1. ORGANIZACIÓN

2. Fundamentos
Planeación
Organización
Integración
Dirección
Control

3. ¿De qué depende el diseño
organizacional?
Centralización: grado
en que las decisiones
son tomadas en la
cúpula.
Formalización: Grado en
que la organización
impone reglas y
procedimientos formales.
Amplitud del control: la
cantidad de personas que
cada adm. Puede dirigir
eficaz y eficientemente.
Especialización: grado en
que las actividades se
dividen en tareas
División en departamentos:
grado en que las actividades
están agrupadas y
coordinadas
Jerarquía de autoridad: es
la cadena de mando que
define los niveles jerárquicos
(especialización vertical)
Los grados de cada
una de estas
dimensiones definirán
la configuración y el
diseño de la
organización.

4. ¿Cuál es la relación con la
planificación?
LAS CONDICIONES: Visión, misión,
objetivos estratégicos, estrategias,
objetivos derivados, etc.
LAS CONSECUENCIAS: Grado de
formalización, centralización,
especialización, , amplitud del
control, división en departamentos,
jerarquía de autoridad

5. Modelos de diseño organizacional
MODELO MECÁNICO.
Cuando las dimensiones están MUY
acentuadas:
-Gran centralización de decisiones
-Gran jerarquía de autoridad y
cadena de mando
-Alta especialización y división del
trabajo
-Clara división en departamentos
-Gran formalización en de la
comunicaciones
-Formato piramidal

6. Modelos de diseño organizacional
MODELO ORGÁNICO.
Cuando las dimensiones están POCO
acentuadas:
-Descentralización de decisiones
-Nivelación del poder
-Integración y coordinación
-Equipos multifuncionales
-Poca formalización en las
comunicaciones
-Formato circular

7. Cuándo son adecuadas
Modelo
mecánico
Modelo
orgánico
ADECUADO PARA: Ambientes estables
-La formalización permite la
documentación
-La centralización y la jerarquización
propicia el control
-La especialización favorece que cada
persona haga su trabajo específico
-La estandarización proporciona un patrón
para las actividades lo que provoca la
rigidez del diseño
La organización se torna pesada, lenta,
complicada poca innovación
ADECUADO PARA: Condiciones cambiantes
-Permite un grado alto de libertad a las
personas
-Las decisiones pueden ser descentralizadas
-Se puede reducir drásticamente la jerarquía
-La autoridad y la responsabilidad se delega
-La organización alcanza un enorme grado
de flexibilidad y adaptabilidad
-Propicia la creatividad y la innovación

8. Características de los organizaciones
mecánicas y orgánicas
Mecánicas
• Estructura jerarquizada,
piramidal y compleja
• Departamentos funcionales y
permanentes
• Órganos definidos y
permanentes
• Cadena de mando rígida
• Comunicaciones verticales y
formales
• Cultura organizacional basada
en reglas y procedimientos
• Adopción continua de soluciones
rutinarias y estandarizadas
Complejas
• Estructura plana horizontal y
simple
• Equipos autónomos y
autosuficientes
• Equipos transitorios
• Cadena de mando flexible
• Comunicaciones informales en
redes
• Cultura organizacional
innovadora basada en
creatividad e innovación
• Adopción continua de nuevas
soluciones creativas
• Énfasis en el conocimiento de las
personas

9. Departamentalización
El trabajo dividido de acuerdo con la especialización se debe agrupar en tareas comunes
de modo que estas se puedan coordinar mejor. Las división en departamentos es la base
para agrupar las tareas. Existen varios tipos de división departamental:
Director
Mercadotecnia Finanzas Recursos
humanos
Producción Calidad
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
Se reúne a las personas con habilidades y orientaciones comunes en una misma unidad
buscando economías de escala.
En una universidad pueden haber departamentos, física, química, matemáticas, etc.
En un club de futbol puede haber departamentos, venta de localidades, servicio médico,
administración del estadio, etc.

10. Director
Producto
A
Producto
B
Producto
C
Producto
D
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS
Cada departamento agrupa a todos los profesionales que tienen que tengan que ver con un
producto o una línea de productos. Cada departamento queda bajo la autoridad de un
ejecutivo con total responsabilidad y poder de decisión.
En un despacho contable habría una unidad de tributación, una de auditoría, una de
consultaría contable, etc.

11. Director
Región de
Europa
Región de
América del
Norte
Región de
América del
Sur
Región de Asia
DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA
El agrupamiento de funciones también puede estar basado en criterios geográficos o
territoriales.

12. Director
Fundición Prensado Moldeado Acabado
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS PRODUCTIVOS
Cada departamento está especializado en cada fase específica del proceso de producción
Cada proceso requiere habilidades diferentes.

13. Director
Departamento
Señoras
Departamento
Varones
Departamento
Niños
Departamento
Deportes
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES
El enfoque está en el tipo particular de cliente. Cada grupo de clientes tiene problemas y
necesidades comunes que los especialistas de cada departamento pueden atender mejor
Microsoft se reorganizó en función de cuatro segmentos: consumidores, grandes empresas,
desarrolladores software y pequeños negocios

14. ¿Cómo se articula esto en las
organizaciones?
Cada organización puede utilizar todos estos tipo de departamentalización:
• Sus departamentos en términos de funciones
• Sus fábricas en términos de procesos
• Sus ventas en regiones geográficas
• Cada región geográfica en grupos clientes
La departamentalización por funciones es la que más se usa pero por su rigidez debe ser
complementada con la adopción de equipos que trasciendan las fronteras de los
departamentos.
ClienteCliente

15. Modelos de organización
La estructura de la organización define cómo se distribuirán formalmente las tareas y
cómo se agruparán y coordinarán.
Estructura Simple
ClienteCliente
Modelo Burocrático
-No es elaborado
-Escaso grado de división en
departamentos
-Autoridad centralizada
-Pocos niveles jerárquicos
-Está fundamentado en la estandarización
-Tareas bien descritas y redactadas
-Reglamentos y procedimientos muy formales
-Autoridad centralizada pero con un proceso de
decisión ligado a la cadena de mando

16. Estructura matricial
INGENIERIA INVESTIGACIÓN FINANZAS
RECURSOS
HUMANOS
DIRECCION
G ENERAL
EQUIPO “A”
PRODUCTO
EQUIPO “B”
PRODUCTO
EQUIPO “C”
PRODUCTO
EQUIPO “D”
PRODUCTO
Y DESARROLLO
MERCADOTECNIA

17. Ventajas y desventajas
VENTAJAS
• Aprovecha las ventajas de la división en departamentos por funciones o sea, la
agrupación de especialistas.
• Permite que los recursos especializados sean compartidos entre los distintos
productos.
• Facilita la coordinación entre los especialistas para cumplir plazos.
• Facilita la coordinación para realizar múltiples tareas complejas e
interdependientes
• Es muy flexible
DESVENTAJAS
• Rompe el principio de la unidad de mando, los trabajadores tiene dos jefes,
hay una doble cadena de mando
• Provoca conflictos de poder

18. Nuevos modelos de organización:
Estructura de Equipo
La cadena vertical de mando favorece en control pero debilita el compromiso.
Los equipos se han convertido en una nueva forma de organizar las actividades de
trabajo.
Una organización emplea una estructura de equipo cuando los fines comunes están
muy claramente establecidos. Elimina las barreras entre departamentos y
descentraliza el proceso de decisión
Equipo de
planeación
Equipo de
apoyo:
GTH,
Jurídico,
Etc.
Equipo operacional,
células de
producción
Equipo
técnico
ingeniería
y
desarrollo

19. Ventajas y desventajas
VENTAJAS
• Disminuyen las barreras entre departamentos aumentando el compromiso de
las personas
• Imprime mayor flexibilidad en la estructura, recortando el tiempo de reacción
ante los requisitos del cliente y los cambios del ambiente ya que no se precisa
aprobación jerárquica para la toma de decisiones
• Permite la participación de las personas debido a su total compromiso en
proyectos generales en lugar de tareas estrechas
• Se reducen los costos administrativos, ya que se requieren pocos
administradores para la supervisión
DESVENTAJAS
• Mayor dispendio de tiempo ya que la coordinación es por medio de reuniones
• Pueden provocar una descentralización excesiva y no planeada, se dispersa la
linealidad de los objetivos tomando decisiones buenas para el equipo perdiendo
de vista a toda la organización

20. Estructura de Red (Orgánica)
Es una organización enfocada en su core business que encarga a terceros la mayor
parte de las funciones de su negocio. Es sumamente centralizada y transfiere a terceros
todo lo que no es esencial.
Unidad
logística
Europa
Unidad de
Diseño Italia
Unidad de
producción
India
Unidad de
producción
China
Unidad
logística
USA
Unidad de
provisión
Sud
América
Unidad de
marketing
México
Núcleo
central

21. Ventajas y desventajas
VENTAJAS
• Costos administrativos bajos
• Permite concentrarnos en nuestros talentos específicos
• Elimina los riesgos a largo plazo pues cada equipo se arma para un proyecto
definido y luego se desintegra
• Permite aprovechar las ventajas del mundo entero
DESVENTAJAS
• Falta de control global porque el administrador no tiene todas las operaciones
dentro de la empresa y depende de contratos con otras empresas
• Mayor incertidumbre y posibles fallas
• La lealtad de los socios o asociados es menor porque las personas sienten que
pueden ser sustituidas.

22. La nueva lógica de las organizaciones
1. Cadenas de mando más cortas, se eliminan niveles jerárquicos
2. Menor unidad de mando, la subordinación al jefe a sido complementada
con relaciones horizontales con clientes internos y externos.
3. Mayor amplitud del control, se delega mayor responsabilidad se facilita la
delegación a través de la formación
4. Mayor participación y empowerment, al delegar mayor responsabilidad
existe mayor autonomía para trabajar con un mínimo de supervisión.
5. Énfasis en los equipos de trabajo, los departamentos están cediendo paso a
los equipos definitivos o transitorios incrementando la flexibilidad
6. La organización como sistema de unidades de negocio independiente,
autosuficientes, con objetivos propios, se debe cuidar la integración.
7. Infoestructura, toda la organización puede se interconectada con las TICs, y
desconcentrarse.
8. Enfoque en la actividad central y en lo esencial.
9. Consolidación de la economía del conocimiento, una presencia mayor de
trabajo mental predomina la creatividad y la innovación aplicada a la
satisfacción de las necesidades del cliente.