positivas familiares
y sociales.
4. Necesidades de estima: ser apreciado por los demás y amor por si mismo.
5. Necesidades de actualización y superación: desarrollo y crecimiento personal,
realización de las potencialidades propias.

21. Douglas McGregor (1960) agregó un nuevo ingrediente a la teoría de Maslow: la
manera como el gerente percibe a las personas determina la forma de responder de
éstas. También sugirió que la mayoría de gerentes se guíen por la teoría x.
Teoría X
El punto central de esta teoría sostiene que los gerentes tienen que dirigir y controlar
el trabajo de los subordinados. De acuerdo con esta teoría, los subordinados suelen ser
pasivos, perezosos, y con poca ambición; prefieren ser guiados por un líder y se resisten
al cambio.
Dentro de esta teoría x propuesta por McGregor tenemos dos más las cuales son la
teoría x dura, y la teoría x blanda.
Teoría X Dura.- Recalca la coerción, el control, el castigo y la amenaza. Según
McGregor, esta posición conduce a una baja productividad, antagonismo, militancia en
sindicatos, y formas sutiles de sabotaje.
Teoría X blanda.- Contempla un estilo permisivo orientado a evitar conflictos y a
satisfacer las necesidades de todos. En cualquiera de sus dos modalidades dura o
blanda, la Teoría X crea profecías auto irritables.

22. Teoría Y. (jerarquía).- Los gerentes diseñan un ambiente en el que la gente logre sus
propias metas por medio de recompensas organizacionales.
Su fundamento está en la jerarquía de necesidades de Maslow: “Reconocemos que un
hombre con agudas deficiencias en su nutrición es un enfermo.”
El hombre que no puede satisfacer sus necesidades de seguridad, pertenencia,
independencia o estatus, también está enfermo. Y esta enfermedad tendrá
consecuencias en el terreno conductual.

23. Dinámica de las relaciones
interpersonales y de los grupos
La familia rara vez produce gente de la
forma que lo desearían las roganizaciones

24. • Las teorías en uso predicen lo que el individuo va a hacer en la realidad.
• Enfatizar las metas comunes y la influencia mutua en la interrelaciones.
• Comunicar públicamente los supuestos y creencias.
• Combinar la conducta de la defensa con la de exploración (asertiva-integradora, pasiva-
conciliadora).
La filosofía de la gerencia por objetivos conductuales hace énfasis en los resultados
más no en la manera de actuar.
Estimula el establecimiento de objetivos realistas y la participación de los
subordinados en la discusión sobre los logros.
 Los grupos tienen ventajas y limitaciones.
 Tienen un mayor conocimiento, multitud de perspectivas y disponen de más
tiempo y energía.
 Mejoran la comunicación y aumentan la participación en la toma de decisiones.
 Prevalece la lealtad, el compromiso, el entusiasmo y la motivación.

25.  Roles informales: posición en un grupo
 Normas informales: nuevas experiencias
 Conflictos interpersonales, para manejarlos:
 Llegar a un acuerdo
 Buscar intereses compartidos
 Experimentar
 Dudar de nuestra propia certeza
 Tratar las diferencias como responsabilidad del grupo
 liderazgo y toma de decisiones

26. Cómo mejorar la gerencia
de recursos humanos
Ventaja competitiva: eficacia, valores, decisiones

27. • Si las tareas son muy limitadas, un enfoque alternativo es útil para disminuir el
conflicto entre el individuo y el sistema consiste en rediseñar el trabajo.
• La realimentación se refiere al conocimiento de los resultados o al grado en el cual el
trabajador recibe información sobro cómo está desempeñando su función.
Todo adiestramiento lleva consigo un entrenador y su integrante (alumno) así se
llagará a una constante evolución del desarrollo organizacional.
 Los teóricos se apoyan en una posición errada sobre la naturaleza humana
imponiendo valores académicos y de clase media.
 Teóricos ignoran diferencias individuales y los imperativos de la estructura
organizacional.
 Subestimación de aspectos de poder, conflicto y escasez en las
organizaciones.

28. Poder, conflicto y coalisiones

29.  Desde una perspectiva estructural: las organizaciones se guían y son regidas por
metas y políticas establecidas en la cima de mando.
 Desde la perspectiva de Recursos Humanos: enfatiza el mal funcionamiento que
resulta de la falta de correspondencia entre las necesidades de las organizaciones y las
necesidades de los individuos o de las estrategias usadas para manejar la dinámica
interpersonal y grupal.
 Desde una perspectiva política: Confronta estos asuntos directamente, es decir, ve
a las organizaciones como escenarios políticos “vivos y vociferantes” que albergan una
compleja variedad de intereses grupales e individuales.
• Las organizaciones son coaliciones compuestas por una variedad de individuos y grupos
de interés (por ejemplo, niveles jerárquicos, departamentos, grupos profesionales,
subgrupos étnicos y géneros).
2. Existen diferencias perdurables entre individuos y grupos en cuanto a sus valores,
preferencias, creencias, información y percepciones de la realidad. Tales diferencias
cambian lentamente, si es que llegan a hacerlo.
• La mayoría de las decisiones importantes en organizaciones com­prenden la asignación
de recursos escasos : son decisiones acerca de quién obtiene qué.
4. Como resultado de la escasez, de recursos y de las diferencias per­sistentes, el conflicto
es central a la dinámica organizacional, y el poder es el recurso más importante.
5. Las metas organizacionales y las decisiones emergen de la nego­ciación, el regateo y la
competencia por los puestos entre los miem­bros de las distintas coaliciones.

30. Se forma por la interdependencia de los miembros de la misma, ya que se necesitan unos a
otros en cuanto sus intereses se encuentren en armonía.
La política será más visible y dominante en condiciones de diversidad, ya que será más
flexible el trato donde los miembros compartan los mismos valores, creencias culturales entre
otros.
Aquí se pone en evidencia los recursos escasos y sugiere que la política es más evidente en
tiempos difíciles.
En este punto la clave es el poder, en los sistemas extralimitados el poder está altamente
concentrado y está sometido a regularizaciones estrechas; mientras que los sistemas
sublimitados el poder es difuso y el sistema es controlado en forma muy suelta.
Las formas más significativas de poder incluyen:
o Posiciones de poder (autoridad).
o Información y experiencia.
o Control de recompensas.
o Poder para bloquear o castigar.
o Alianzas y redes.
o Acceso a las agendas y control de ellas.
o Control del significado y los símbolos.
o Poder personal.

31. La perspectiva estructural enfatiza el control social y las reglas de racionalidad. Desde
este punto de vista, el conflicto es un problema que interfiere con el cumplimiento de
los propósitos organizacionales.
El conflicto jerárquico plantea la posibilidad de que los niveles inferiores ignoren o
subviertan las directrices gerenciales. Por lo tanto plantea la necesidad de una
jerarquía de autoridad.

32. El gerente como político

33. Es necesario seguir tres parámetros:
 Definición de las agendas
 Formación de coaliciones y redes de coaliciones
 Negociación y regateo

34. Para tratar con la dimensiones políticas del trabajó gerencial será suficiente:
 Identificar las relaciones relevantes.
 Evalué quien podría resistirse a cooperar.
 Desarrolle relaciones con esta persona para facilitar la comunicación y la
negociación.
 Si falla realice métodos más sutiles.
1. La negociación es un juego de motivos mezclados.
2. La negociación es un proceso de decisiones interdependientes en el que cada parle afecta
a la otra. Cada jugador desea, tanto como le sea posible, ser capaz, de predecir lo que el
otro hará y, al mis­mo tiempo, limitar la capacidad de la oirá parle para hacer lo mismo.
3. Mientras más pueda el jugador A controla! el nivel de incertidumbre del jugador B, más
poderoso será A.
4. La negociación comprende, principalmente, el uso juicioso de amenazas más que de
sanciones. Los jugadores pueden amenazar con recurrir a la tuerza, ir a la huelga, romper
las negociaciones o algunas otras medidas similares. Sin embargo, en la mayoría de los
casos ellos preferirían no tener que llevar a cabo las amenazas.
5. Una destreza crítica en la negociación es la habilidad para hacer amenazas creíbles. Una
amenaza sólo funcionará si su oponente le cree, y las amenazas no creíbles pueden
incluso llegar a debili­tar su posición de negociación.
6. También resulta crítico calcular el nivel apropiado de la amenaza. Si me quedo corlo en la
amenaza, tal acción puede debilitar mi posición. Si me excedo en la amenaza, la otra
parte podría no creerme, romper las negociaciones o inicial una escalada de amenazas
que superen mis propias amenazas.

35. Las organizaciones como ámbitos
e instrumentos políticos

36.
Las organizaciones son escenarios e instrumentos políticos.
Como instrumentos son herramientas para lograr los propósitos de cualquiera que sea
capaz de dominarla.
El cambio organizacional siempre es político debido a que ocurre cuando determinados
grupos son capaces de imponer una agenda particular al sistema.
La perspectiva política ve el cambio y la estabilidad de una manera paradójica,
afirmando que las organizaciones cambian constantemente y que, al mismo tiempo,
nunca cambia.
La política dice que para lograr resultados se necesita poder, y que se debe estar
preparado para el conflicto.
Desde la perspectiva política las organizaciones se han diseñado y construido para
albergar competencias.

37. Entre autoridades y partidarios implica la existencia de dos fuentes principales de
iniciativa política:
Las iniciativas “de abajo hacia arriba”: descansan en el movimiento de grupos de
interés para promover sus agendas (la iniciativa de organización la toman los
empleados).
Las iniciativas “de arriba hacia abajo”: dependen de la capacidad de las autoridades
para influir a sus subordinados.

38. Cultura organizacional y símbolos

39. Es útil para comprender la dinámica de las leyes, organismos públicos, organizaciones
educativas, órdenes religiosas y hasta instituciones de salud.
La perspectiva simbólica ve el movimiento de la vida organizacional más como un flujo
que como una secuencia lineal.
La perspectiva simbólica se centra en los conceptos de significación, creencia, y fe.
Supone que las organizaciones están inundadas de preguntas sin respuesta, problemas
sin solución y sucesos imposibles de gerenciar. Aquí tenemos:
 Mitos
 Anécdotas y Cuentos de hadas (además de reforzar la identidad del grupo
transmiten historia y valores)
 Ceremonias rituales (elevan el espíritu y refuerzan los valores)
 Metáforas
 Humor y el Juego (reducen la tensión y estimulan la creatividad)

40. La organización como teatro

41. Al decir que las organizaciones actúan como teatro, se queire decir, que cumplen
funciones:
 Planificación
 Evaluación
 Contratación colectiva
 El poder
Realiza toda esta serie de pasos para poder llegar a acuerdos y alejar los conflictos
organizacionales.

42. La cultura organizacional en acción

43. Para poder aplicar correctamente la perspectiva simbólica en organizaciones y
pequeños grupos, el gerente de dicha organización necesita una guía de símbolos y
actividades simbólicas, las cuales determinaras el éxito en la organización.
Este éxito se le atribuye a la estructura del grupo, a la perspectiva simbólica aplicada
como grupo y como organización, también la manera como un miembro se hace parte
del grupo.
La diversidad de la ventaja competitiva del grupo. Todos los miembros de este
grupo eran ya ingenieros con un alto nivel de especialización, y cada uno de ellos
tenía un estilo y talentos únicos. Es así que la diversidad entre los ingenieros
principales del grupo estaba institucionalizada en funciones especializadas.
Un grupo se mantiene integrado más por el ejemplo que por las órdenes. El líder
oficial del grupo Águila, creo una serie de problemas imaginarios forzando al grupo a
resolverlos, los otros líderes formales del grupo siguen este ejemplo en cuanto a crear
ambigüedad, estimular la imaginación y dirigir con el ejemplo, todo esto mantenía
vivo el objetivo común del grupo.
Un lenguaje especializado (jerga) fomenta la cohesión y el compromiso. Un
lenguaje especial dentro de cada grupo mantiene una comunicación más fácil, cada
organización en este caso el grupo Águila desarrollo palabras, frases y metáforas
únicas para sus circunstancias.
Un lenguaje común mantiene unido al grupo y es un signo visible de pertenencia a un
equipo, Al mismo tiempo distingue al grupo de los forasteros y refuerza la unidad de
sus valores y creencias.