Este documento proporciona información sobre la generación Millennial y su impacto en el lugar de trabajo. Describe las características de los Millennials, incluida su preferencia por la flexibilidad, la creatividad, el aprendizaje continuo y la conectividad. También analiza los mitos sobre los Millennials y proporciona datos demográficos sobre ellos en España. El objetivo general es ayudar a las empresas a comprender mejor a los Millennials y sacar el máximo provecho de ellos en la planificación estratégica de recursos humanos.

1. 1
Naida Alonso Ortiz
Laura Martín Sampayo

2. 2
Índice
* Por motivos de confidencialidad el apartado 8 queda suprimido en la publicación de este
documento.
1. Introducción
2. En un entorno laboral multi-generacional
3. ¿Qué es la Generación Y?
3.1 Rasgos y Valores
3.2 Análisis demográfico en España
4. DAFO de los Millennials en las organizaciones
5. Millennials y mercado laboral
5.1 Estado actual
5.2 Preferencias de formación
5.3 Ámbitos y posiciones que solicita el mercado laboral
5.4 Ranking de empresas favoritas para trabajar
6. Millennials y su rol en la planificación estratégica
7. Planificación estratégica de RRHH
7.1 Selección y atracción del talento
7.2 Evaluación del desempeño y comunicación
7.3 Formación
7.4 Liderazgo
7.5 Responsabilidad Social Corporativa
8. Casos prácticos
9. Conclusiones finales
10. Referencias bibliográficas
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38
41

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1. Introducción
El proyecto que se presenta a continuación tiene como objetivo principal realizar y
ofrecer un análisis profundo del colectivo de trabajadores Millennials, su impacto en las
organizaciones, y fundamentalmente, en la planificación estratégica de recursos
humanos. Así pues, con este proyecto nos orientamos a ofrecer un análisis profundo
de esta cohorte concretamente, y asimismo, servir como guía para cualquier empresa
que tenga el interés en potenciar el recurso más crítico de su organización, sus
empleados.
El denominado colectivo Millennials o “Generación Y”, lo forman jóvenes adultos
nacidos a partir de 1980, y que atravesaron el cambio de milenio en edad adulta. En
las siguientes páginas, profundizaremos sobre aspectos que caracterizan a los
Millennials y describiremos, a su vez, al resto de generaciones que también forman
parte de nuestra sociedad actualmente y que comparten el espacio laboral con los
Millennials.
Así, y con el fin de ahondar en el tema que nos atañe, realizaremos una extensa
revisión bibliográfica con el objetivo de recopilar toda la información necesaria para
abordar la temática principal, los Millennials y su papel e impacto en las
organizaciones. De esta manera, y durante la primera parte del trabajo, describiremos
sus características principales, así como su papel en diferentes ámbitos de los
recursos humanos, como la selección, la atracción y retención de talento, los planes
de desarrollo, la gestión por competencias y el liderazgo.
Tras haber ofrecido una foto general sobre los rasgos y características que mejor
definen a los Millennials, analizaremos tres casos reales.
La generación Millennials están cobrando cada vez mayor importancia y protagonismo
en las organizaciones pero hemos concluido que aún queda mucho por investigar,
detectar e implementar en la mayoría de empresas. Esperamos que nuestro proyecto
sea el punto de partida para vuestro propio proyecto dirigido a sacar el máximo
potencial de la nueva fuerza laboral.

4. 4
2. En un entorno laboral multi-generacional
Las generaciones se definen como una “cohorte de edad” que comparten
experiencias de formación durante los primeros 23 años de vida, y que, por lo tanto,
desarrollan unos valores y actitudes particulares y distintas a sus sucesores. En
este sentido, nuestras experiencias primerizas y la educación que recibimos, influye
directamente y determina, en gran parte, nuestras creencias, valores y actitudes ante
la vida. Cada generación vive unas realidades sociales, económicas y políticas durante
éstos primeros años de la vida que acaban repercutiendo e influyendo en cómo viven
el mundo laboral y el lugar de trabajo (Srinivasan, Vasanthi, 2012).
La coexistencia de diferentes generaciones en el ámbito laboral es una realidad
y reconocer cada una, identificarla y entender sus distintas necesidades, nos permitirá
aprovechar el máximo potencial que nos puede llegar a brindar la diversidad inter-
generacional. Por este motivo, y aunque nos enfocaremos exclusivamente en
Millennials más adelante, vemos relevante ofrecer unas cuántas pinceladas sobre
algunas características, puntos fuertes y débiles de las demás generaciones que
coexisten en nuestra sociedad actual.
¿Quiénes son las actuales generaciones?
Generación GI
Ésta generación también conocida en inglés como “the silent generation” o “los
tradicionalistas”, han nacido aproximadamente entre 1925 y 1942. Los tradicionalistas
o la generación GI han sido testigos de los sucesos y cambios ocurridos en los años
60, así como los movimientos y aprobación de leyes de los derechos civiles de las
mujeres. También vivieron el patriotismo de la segunda guerra mundial y presenciaron
la gran depresión. Así, esta generación valora la seguridad incluyendo la seguridad
laboral, la obligación y obediencia. Como puntos fuertes suelen contar con claridad a
la hora de comunicarse, tienen una buena orientación al servicio y suelen ser
organizados. En cuanto a sus puntos más débiles, destacar sus dificultades con la
tecnología, la iniciativa y la adaptabilidad (Delcampo, Haggerty, Haney, & Knippel
2011).
Baby Boomers
Nacidos aproximadamente entre 1946 y 1964, en su época fueron una generación
dominante, resultado del incremento en nacimientos después de la segunda guerra

5. 5
mundial. Fue una etapa de esperanza, optimismo, prosperidad y dedicación al trabajo
y a la carrera profesional. Los baby boomers crearon un gran cambio social, como el
feminismo y los derechos civiles. Como características de esta generación, eran
liberales y con un pensamiento bastante radical, promoviendo cambios sociales y
culturales, aspirando como metas los estudios universitarios. Son personas excelentes
a la hora de adaptarse a nuevos entornos, tienen iniciativa, son buenos trabajando en
equipo y liderando proyectos. En cambio, son conocidos por cojear en la nuevas
tecnologías, necesitan gratificación de manera constante e instantáneamente
(Delcampo, Haggerty, Haney, & Knippel 2011).
Generación X
La denominada generación X se caracteriza por haber nacido entre 1965 y 1980. Este
segmento poblacional, siendo de mayor edad, utiliza la tecnología de una manera muy
habitual y dependen de la tecnología casi de la misma forma que los nativos digitales.
En cuanto a aspectos más de personalidad, son conocidos por ser más cínicos y
negativos que sus antecesores (Manpower, 2010). También cabe destacar que
cuentan con características muy positivas: por ejemplo, son altamente adaptables,
tienen iniciativa, son expertos con la tecnología y valoran positivamente la diversidad.
(Delcampo, et al. 2011).
Generación Y
La generación o los también llamados Millennials (nacidos aproximadamente entre
1981 y 2000) son la nueva generación que empieza a formar parte del mundo laboral,
y con fuerza. Son también conocidos como “echo boomers”, “nexters” y dan mucha
importancia a la cultura de la empresa. Otros aspectos que caracterizan a esta
generación son el acceso que tienen continuo a conocimientos y a la información,
gracias a internet y a las nuevas tecnologías. A pesar de sus muchas cualidades
positivas que comentaremos en los siguientes apartados, suelen comunicarse de
manera informal con mensajes de texto y desafían el status quo. Por último decir que
son muy autosuficientes y confían en sí mismos (Delcampo, et al. 2011).
Generación Z
La última generación es la denominada generación Z, nacida entre 1998 y 2008. La
gen Z ha nacido y madurado con la era digital y es la última generación de nuestra
sociedad. Sus lemas son: independencia, creatividad y personalidad único u original.

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Por primera vez en la historia, cuatro generaciones (desde los “tradicionalistas o silent
generation” pasando por los “baby boomers” y la “generación X” hasta los Millennials)
comparten el mismo espacio y tiempo en el estudio, y en lo que nos concierne, el
mundo laboral.
Presenciamos hoy en día, en nuestras organizaciones, una diversidad generacional
como nunca habíamos visto, y en cada generación predominan unas motivaciones y
valores diferentes entre sí. De hecho, el 85% de los profesionales se relacionan con al
menos tres generaciones distintas en su lugar de trabajo. Esta situación presenta retos
importantes: conseguir el máximo potencial de la convivencia de cada una de las
generaciones (Manpower, 2010).

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3. ¿Qué es la Generación Y?
Los Millennials, también denominados Generación Y, son las personas que han
nacido a partir de 1981 y se hicieron mayores de edad con la entrada del nuevo
milenio. Han nacido inmersos en la era digital y conciben la tecnología como parte de
su día a día. Generalmente disponen de mayor nivel educativo que sus progenitores
y no han tenido problemas para acceder a formaciones superiores y universitarias
financiada por los padres.
Los Millennials representan una nueva perspectiva a nivel empresarial en todos los
sentidos desde la forma en la que ellos conciben el trabajo, los valores con los que se
sienten identificados hasta sus hábitos de consumo.
3.1 Rasgos y valores
La Generación Y se caracteriza por:
Mayor flexibilidad: Prefieren actividades multitasking, que requiera la
realización de tareas diferentes. Además, y en consonancia a su afición
por las tecnologías, optan por entornos de trabajo digitales.
Apostar por la creatividad: Apuestan por entornos laborales que
fomenten la aportación de ideas, nuevas maneras de trabajar y
originalidad. De hecho, consideran que el número de horas de media a
la semana que se debería dedicar a este tema es de 4,6.
Querer mejorar la sociedad: Unas de las características más
destacadas en este colectivo es su afán por trabajar en una empresa
que se preocupe por el bienestar de la sociedad. Valoran
acentuadamente que la empresa contribuya al bienestar social y de la
comunidad siguiendo principios éticos con los que se sienten
identificados.
Un estudio de la Universidad de Bentley concluyó que el 85% de los
encuestados quieren trabajar para una empresa socialmente
responsable.

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Desear aprender constantemente: Aprecian estar en un trabajo en el
que puedan aprender. A diferencia de otras generaciones, están
interesados en vivir experiencias y en afrontar retos y cuando estos
factores no se dan en su puesto de trabajo y organización buscan otras
oportunidades laborales. Según el Departamento de Trabajo de EUA, se
prevé que un joven cambiará de trabajo 15 veces antes de cumplir 38
años.
Por otro lado, un estudio de la London Business School determinó que
el 90% de los Millennials no tienen intención de quedarse en su
organización por más de 5 años. Es más, el 40% cuando empiezan en
un trabajo ya están pensando en su próximo paso profesional.
Estar más conectados: Utilizan las tecnologías (móvil, internet, redes
sociales, correo electrónico, etc.) para estar en contacto con personas,
compartir información, trabajar en equipo y compartir metas. El uso de
estas les resulta tan válido como en contacto cara a cara para hacer
negocios.
Tener una visión Carpe Diem: Son pasionales y se mueven por
motivaciones. Su filosofía se basa en vivir el presente y ser feliz.
A diferencia de sus padres, los Millennials no organizan su vida
alrededor del trabajo y buscan hacer en la vida lo que les satisface y da
placer.
Derribando mitos milenarios
Como ocurre con todas las generaciones que se caracterizan por tener unas
particularidades, los Millennials han sido calificados de muchas cosas y muchas de
ellas no son nada ciertas, otras sólo en parte.
A continuación, vamos a comentar algunos de los principales mitos sobre los
Millennials y vamos a derribar a aquellos que no concuerden con la realidad.
Mito #1: Los Millennials tienen derechos. Derribado: Los Millennials están
condicionados. Quieren lo mismo que queremos todos en realidad; son las anteriores

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generaciones en cuerpos jóvenes y con padres distintos. Los Millennials esperan
ciertas condiciones de manera inmediata por cómo han sido educados, mientras que
generaciones anteriores tuvieron que esperarlas.
Mito #2: Los Millennials esperan recompensas y promociones por aparecer al
trabajo. Plausible: Han recibido recompensas por participar simplemente, por lo que la
mayoría no saben lo que es la maestría.
Mito #3: Los Millennials no trabajan duro. Derribado: Los Millennials trabajan de
una manera distinta a la de las anteriores generaciones y no suelen tener “maestría”,
pero eso no quiere decir que no trabajen duro.
Mito #4: Los Millennials no consiguen terminar nada. Derribado: Los Millennials
necesitan contexto para empezar y feedback para poder terminar, y con éxito. Si les
ofrecemos este contexto y feedback que necesitan, sus resultados pueden llegar a ser
verdaderamente buenos.
Mito #5: Los Millennials son poco respetuosos. Tiene matices. (mitad
derribado/mitad plausible): Hoy en día nuestra cultura se caracteriza por ser mucho
más informal que años anteriores. Los Millennials han nacido en este entorno y no son
conscientes de cómo les perciben otras generaciones.
Mito #6: Los Millennials quieren libertad, flexibilidad y un balance entre la vida
personal y laboral. Decisión a medias: Algunos de ellos quieren la libertad de poder
trabajar desde cualquier lugar, mientras que otros prefieren trabajar en la oficina.
¿Balance trabajo/vida personal? Por supuesto. Han visto (y sufrido) el compromiso
mixto de trabajo y vida personal de sus padres y no desean repetirlo.
Dicho esto, ¿quién no quiere entender la misión de la empresa y cómo ellos aportan
valor? ¿quién no quiere tener un mejor equilibrio entre la vida personal y laboral?
¿quién no quiere sentir que su trabajo contribuye? Sólo porque otras generaciones no
hayan tenido la suerte de obtener esto, no significa que no debamos ofrecer a los
Millennials lo que todos queremos (o la gran mayoría).
Al fin y al cabo, las empresas funcionarán mejor cuando empiecen a cambiar el estilo
de liderazgo que emplean para adaptarse mejor a estas nuevas generaciones. El
objetivo es encontrar una manera de trabajar mejor para que acabe siendo un “win-
win” para poder salir todos mejor beneficiados.

10. 10
3.2 Análisis demográfico en España
Las personas que forman parte de la Generación Y actualmente tienen entre 20 y 36
años. En España representan el 19,59% de la población nacional.
De 20 a 25
32%
De 26 a 30
30%
De 31 a 35
38%
Distribución por edad
Distribución por formación
* Datos obtenidos del Padrón de 2015. Fuente: INE
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
20 - 24
años
25 - 34
años
25 - 29
años
30 - 34
años
Inferior a 2ª etapa E.
Secundaria
2ª etapa E. Secundaria
E. Superior
* Datos obtenidos de Encuesta de Población Activa -2014. Fuente: INE
49,5%
Distribución por sexo
50,5%
* Datos obtenidos del Padrón de 2015. Fuente: INE

11. 11
De 20 a 24
20%
De 25 a 29
35%
De 30 a 34
45%
* Datos obtenidos de Encuesta de Población Activa - Trimestre 4/2015. Fuente: INE
Distribución por edad en Población Activa

12. 12
4. DAFO de los Millennials en la organizaciones
Análisis
Interno
Fortalezas Debilidades
 Son “nativos digitales” y al haber nacido
en la era de la revolución tecnológica,
tienen una gran facilidad para aprender,
sobre todo las nuevas tecnologías que van
surgiendo.
 Han nacido en una época de muchos
cambios, lo que les convierte en personas
muy flexibles y adaptables.
 Cuentan con una buena formación y
educación. Además, suelen apostar por la
formación continua.
 Son profesionales que, por lo general,
creen en sus capacidades y tienen
muchas ganas de contribuir en la empresa
donde trabajan. Desean cambiar el mundo
a mejor a través de su trabajo.
 Son autodidactas, sociables y saben
inglés mejor que sus antecesores (y otros
idiomas) gracias a que han crecido a la
vez que el internet y los videojuegos.
 En empresas donde coexisten diferentes
generaciones, pueden surgir conflictos de
intereses o prejuicios por parte de las
otras generaciones (baby boomers, etc).
 La mayoría han tenido sus necesidades
cubiertas y han sido bastante “protegidos”
por sus padres.
 Si no sienten que son tomados en cuenta
y no reciben el feedback que necesitan o
esperan, pueden abandonar la
organización fácilmente y saltar de
empresa a empresa hasta encontrar el
puesto ideal.
 Sus expectativas laborales en este
sentido, pueden llegar a ser poco
“realistas”.
 Algunos Millennials tienen la percepción
de que una carrera profesional está
compuesta por el acúmulo de “múltiples
puestos pasando por múltiples empresas”.
Análisis
Externo
Oportunidades Amenazas
 Las maneras de atraer el talento se han
ampliado con la nueva era digital. De esta
manera, si nos acercamos al modo en que
tienen los Millennials de comunicarse (por
ejemplo, a través de las redes sociales y
otras plataformas on-line, smartphones,
ipads, etc.), podremos atraerlos de una
manera más inmediata y rápida. En este
sentido, son muy accesibles.
 Cuentan con perfiles bastante diversos,
debido a que cada vez más, existen más
especializaciones (sobre todo en el sector
de IT).
 Están dispuestos a aceptar contratos
laborales menos atractivos salarialmente
porque anteponen el adquirir experiencia y
formarse.
 Debido a la manera en la que se
comunican hoy en día por internet, si no
están satisfechos con un empleador o
incluso servicio, publican en páginas de
internet sus opiniones (i.e.:
https://www.glassdoor.com).
 Pueden conseguir ingresos económicos
por las vías que ofrece internet e incluso
prescindir de un trabajo y dedicarse
profesionalmente a ganar dinero a través
de internet (ejemplos: bloggers, o
YouTubers).
 Las nuevas tecnologías y el espíritu
emprendedor de muchos Millennials pone
en riesgo las organizaciones con la
creación de nuevas startups que acaban
siendo la competencia directa de muchos
negocios.

13. 13
5. Millennials y el mercado laboral
5.1 Estado actual
Un informe de Infojobs-ESADE sobre el estado del mercado laboral en España de
2014 refleja que el 75% de los jóvenes menores de 30 años (una buena parte de la
Generación Y) disponen de una titulación universitaria, Formación Profesional o
Ciclo Formativo y el 48% de ellos tienen estudios universitarios. Por el contrario, solo
el 46% de las personas mayores de 55 años disponían de estudios de este tipo. Todo
ello nos refleja que la Generación Y viene a nivel educativo más formada que sus
antecesores.
Además, la Encuesta realizada por Deloitte sobre la generación del Milenio en 2015,
concluye que los Millennials están menos interesados en posiciones de primer
nivel, presentando los hombres mejores perspectivas de esperar lograr ser el máximo
líder de su organización.
El mismo estudio señala que las organizaciones grandes en economías
desarrolladas son menos atractivas para este colectivo.
Así pues, nos encontramos con jóvenes con buena preparación formativa y
aspiraciones profesionales elevadas. ¿Pero se sienten preparados para insertarse al
mercado laboral cuando finalizan sus estudios y desempeñar un puesto de trabajo
favorablemente? Lamentablemente no. Consideran que las habilidades que han
adquirido en la universidad representan solo un tercio de lo que se requiere en
un trabajo.
5.2 Preferencias de formación
Según el ranking que viene haciendo el diario El Mundo desde hace años sobre
carreras universitarias y Universidades, los estudios más solicitados en España son
los siguientes:

14. 14
Humanidades y Ciencias Sociales
ADE Educación Social Logopedia Relaciones laborales
Bellas Artes Estudios Ingleses M. Educación
Infantil
Logopedia
CC. Políticas y de la
admón
Filología Hispánica M. Educación
Primaria
Terapia ocupacional
Comunicación
Audiovisual
Finanzas y
contabilidad
Periodismo Trabajo Social
Derecho Historia Psicología Traducción e
interpretación
Economía Historia del arte Publicidad y RRPP Turismo
Ciencias de la salud y relacionadas
Biología Farmacia Nutrición y dietética
Biotecnología Física Odontología
CC. Actividad Física Fisioterapia Óptica y optometría
Ciencias ambientales Matemáticas Química
Enfermería Medicina Veterinaria
Ingenierías y relacionadas
Arquitectura Ingeniería civil Ingeniería química
Edificación Ingeniería eléctrica Ingeniería Téc. Industriales
I. Sis. de Telecomunicación Ingeniería informática Ingeniería Téc.
Telecomunicación
Ingeniería agrícola Ingeniería mecánica Ingeniería telemática
Las 50 carreras más demandadas en España
(ranking Universidades españolas 2014, de El Mundo)

15. 15
5.3 Ámbitos y posiciones que solicita el mercado laboral
Según un Informe de Randstad Professionals, las carreras universitarias con más
salida profesional son las relacionadas con:
El mismo informe detalla que en España los profesionales de estos estudios
representan únicamente el 1% del total de universitarios.
Adicionalmente, el portal de empleo Trabajando ha elaborado un ranking con las diez
titulaciones que el mercado solicita más en los jóvenes:
 Informática
 Ingeniero en informática
 Licenciado en Administración y Dirección de Empresa
 Ingeniero industrial
 Comercio y marketing
 Ingeniero en telecomunicaciones
 Licenciado en Economía
 Industria
 Administración
 Ingeniero Técnico en Informática de Gestión
Según datos del portal de empleo Infojobs las 10 profesiones que están generando
más puestos de trabajo son:
1. Programador Software Dashboards
2. Agente Publicitario
3. Programador ABAP
Ciencias Tecnología Ingeniería Matemáticas
Carreras universitarias con más oportunidades de empleo

16. 16
4. Programador ETL
5. Asesor Energético
6. Desarrollador Soluciones Big Data
7. Agente Comercial
8. Arquitecto Informático
9. Programador Java/J2EE
10. Administrador de Bases de Datos Oracle
De los diferentes estudios se desprende que las posiciones relacionadas con el
campo tecnológico y de ingeniería son, sin duda, las que más oferta ofrecen a día
de hoy. Sin embargo los jóvenes estudiantes prefieren carreras relacionadas con
humanidades y ciencias sociales.
5.4 Ranking de empresas favoritas para trabajar
Hoy en día llamar la atención de los Millennials y captar su talento se hace tarea
indispensable, sobre todo considerando que esta generación según datos de la
consultora Deloitte, supondrá en el 2025 el 75% de la fuerza laboral en el mundo.
Un estudio elaborado por la consultora sueca Universum y People Matters en 2015
realizado a 18.902 personas de 40 universidades y escuelas de negocios revela que
las empresas favoritas para trabajar de los Millennials españoles son las siguientes:

17. 17
Ciencias
Empresariales
Ingeniería Ciencias Naturales
y de la Salud
Humanidades, Arte
y Derecho
1 Google 1 Google 1 Sanitas 1 Google
2 Apple 2 Apple 2 Bayer 2 Apple
3 Inditex 3 Microsoft 3 Google 3 RTVE
4 Grupo Santander 4 BMW Group 4 Apple 4 Inditex
5 Coca-Cola 5 Airbus 5 Nestlé 5 El Corte Inglés
6 NH Hoteles 6 Volkswagen 6 L’Oreal Group 6 Coca-Cola
7 BBVA 7 Iberdrola 7 Danone 7 IKEA
8 El Corte Inglés 8 Sony 8 Coca-Cola 8 Globomedia
9 L’Oreal Group 9 Repsol 9 Pfizer 9 Unidad Editorial
10 IKEA 10 Intel 10 Johnson & Johnson 10 NH Hoteles
Claramente se observa que Google y Apple cogen las riendas de este ranking.
Tal y como cuenta Alfonso Jiménez, socio director de People Matters “Apple y Google
hacen unas inversiones muy fuertes en employer branding. Incluso Google se permite
patrocinar una película de Hollywood como Los becarios, en la que se cuenta cómo es
la política de empleo de la compañía, algo que está al alcance de muy pocas
empresas”.

18. 18
6. Millennials y su rol en la planificación estratégica
Las organizaciones globales están viviendo muchísimos cambios, un nuevo mundo
del trabajo que incorpora nuevas maneras de comunicarse, de relacionarse, y, por
ende, de trabajar. En este nuevo entorno, las nuevas tecnologías y herramientas
toman protagonismo y las empresas se ven obligadas a integrar esta fuerza laboral en
sus programas, así como rediseñar sus procesos para incorporarlas en su estrategia
de negocio. En este escenario, los cambios demográficos también son importantes y
hay que tenerlos en cuenta. Más de la mitad de la fuerza laboral actualmente se
compone por Millennials, y como hemos podido ver, sus expectativas y motivaciones
son distintas a las de las generaciones anteriores.
Así pues, estos cambios son un verdadero reto para las organizaciones y requieren
soluciones innovadoras, que se ajustan a la nueva fuerza laboral. A nivel de recursos
humanos, esta situación nos impulsa a crear nuevas políticas de recursos humanos
rompiendo con aquellas más tradicionales que han servido y nos han dado éxito hasta
ahora. Asuntos, como, por ejemplo, el liderazgo, el equilibro de la vida laboral y
personal, valores y cultura empresarial, así como otras prácticas fundamentales de
RRHH tendrán que replantearse y reinventarse. Si queremos incorporar a los
Millennials en nuestro plan estratégico organizacional, habría que involucrar mucho
más al departamento de RRHH en la estrategia global de la empresa, para poder
generar más impacto en el negocio.
Diseñar un plan estratégico organizacional
A la hora de introducir cualquier tema relevante en nuestro plan estratégico, cabría
trazar un plan de actuación con el fin de aclarar lo que se pretenda conseguir,
integrando los objetivos, políticas y prácticas, para alcanzar nuestra visión
estratégica (hacia dónde deseamos ir). De este modo, analizaremos el escenario
actual, es decir, las condiciones en las que desempeña la organización que nos atañe,
para poder definir un buen plan de acción acorde con la misión organizacional. Una
vez se haya definido el plan de actuación con sus respectivas acciones (todas ellas
medibles) habría que hacer un correcto seguimiento aplicando, a su vez, una
evaluación para poder examinar la evolución del plan y medir los resultados
posteriores.
Por ejemplo, si lo que queremos es abordar o incorporar el tema de los Millennials en
nuestra estrategia corporativa, trazaríamos un buen plan de acción integrando nuevas

19. 19
políticas de RRHH encaminadas a lograr una mejor integración de esta cohorte en
nuestra organización. Así pues, a continuación, comentaremos algunas de las
temáticas que deberían tratarse e integrarse en el plan estratégico de cualquier
empresa, si lo que se quiere conseguir es sacar el máximo potencial de los Millennials.
Asuntos cruciales en la actualidad
Según la encuesta, Tendencias Globales en Capital Humano efectuada en 2015 por la
consultora Deloitte, la cultura y el compromiso ha sido calificado como el asunto
más importante a nivel general en las organizaciones. Es decir, de todos los
aspectos a tener en cuenta, éste es el más urgente a tratar desde RRHH y a
incorporar en el plan estratégico organizacional. Esta tendencia va muy en línea con
las cualidades y necesidades demandadas por los Millennials, ya que precisamente
para esta generación es sumamente importante sentir que encajan con la empresa (y
su cultura) en la que trabajan. Esta cuestión debería de empezar a tratarse desde el
primer contacto con el candidato, es decir, desde la selección. En este sentido, la
cultura y el compromiso van de la mano, ya que a medida que disminuye el fit o encaje
con la cultura, disminuye el compromiso, y viceversa (Caraher, 2015).
La segunda materia más importante que salió en la encuesta de Deloitte (2015) fue la
que se refiere al liderazgo. El tema del liderazgo parece ser un verdadero reto, pero
cabe mencionarlo, ya que, al igual que la cultura, el liderazgo es un tema sumamente
importante si queremos incorporar a los Millennials en nuestra estrategia de empresa.
De hecho, prácticamente todos los libros escritos sobre Millennials abordan el
liderazgo como temática central. Son varias las cuestiones o factores que deberían de
tratarse a la hora de liderar equipos compuestos por Millennials. A modo de ejemplo,
ya que ahondaremos en esta temática más adelante, algunas habilidades que
requeridas para gestionar y liderar con éxito a Millennials incluyen (Behrens, 2009):
 Flexibilidad.
 La habilidad de retarlos continuamente.
 Integración tecnológica organizativa.
 El interés de pensar de manera distinta a la habitual y apertura a nuevas
maneras de hacer.
El tercer punto que debería estar en la mira de cualquier organización que quiere
priorizar en su estrategia a los Millennials es el aprendizaje y desarrollo. Ha sido el
tercer reto más importante a tratar en 2015 según la mencionada encuesta de Deloitte.

20. 20
Estos resultados van muy en línea con las necesidades documentadas de los
Millennials, ya que se ha podido constatar que una de sus mayores motivaciones son
el aprendizaje continuo y el desarrollo profesional (Caraher, 2015).
El desarrollo como parte esencial de la estrategia empresarial
Además de satisfacer las motivaciones de los empleados, poder construir y desarrollar
habilidades y competencias beneficia notablemente el negocio, y por esto, se debería
incorporar en el plan estratégico organizacional. Las empresas que tengan este punto
de desarrollo en cuenta, podrán mejorar considerablemente el compromiso de sus
empleados, incluyendo los Millennials que tanto valoran el desarrollo profesional. Y
así, podremos tratar el primer reto: cultura y compromiso.
En definitiva, las mencionadas cuestiones son temas críticos que se deberían de
incorporar en la estrategia global y no sólo debatir desde RRHH. También hemos
podido constatar que la mayoría de temáticas están relacionadas directamente con los
Millennials.

21. 21
7. Planificación estratégica de RRHH
7.1. Selección y atracción del talento
Dada las características, valores y aspectos que valoran la Generación Y en el entorno
laboral es tarea imprescindible que los reclutadores y profesionales de la selección de
personal tengan en consideración determinados aspectos si quieren ser atractivos
para los Millennials.
Factores que ayudan al reclutamiento de este colectivo son:
Realizar un buen employer branding
El punto de partida para atraer a los Millennials es la puesta en marcha de un buen
employer branding.
El employer branding es la reputación e imagen que tiene una empresa. A pesar de
que en España nos encontramos con una tasa de desempleo juvenil elevada, captar a
los buenos talentos no es tan sencillo, por lo que es esencial brindar una imagen
favorable de la empresa y sobre todo utilizando como principales canales de difusión
los medios digitales.
Utilizar herramientas de Social Media
Un estudio del Observatorio de Redes de la consultora The Cocktail Analysis, basado
en una encuesta realizada a 480 jóvenes de 18 a 30 años demuestra que la
Generación Y está fuertemente enganchada a las redes sociales. De entre ellas,
las más utilizadas son:
Facebook
85%
Twitter
48%
Instagram
39%
LinkedIn
33%
Google +
27%

22. 22
Utilizar las redes sociales como Facebook, Twitter y LinkedIn para atraer candidatos
es esencial para llegar a ser vistos por los jóvenes.
Utilizar medios tecnológicos que faciliten la realización de entrevistas
Hoy en día considerando que la Generación Y se mueve por la pasión no es de
extrañar que su búsqueda de empleo la lleven a cabo mientras estén trabajando en
otro sitio. Este hecho dificulta que puedan hacer entrevistas presenciales, por este
motivo y también para que se sientan identificados con la empresa y vean que ésta
utiliza medios digitales, es positivo que los profesionales de selección utilicen
herramientas como Skype o Hangout.
Observar cómo se relacionan, cómo hablan y qué se dicen entre ellos
El acceso a sus conversaciones es muy fácil ya que se mueven principalmente por
entornos tecnológicos. Leer los intercambios de comunicación que realizan, su forma
de expresarse y las opiniones que tienen nos puede dar pistas valiosas respecto a
cómo dirigirse a las personas que forman parte de esta generación.
Dar a conocer en los medios digitales los aspectos que valoran
Los Millennials valoran determinados factores dentro del entorno laboral como la
flexibilidad horaria, la conciliación vida profesional-personal, los programas de
mentoring, la diversidad, el trabajo en equipo, la diversión en el trabajo, la ética y
responsabilidad social corporativa.
La empresa de
Videojuegos King comparte
en su página web los
valores que tienen y están
acordes con la filosofía de
la Generación Y.

23. 23
Para atraerlos será importante que las empresas den a conocer los beneficios sociales
y prácticas que llevan a cabo que estén en la línea de sus preferencias.
Una idea sería la publicación de vídeos en la web de la empresa, blog y en las redes
sociales que den a conocer cómo es el día a día en la empresa y qué es lo que hacen.
Por otro lado, respecto a los requisitos del puesto será óptimo especificar en los
requisitos las competencias digitales que se necesitan.
Crear un contexto informal
La Generación Y se caracteriza por huir de la burocracia y la formalidad. Prefieren
ambientes distendidos, amenos e informales, y esto se puede reflejar desde el
vocabulario que se utiliza al publicar una oferta hasta el contexto que se crea en la
entrevista, por ejemplo.
Uno de los recursos a utilizar sería la creación de eslogans atractivos o jerga
específica de empresa.
Utilizar mensajes personalizados
Una buena estrategia de marketing a la hora de querer captar a la Generación Y es la
personalización de los mensajes que se emiten, desde el redactado de las posiciones
que se publican hasta el contenido que la empresa comparte en redes sociales. Los
Millennials son amantes de la originalidad y autenticidad.
Los empleados de la
compañía Google se hacen
llamar Googlers.

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Ofrecer en el discurso un contenido más humano también es útil. No les gustan lo
tradicional, prefieren mensajes cargados de valores, entretenimiento y diversión.
Realizar procesos de selección ágiles
Quieren que las cosas sucedan ya, no les gustan las demoras y están orientados a la
acción. Lo mismo les ocurre cuando buscan trabajo. Les gusta la rapidez en los
procesos de selección, estar informados y recibir feedback de cómo se encuentra
su candidatura en el proceso.
7.2 Evaluación del desempeño y comunicación
En el presente apartado hablaremos sobre la evaluación del desempeño de los
Millennials, teniendo en cuenta las descritas anteriormente características particulares.
La evaluación del desempeño se define como un proceso estructural y sistemático que
tiene el objetivo de medir, evaluar e influir sobre los comportamientos y aptitudes
relacionadas con el trabajo de los empleados de una determinada organización
(Dolan, et al. 2007).
Tal y como se viene indicando a lo largo del texto, cada generación tiene unas
necesidades y unos valores distintos, lo que significa que idealmente, deberemos
adaptar el sistema de evaluación que empleemos al target generacional, en este caso,
Millennials. Y como bien comenta Dolan, et al (2007), la elección del procedimiento
tiene un efecto importante y transcendente sobre el grado de eficacia de la evaluación.
Asimismo, cabe destacar que un procedimiento de evaluación del desempeño también
actúa como contrato entre la organización y el empleado. Como venimos comentando,
los Millennials necesitan sentir que contribuyen en la empresa y que su trabajo tiene
significado o meaning. Por ello, es vital que se les comunique la importancia de su
contribución tanto a nivel individual como de equipo.
Es importante que se les explique que su contribución es la base de la pirámide, de
esta manera entienden mejor cómo encaja su trabajo en la misión de la empresa
(Caraher, 2015).

25. 25
“El objetivo es ____. ¿Cómo lo podemos maximizar? ¿Cómo podemos
minimizar el riesgo? ¿Qué acciones deberíamos tomar? ¿Tienes
ejemplos de situaciones pasadas en las que hayáis hecho algo similar
que pueda servir?
En este sentido, la evaluación del desempeño sirve para crear un diálogo entre el
empleado y su superior en el cual se podrá ofrecer el contexto, la dirección y el
objetivo de su trabajo. En este espacio, podremos explicar y dar luz sobre el por qué
su trabajo es significativo y clarificar el cómo deben llegar al objetivo a los
objetivos fijados para ese año. Es importante poder darles unas indicaciones muy
claras a los Millennials sobre cómo llegar a éstos objetivos. En este proceso y camino
para llegar a dichos objetivos, será también crucial el poder darles un feedback
constante y constructivo (Caraher, 2015).
En el momento en el que estamos explicando el objetivo y clarificando el cómo llegar a
él, se nos crea el momento idóneo para solicitar input, que nos servirá para hacer
sentir al empleado que contribuye con sus ideas.
Por ejemplo:
Estos ejemplos sirven y se podrían aplicar tanto en reuniones individuales de
evaluación, como en reuniones de equipo. Con estas preguntas lo que logramos es
que el empleado se sienta importante y que sus ideas tienen voz. También, cuando
empezamos con el objetivo en mente y pedimos input, incrementamos
considerablemente la inversión de una persona o equipo en el proyecto (Caraher,
2015).
Visión de la compañía
Misión de la compañía
Propósito del equipo
Mi papel

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¿Qué otros aspectos deberíamos tener en cuenta a la hora de dar
feedback?
Evita la ambigüedad. Es posible que el lenguaje y el léxico de negocio utilizado en las
empresas no se entienda de la misma manera para todas las generaciones. En este
sentido, la brecha entre la intención y la implementación debería ser lo más corta
posible. Y para lograr esto, deberíamos tener muy en cuenta el tiempo y la fijación de
plazos de entrega. Aquí tendremos que ser muy específicos ¿Cuándo es el final del
día? ¿en qué zona horaria? ¿este martes o el próximo?
Especifica el formato a entregar y estatus. Parece ser que, para los Millennials, no
es suficiente decir, “Entrégame por favor el informe el miércoles 13 a las 10:00h”. Con
esta indicación, corremos el riesgo de que el informe no esté completo o tenga errores
y cuando lo reclamemos, nos digan: “no dijiste que querías la entrega final”: No
asumas que la otra persona aguarda la misma expectativa de entrega: la ambigüedad
es relativa. A continuación, os mostraremos algunos ejemplos sobre cómo solicitar
informes con claridad a los Millennials para evitar confusiones:
Reemplaza:
envíame tus ideas
con Por favor, envíame un correo corto (no más de
cuatro párrafos) sobre cómo enfocar este
proyecto.
Reemplaza:
envíame un
borrador
con Por favor, envíame lo que consideres es tu
borrador final.
Como vemos, el ofrecer unas indicaciones muy claras y precisas sobre los resultados
que esperamos es determinante. Una posible consecuencia de no enviar mensajes
claros (para los Millennials) es que acaben suponiendo cosas acerca de los proyectos
asignados.
En este contexto, lo que Caraher (2015) recomienda hacer es articular estas
suposiciones antes de haber empezado el proyecto. Una manera de evitar que haya
suposiciones durante la consecución del proyecto es aplicar el “double loop learning”:

27. 27
Double loop learning
Este método nos permite clarificar posibles suposiciones que puedan surgir a lo
largo del proyecto (suposiciones sobre la competencia, fechas de entrega, asignación
de tareas, etc.). Así pues, revisitando las posibles suposiciones y clarificándolas con
tiempo, podremos reenfocar el proyecto hacia la dirección que buscamos.
Dé feedback a menudo y pronto. El proceso de acogida de un empleado constituye
el momento oportuno para transmitir las expectativas, tanto del propio empleado
como de su superior. Durante el proceso de acogida, es importante que los nuevos
empleados entiendan y comprendan su rol en el equipo, la transcendencia de su
posición y cómo el equipo encaja con la misión y visión de la compañía. De hecho, la
evaluación del rendimiento empieza con el análisis del puesto de trabajo, y en el
momento de la acogida, deberemos informar al nuevo ocupante exactamente lo que
se espera de él o de ella. Algunas preguntas clave que se debería resolver en esta
etapa serían las referentes al horario de la oficina, códigos de conducta y de
vestimenta, etc.
Pero, ¿por qué necesitan tanto feedback? Básicamente porque quieren mejorar y
para ellos es como un regalo, un regalo que también beneficia al manager, ya que, con
esta retroalimentación, el empleado podrá mejorar lo que tenga de mejora y reforzar
aquello que hace correctamente. ¿Y cuándo dar feedback? ¿En qué momento? La
clave está en corregir a las personas lo más cercano posible al momento en que se
necesita, es decir, justo después de haber cometido el error. El cómo ofrecemos este
feedback también es fundamental, pues deberíamos explicar cómo lo pueden corregir
o preguntarles directamente cómo ellos lo corregirían. Un ejemplo sería:
“¿Cuál crees que debería ser el siguiente paso? Resolvamos esto juntos”

28. 28
Por último, añadir que estas últimas recomendaciones no son exclusivamente para
Millennials, pues sirven para cualquier empleado, sea de la generación que sea.
La evaluación del rendimiento tiene varios fines: retroalimentación, mejora, promoción,
investigación, formación, traslado, despido, retribución y planificación. Todos los
aspectos mencionados anteriormente influyen y tienen relación con estas actividades,
ya que, por ejemplo, proporcionar feedback a los empleados de una manera continua
les motivará para desempeñar mejor su trabajo a la vez de perfeccionarlo.
Como hemos ido comentando hasta ahora, la Generación Y siente una importante
necesidad de desarrollarse profesionalmente y tener un plan de carrera a su
disposición. Ellos perciben el lugar de trabajo como un entorno plano, mucho más que
los Baby Boomers o Generación X cuando tenían su edad. Han crecido en un entorno
en el que han podido tener acceso 24/7 a cualquier tipo de información a través de
internet. Por este motivo, ellos dan por hecho que podrán tener una fácil accesibilidad
a los mandos superiores. El proporcionar esta accesibilidad ofrece muchos beneficios,
ya que los Millennials la perciben como una parte esencial de un trabajo satisfactorio.
La clave está en reforzar la cultura de la empresa con el fin de proveer un espacio
para recoger ideas de los empleados, y a su vez, proveer una actividad de mentoring
informal para aquellos empleados más jóvenes y con menos experiencia. Una
encuesta realizada en 2012 de investigación dimensional reveló que el mentoring es la
técnica más solicitada por los Millennials en todo el mundo (Caraher, 2015).
Como vemos, existen varios aspectos a tener en cuenta a la hora de evaluar el
desempeño de los Millennials. La comunicación aquí juega un papel fundamental en el
proceso y éxito de la evaluación del desempeño. La persona que va a ser evaluada
necesita saber exactamente qué es lo que va a ser evaluado, cuáles son los
comportamientos o resultados esperados.

29. 29
7.3 Formación
La formación es uno de los aspectos más valorados por los Millennials. Así lo
contempla la encuesta “Millennials at Work” realizada por la consultora PwC en la que
se detalla que la Formación y el Desarrollo es el beneficio empresarial más valorado
a la hora de elegir un puesto de trabajo.
Adicionalmente, tal y como se ha comentado anteriormente, al finalizar los estudios
este colectivo no se siente completamente preparado para insertarse al entorno
laboral. Según datos de la encuesta realizada por Deloitte en 2015 sobre la
Generación del Milenio, los jóvenes especificaron que no se sentían lo suficientemente
preparados en cuanto a habilidades, experiencia y cualidades personales.
Este hecho añadido a su afán constante de aprender obliga a las organizaciones a
realizar Planes de formación que les permitan a los Millennials adquirir herramientas
para el buen desempeño de su trabajo.
La afición que tienen por las tecnologías, la preferencia por el trabajo colaborativo y la
inclinación por la experimentación ponen en entredicho las clásicas clases magistrales
y obliga a las organizaciones a abrir un nuevo abanico de posibilidades en la forma de
ofrecer la formación.
En este sentido, Donald Shandler basándose en la perspectiva que ofrece John
Ambrose, Vicepresidente de Skillsoft remarca que:
 Los Millennials están interesados en aprender aquello que les pueda ser útil y
servir en el largo plazo.
 Esperan recibir interesantes experiencias de aprendizaje, ya sea en el aula o
de forma virtual.
 Esta generación, que valora el balance vida personal y profesional, sacan
provecho de experiencias de aprendizaje vía móvil.
Millennials y sus preferencias en la formación
La Dra. Cathy Sandeen, Decana de la Universidad de California menciona que los
Millennials tienden a mostrar interés en realizar estudios superiores, formarse a través
de formatos on-line y medios electrónicos, social networking y aprecian la posibilidad
de probar un programa antes de apuntarse.

30. 30
Christopher Dede, profesor de la Universidad de Harvard identifica 5 elementos que
los Millennials tienen en consideración en los métodos de formación: 1) Fluidez en
varios medios de comunicación y entornos virtuales; 2) Aprendizaje en grupo y
posibilidad de compartir conocimientos y experiencias; 3) Balance entre experiencias
de aprendizaje, mentoring y reflexiones grupales; 4) Poder expresarse a través de
redes asociativas y 5) Co-creación de experiencias de aprendizaje.
Por otro lado, Alicia Pomares, Sociodirectora de Humannova, nos habla de
aprendizaje experiencial y afirma
que el El Millennial no se forma, el
Millennial vive experiencias de
aprendizaje.
Bajo su punto de vista estas
experiencias de aprendizaje deben de
caracterizarse por ser en red,
interactivas, en comunidad, útiles,
utilizando métodos de gamificación y
potenciando el autodesarrollo.
Sandra Zuluaga, ejecutiva senior de Recursos Humanos de Axa, propone como
acciones para favorecer la formación de los Millennials desarrollar programas de
integración de nuevas generaciones o de becarios, disponer de comunidades de
aprendizaje conducidas por expertos internos, programas de mentoring y utilizar redes
sociales internas y blogs de expertos para facilitar el conocimiento y la interacción
entre personas.
El rol que ejerce la tecnología
Los Millennials son nativos digitales, son apasionados de las tecnologías y las utilizan
en su día a día tanto en su entorno social como laboral. Por lo que un Plan de
Formación atractivo para esta generación involucrará el uso de herramientas de este
tipo.
En este punto es esencial la formación e-learning. Sin embargo, no basta cualquier
curso, para que sea realmente llamativo para los jóvenes tendrá que estar diseñado de
tal manera que les resulte rápido, entretenido y sencillo adquirir conocimientos.
Aprendizaje
En red
Útil
Con
Autodesarrollo
En comunidad
Con
Gamificación
Interactivo

31. 31
Además la formación deberá de ofrecer al alumno la posibilidad de:
En esta línea Russ Eckel, Presidente de Nommos Group and Generations at Work
avala el portfolio creado por Suzanne Roberts, senior IBM especialista de formación,
llamado “Neo-Millennial Learning System” el cual incluye un mix de: autoestudio con
base web, debates de grupo con base web, workshops on-line, cursos a través del
móvil y workshops cara a cara.
Personalización y acceso ininterrumpido
La Dra. Cathy Sandeen en su artículo “Boomers, Xers and Millennials: What Are They
and What Do They Really Want from Continuing Higher Education” que aparece en
Continuing Higher Education Review, Vol. 72, 2008 nos habla que la Generación Y se
caracteriza por ser multitarea, por esperar que la formación que reciben sea altamente
customizada y que los profesores y servicios al estudiante estén disponibles las 24
horas del día los 7 días de la semana.
No obstante, independientemente de las preferencias de formación que tengan este
colectivo, es fundamental que la compañía por su parte los anime a formarse a través
de acciones como incluir programas de formación para todos los niveles que incluya
entre otros aspectos recompensas, o empoderar a los Millennials a través de la
delegación de tareas con el objetivo de que conozcan nuevas funciones y amplíen sus
conocimientos (Donald Shandler, 2011).
Realizar
actividades
significativas
Ser líder Comunicarse
con otros
Divertirse Realizarla de
forma flexible

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7.4 Liderazgo
Con la Generación Y la figura del jefe autoritario que ha estado presente en años
anteriores desaparece y queda completamente obsoleta, pues los Millennials apuestan
por un manager que se caracteriza por ser participativo, orientativo e inspirador.
Así lo demuestra la encuesta de Deloitte en la que los participantes destacaron que los
siguientes rasgos de personalidad son propios de un verdadero líder: 1) Pensamiento
estratégico (39%); 2) Ser fuente de inspiración (37%); 3) Habilidades interpersonales
(34%); 4) Visión (31%); 5) Pasión y entusiasmo (30%) y 6) Toma de decisiones (30%).
Solo el 6% de los encuestados definieron como rasgo el estilo autocrático.
Su incorporación a la empresa
El rol del jefe cobra gran relevancia desde la incorporación de un nuevo miembro del
equipo. Como se ha comentado anteriormente es recomendable que cuando empiece
un trabajador nuevo el manager le explique qué rol ejercerá, qué se espera de él/ella,
por qué su incorporación fortalecerá al equipo y por qué empezará con determinadas
tareas (generalmente más básicas o de soporte). Además, es aconsejable que el
superior promueva que los demás miembros del equipo se presenten y expliquen las
funciones que realizan.
La triple R: Reconocimiento, Recompensa y Respeto
Donald Shandler en Motivating the Millennial Knowledge Worker: Help Today’s
Workforce Suceed in Today’s Economy nos habla de la tripe R: Reconocimiento,
Recompensa y Respeto.
Respecto a Reconocimiento, Eric Chester en Employing Generation. Why?
Understanding, Managing and Motivating Your New Workforce especifica las 4Ps para
proporcionarlo de una forma satisfactoria:
 Personal: Reconocimiento de forma individualizada tanto en contexto formal
como informal.
 Proporcionado: Es necesario que el manager estipule diferentes niveles de
reconocimiento y de logro y los vaya trasladando a sus colaboradores de forma
El manager debe de reestablecer el equipo cuando haya una nueva
incorporación o cuando una persona lo abandona.

33. 33
gradual y en dosis.
 Puntual: Ofrecerlo en el momento preciso.
 Público: Proporcionarlo delante de los compañeros, por correo electrónico o en
momentos en el que está presente el grupo como el almuerzo o cenas.
Evidentemente, esto no será recomendable para todas las personas ya que
hay sujetos que les puede llegar a incomodar.
No obstante, ¿qué otros métodos existen para ofrecer reconocimiento? Existen
numerosas formas para ofrecer este feedback positivo a los trabajadores tales como
Premios Anuales (por haber aportado ideas innovadoras, por la antigüedad en la
compañía y los servicios prestados), a través de Newsletters u ofreciendo la
posibilidad de que los empleados puedan “nominar” a otros como excelentes
trabajadores.
Todos los componentes de una compañía son fundamentales, por este motivo es
positivo que los Mandos Intermedios y Directivos también reconozcan y valoren al
personal de soporte y administrativo (p.e: recepcionistas) a través de acciones como el
envío de flores o tarjetas de regalo firmadas por los compañeros (Caraher, 2015).
Los estudios demuestran que el mejor reconocimiento no es el que se da después de
un hecho, sino el que se ofrece después de varios.
Adicionalmente es importante que el líder recompense los sobresfuerzos, el trabajo
bien hecho, comparta la responsabilidad y fomente el respeto mutuo.
Su afán de aportar ideas
A los Millennials les gusta aportar ideas y participar activamente, así pues un buen
manager tendrá que saber gestionar este factor. Solicitar ideas al equipo, introducirlas
en el trabajo, utilizar herramientas de lluvia de ideas como Creative Confidence o
Pensamiento Visual serán exponencialmente valoradas (Caraher, 2015). En caso de
que una aportación no se pueda llevar a cabo será esencial que el superior explique el
por qué con el fin de manejar la posible frustración que le puede generar al
colaborador.
Un líder que gestione a Millennials debe de estar preparado y tener predisposición
para escuchar cómo le dicen de qué forma se podría hacer el trabajo mejor.

34. 34
Otro momento para solicitar sus ideas y opiniones es cuando finaliza un proyecto. Si
se equivocan en algún momento el superior tendrá la tarea de redirigirlos.
Cultura de aprecio
La Generación Y es un colectivo acostumbrado a recibir elogios y feedback positivo.
Un buen líder fomentará en el equipo una Cultura de aprecio basada en mostrar
estima a los diferentes miembros y potenciar a que entre ellos se lo muestren también.
7.5 Responsabilidad Social Corporativa
Los Millennials es una generación que apuesta y valora factores vinculados a
Responsabilidad Social Corporativa. La encuesta de Deloitte de 2015 sobre esta
generación emfatiza que valoran la contribución de su organización a la comunidad y a
la sociedad en la que operan.
Además, tal y como se ha comentado al inicio de este documento, son personas que
les gusta vivir el presente y que conciben el trabajo como únicamente una parte de su
vida.
Sandra Zuluaga, Ejecutiva Senior de Recursos Humanos de AXA, explica que estos
jóvenes en sus años escolares han sido testigos de ataques terroristas, violencia
social y escolar a gran escala y derrumbes de economías, por lo que son conscientes
de la fragilidad del entorno y de que puede venir una crisis en cualquier momento. Por
lo tanto, procuran vivir el presente y extraerle el máximo partido.
Así pues, teniendo en cuenta los intereses de esta generación si las organizaciones
desean atraer y retener a estos jóvenes no les quedará más remedio que incorporar
acciones propias de Responsabilidad Social Empresarial.
Teletrabajo y flexibilidad horaria
“Trabajar para vivir” pero nunca a la inversa. Este es uno de los pensamientos más
característicos de la Generación Y. Han estado tantos años viendo como sus padres
hacían malabares para combinarse el trabajo con sus obligaciones y escuchando sus
quejas que los Millennials desde ya el inicio de sus carreras profesionales tienen claro
que quieren tener tiempo para dedicarle a su vida personal.
En referencia a ello, una de las soluciones más potentes es la implantación del

35. 35
Teletrabajo o Trabajo remoto. Esto permitirá a los empleados llevar a cabo sus
planes personales y cumplir con sus obligaciones profesionales. Hoy en día, sistemas
como las Videocoferencias o herramientas como SharePoint, Box o Basecamp
permiten acceder a la información necesaria desde cualquier punto.
Otra práctica favorable es la incorporación del Horario flexible. Si bien es cierto que la
empresa tendrá que asegurarse que los trabajadores a pesar del horario flexible
siguen cumpliendo con sus obligaciones laborales, los beneficios que aporta la
flexibilidad horaria son múltiples como por ejemplo conservar a los buenos empleados
y aumentar su lealtad al equipo y a la compañía (Caraher, 2015). En consonancia al
horario flexible un aspecto que gusta a este colectivo es la posibilidad de hacer
horario intensivo en determinados meses como verano.
Beneficios sociales
Es evidente que no todos los profesionales se podrán beneficiar de prácticas como el
teletrabajo puesto que determinadas posiciones como recepcionistas requiere la
presencia física del profesional en su puesto.
Sin embargo, sí que es posible ofrecer otras ayudas que mejoran la calidad de vida de
los empleados como por ejemplo contar con servicio de guardería, posibilidad de
recibir la compra en el trabajo, bancos de horas que permiten intercambiar las horas
extras por días de vacaciones o aumento del tiempo de baja maternal y paternal.
Otro aspecto valorado es que la empresa financie actividades como por ejemplo
gimnasio, clases de guitarra, natación etc.
Participación en proyectos solidarios
Hemos visto que para los Millennials es motivante que la organización en la que
trabajan esté comprometida socialmente y con la comunidad. Un estudio de la
Universidad de Bentley afirma que el 85% de los participantes quiere trabajar para una
empresa socialmente responsable y que el 91% tiene en cuenta las acciones que lleva
a cabo la empresa en este tema en el momento de aceptar un empleo.
Con este fin, Lee Caraher propone las siguientes actuaciones:
 Ofrecer a los empleados la posibilidad de realizar donaciones a organizaciones
sin ánimo de lucro o a ciertas áreas (sostenibilidad, vivienda, alimentación etc.).
 Buscar de una a tres organizaciones sin ánimo de lucro que trabajen en hacer

36. 36
cambios alineados con la misión de la organización y realizar donaciones a las
mismas.
 Cambiar los regalos que se dan a los clientes a final de año por donaciones a
su nombre.
 Apoyar a los empleados a que hagan acciones solidarias.
 Invertir algunos días para realizar voluntariados.
La empresa HP recompensa a sus mejores empleados con donaciones
que pueda hacer a organizaciones sociales que ellos mismos elijan.

37. 37
8. Casos prácticos
Después de la introducción teórica en la que hemos explicado procedimientos a llevar
a cabo dentro del ámbito de recursos humanos para obtener la satisfacción del
colectivo Millennials, en este apartado nos centraremos en explicar qué prácticas
realizan tres empresas referentes en su sector.
Posteriormente detallaremos determinadas propuestas de mejora para cada empresa
que nos parecen fundamentales a incluir teniendo en cuenta las características de los
Millennials y sus preferencias en el trabajo.
[…]
Por motivos de confidencialidad este apartado ha quedado suprimido.

38. 38
9. Conclusiones finales
El proyecto presentado nos ha sido de gran utilidad tanto en nuestro campo
profesional como personal.
En primer lugar, hemos comprobado como la generación Millennials se caracteriza por
disponer de unos atributos muy dispares a sus antecesores. Ejemplos de ello es la
adicción que tienen a las tecnologías, la preferencia por culturas organizativas más
flexibles, dinámicas e informales y el concepto que tienen del trabajo, pues a diferencia
de otras generaciones lo perciben como un lugar donde es posible disfrutar y
divertirse.
Además, ha sido interesante observar la visión que tienen otras personas procedentes
de otras épocas sobre esta generación pues conciben a los jóvenes Millennials como
personas caprichosas, poco leales y que no trabajan duro.
Todo ello nos hace pensar la falta de comprensión que existe entre generaciones y lo
realmente complicado que es gestionar en un entorno empresarial a profesionales de
diversas edades e integrarlos en una misma cultura. Realmente consideramos que es
una labor muy compleja, puesto que entre personas pueden existir carencias de
empatía originadas en parte por el desconocimiento que uno tiene acerca de las
vivencias y prioridades de los sujetos que son de una generación distinta a la de uno
mismo.
En este sentido, a través de la elaboración de este proyecto hemos corroborado el reto
al que tiene que hacer frente el departamento de recursos humanos y el rol complejo y
a la vez esencial que tiene dentro de la empresa.
Una buena parte del desafío que tiene que superar recursos humanos viene en cómo
plantear las acciones que lleva a cabo puesto que lo que para una generación es
válido, novedoso y atractivo para otras no lo es. Un ejemplo de ello sería la formación;
mientras que los Millennials tienen preferencia por acciones formativas interactivas,
con gamificación, que incluyan medios virtuales y espacios de colaboración, otras
generaciones están más habituadas y optan más por la clásica clase magistral. Otro
caso sería en cuanto a cultura. Los Millennials prefieren entornos informales, por
contra otras personas pueden sentirse incómodas y percibir el tipo de ambiente que
desea un Millennial como poco profesional.
A nivel de gestión de personas la Generación Y supone un reto para los mandos

39. 39
intermedios y principalmente para aquellos que se encuentran anquilosados en estilos
de dirección caracterizados por el autoritarismo y en los que no tiene cabida la
democracia o el poder expresar una opinión. Una empresa que le interesa llegar a
desarrollar a Millennials tendrá que hacer un esfuerzo en asegurarse que los
managers fomentan un estilo de liderazgo acorde a la generación. Ofrecer feedback,
ser comunicativo, saber escuchar y fomentar una cultura de aprecio serán cuatro
factores que serán fundamentales que incorporen.
Por otro lado, gracias a este trabajo hemos tenido la oportunidad de conocer de una
manera cercana como tres empresas con características bastante dispares gestionan
la generación Y.
Haber trabajado con estas tres compañías nos ha permitido aportar y aplicar los
conocimientos que hemos adquirido a lo largo del posgrado y hacer sugerencias de
mejora basadas en los mismos.
Un factor que hemos tenido que considerar a la hora de hacer nuestras propuestas es
el punto en el que se encuentra la empresa, la dimensión de la plantilla y la viabilidad
de incorporar nuestras iniciativas. […]
Por otro lado, la primera parte del proyecto en la que hemos realizado una labor de
investigación, ha sido una buena ocasión para ampliar nuestros conocimientos sobre
un tema que ya anteriormente nos parecía atractivo como es la generación Millennials.
No obstante, una vez dado el broche final a este trabajo, nos hemos dado cuenta a
raíz de lo que hemos leído y de nuestras experiencias profesionales anteriores, que
hoy en día existe un cierto desconocimiento sobre cómo gestionar a los jóvenes
Millennials y a las diferentes generaciones entre sí y que todavía queda un largo
camino para lograr que las compañías promuevan acciones que faciliten la integración
de diferentes generaciones.
En segundo lugar, también nos ha llamado la atención la escasa preparación que
sienten personas de la generación Y a la hora de incorporarse al mercado laboral,
pues tal y como detalla el informe de Deloitte de 2015 sobre Millennials los estudiantes
consideran que las habilidades que han aprendido en la escuela universitaria suponen
solo un tercio de lo que se requiere en el trabajo.
Esto nos lleva a reflexionar la importancia que tiene la escuela y la universidad en los
estudiantes y en que estaría bien que se centraran también en fomentar las

40. 40
competencias personales que el mundo laboral les exigirá en un futuro.
Para finalizar, independientemente de todo el abanico de conocimientos que hemos
adquirido mediante la búsqueda de información y contacto con otros profesionales, a
nivel personal y como jóvenes que pertenecemos a esta generación nos hemos
sentido muy identificadas con la filosofía que caracteriza a los Millennials y hemos
comprendido mucho mejor por qué a nivel laboral tenemos unas preferencias como
son la flexibilidad, conciliación vida laboral y personal, etc.
Por último, a nivel de equipo este proyecto nos ha ayudado a desarrollar nuestra
capacidad de colaboración, a respetar, aceptar e incorporar las ideas de la otra
compañera, a saber darnos buen feedback y a apreciar las fortalezas de la otra.

41. 41
10. Referencias bibliográficas
Libros:
 Del Campo, G Robert; Haggerty, Lauren A; Knippel, Lauren A. Managing the Multi-
Generational Workforce. From the GI Generation to the Millennials. Gower. 2010.
 Caraher, Lee. Millennials & Management. The Essential Guide to Making it Work at
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 Behrens, William. Managing Millennials. MHS Spring. 2009.
 Ogg, Jim; Clément, C; Bonvalet, C. Renewing the Family: A History of the Baby
Boomers. Springer. 2015.
 Ogg, Jim & Bonvalet, C. The Baby Boomer Generation and the Birth Cohort of
1945-1954: a European perspective. Springer. 2006.
 Shandler, Donald. Motivating the Millennial Knowledge Worker: Help Today's
Workforce Succeed in Today's Economy. VIVA-CRISP FIFTY-MINUTE SERIE.
2011.
 Caraher, Lee. Millennials en la oficina. Raidós. 2015.
Documentos:
 MARKETING to MILLENNIALS. How they Buy. What they Value. How you Can
Provide it.
 Srinivasan, Vasanthi. Multi generations in the workforce: Building collaboration.
2012. http://www.sciencedirect.com.
 Lombardía, P García; Stein, G & Pin, J. Ramón. Políticas para dirigir a los nuevos
profesionales. Motivaciones y Valores de la Generación Y. 2008.
 Manpower Inc. 2010. La interacción generacional en el trabajo.
http://www.manpower.com.mx/
 Encuesta Deloitte 2015. Generación del Milenio.
Enlaces:
 https://www.ucm.es/data/cont/media/www/pag-53428/50%20CARRERAS.pdf
 https://www.primerempleo.com/blogs/blog.asp?id=567
 http://www.ine.es/
 http://www.trendence.com/fileadmin/trendence/content/Presse/Pressemitteilungen/Pre

42. 42
ss_release_2013_Graduate_Survey_Spain_spanish_translation.pdf
 http://www.adecco.es/_data/Estudios/pdf/311.pdf
 http://www.reclutando.net/nuevos-tipos-de-candidatos-la-generacion-y/
 https://blog.talenteca.com/2015/03/26/3-requisitos-para-atraer-y-retener-a-la-
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 http://www.belise-group.com/mercado-global/talento-2-0-como-atraer-a-la-generacion-
y/
 http://www.gestiopolis.com/reclutamiento-de-personal-en-la-era-de-los-Millennials/
 http://www.palermo.edu/economicas/PDF_2011/PBR5/5_Business04.pdf
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 http://www.floridaleagueofcities.com/Assets/Files/Millennials/Effectively_Recruiting_Mil
lennial_Talent.pdf
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