La Herramienta del QFD "La Casa de la Calidad". Caso: Panetones D´Onofrio

Aplicación de QFD a la Producción de Panetón Donofrio
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Herramienta del QFD: Caso Panetones D´ONOFRIO”
Curso de Administración de Operaciones
INTEGRANTES DEL GRUPO:
 ALLCCA QUISPE, Yenyfer Paola.
 ALVAREZ CRUZ, Nelson Omar.
 CARLOS CAPAC, Javier.
 FLORES BRACO, Leslie.
 MOSQUITO MANRIQUE, Javier
 QUISPE AGUILAR, Edwing.
 RAMOS RAMIREZ, Patricia Carolina.
 URDAY LAZO DE LA VEGA, Carlos Eduardo.
2015
Lima, Perú.

Aplicación de QDF al Caso de Panetón DÓnofrio
Administración de Operaciones
Pág. 1
INTRODUCCIÓN
El mundo de hoy ha sido probablemente la perspectiva de millones años de atrás, hoy este mundo
acelerado de cambios, repercute cada segundo en cada habitante, este ser humano busca cubrir sus
necesidades y pertenecer a un mundo de competencia en el que le permita mostrar sus habilidades y
ser el mejor, el mundo empresarial es un abanico de posibilidades que ha dado a muchos hombres,
grandes riquezas, satisfacciones personales, familiares, estabilidad económica y un sinfín de
razones para tratar de hacer de su servicio y/o producto el mejor del mercado.
Las empresas consideran a la calidad como un cálculo que permite acercarse a sus objetivos, y
saber si están en el camino correcto, que es cada vez más exigente, las empresas tienen la
responsabilidad y se ven obligadas para sobrevivir hoy más que nunca, a incorporar la verdadera
Calidad que desea el Cliente en los productos y servicios que suministran. En dicho proceso de
gestión de Calidad participa la herramienta del QFD, un elemento integrador que abarca hoy a la
empresa en su conjunto, que se preocupa como un todo por los clientes, la mejora continua y el
trabajo en equipo. Descubriendo las necesidades de los clientes, orientando la integración de
equipos de diseño y fabricación de productos, en un proceso de mejora continua, respondiendo a
los requerimientos del mercado con costos decrecientes, menores plazos para el lanzamiento de
nuevos productos y otros criterios competitivos.
Como parte del proceso de aprendizaje a través de la materia, hemos elegido conocer el uso y
aplicación del QDF al Caso Panetones DÓnofrio, considerada una tradición en la cena navideña de
millones de peruanos, siendo el país el segundo consumidor de panetón en el mundo, según estudio
realizado por DÓnofrio en el 2013.
De esta forma el presente trabajo un referente de aplicación del uso y la importancia de la
herramienta del QFD, que a través de la bibliografía y caso de diversas investigaciones sobre el
tema, se presenta aquí de manera sintetizada como un esfuerzo para quienes desean conocer acerca
del QFD.
El Grupo

Pág. 2
OBJETIVOS
Objetivo General:
- Conocer y aplicar el uso de la herramienta del QFD (Despliegue de la
Función Calidad) al caso de Panetones DÓnofrío.
Objetivos Específicos:
- Conocer los antecedentes de Panetones DÒnofrio.
- Identificar los competidores directos Panetones DÓnofrío.
- Conocer las características que debe de tener y/o mantener Panetones
DÓnofrìo para su posicionamiento.
- Analizar, aplicar e interpretar la herramienta del QFD a través de la
aplicación al Caso Panetones DÓnofrio.

Pág. 3
ASPECTOS GENERALES
1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
Panetones D´Onofrio pertenece hoy a la empresa Nestlè en Perú, de tal modo es
necesario conocer los antecedentes e historia de la empresa Nestlé y del Producto
seleccionado: Panetones D´Onofrìo, que también tiene su propia historia y es un
referente histórico en nuestro país de éxito y empresa posicionada.
1.1. DESCRIPCIÒN DE LA EMPRESA NESTLÉ
 RUC: 20263322496
 Razón Social: NESTLE PERU S A
 Página Web: http://www.nestle.com.pe
 Nombre Comercial: Nep Sa
 Tipo Empresa: Sociedad Anónima
 Condición: Activo
 Fecha Inicio Actividades: 01 / Marzo / 1995
 Actividad Comercial: Elaboración de Productos Lácteos.
 CIIU: 15202
1919 : Los productos de Nestlé llegan al Perú a través de una oficina de
importaciones que comercializaba leche condensada, leche evaporada, harina
lacteada, chocolates y otros productos.
1940 : El 20 de setiembre de 1940 Nestlé se hace oficialmente presente en
el Perú. El rápido posicionamiento de Nestlé en el país la lleva a abrir, dos años
después, su primera fábrica en Chiclayo, planta que inicia operaciones con la
fabricación de productos lácteos.
1946 : Nestlé elige a Cajamarca como la zona ideal para el desarrollo de
un distrito lechero, instalándose una planta de leche fresca cuya primera
capacidad recolectora fue de 1,000 litros diarios. Actualmente Planta
Cajamarca puede recolectar hasta 300,000 litros diarios de leche fresca.
1949-1961: En 1949 llega la diversificación de las operaciones de Nestlé con la
producción en Chiclayo de los productos Milo y Nescafé. Posteriormente, entre
1951 y 1953, se introducen nuevas líneas con la producción de leche entera en
polvo y productos dietéticos. Asimismo, en 1956 se inicia la producción en el
país de la reconocida Leche Evaporada Ideal. Cinco años después, en 1961, se

Pág. 4
producen también Kirma y Nescao, continuando además con la producción de
lácteos y cereales.
1997 : Nestlé Perú adquiere D’Onofrio, una reconocida firma nacional
de golosinas, panetones y helados con más de 100 años de presencia en el
mercado, y que de la mano de Nestlé dio el salto a su internacionalización,
siendo reconocida en otros países y conservando su aprecio entre los
peruanos.
Hoy Nestlé es la empresa líder en nutrición, salud y bienestar, apreciada y
percibida como la empresa de mejor reputación en el Perú y como una de las
más socialmente responsables.
El éxito logrado en el Perú se debe no solamente al soporte de ser la primera
empresa de alimentos a nivel mundial, sino por una estrategia local de
conquistar nuevos segmentos de consumidores, acompañada de la constante
innovación de sus marcas.
1.1.1. VISIÒN, MISIÒN Y FILOSOFÌA DE NESTLÈ
VISIÓN:
Como empresa líder mundial en alimentación, los esfuerzos de la
compañía se orientan a estar siempre a la vanguardia de la industria de
alimentos.
A partir de esa premisa, el objetivo es cumplir con las exigencias de una
sociedad que avanza hacia una vida más saludable, creando valor a
largo plazo para nuestros accionistas, colaboradores, consumidores y
las sociedades donde operamos.
MISIÓN
Entregar a los consumidores chilenos alimentos de excelencia y alto
valor nutricional, que respondan a sus necesidades nutricionales en cada
etapa de la vida y que aporten efectivamente a su salud y bienestar.
Todo lo anterior basándose en sólidos principios y valores corporativos.
FILOSOFIA DE NEGOCIO

Pág. 5
En línea con sus principios empresariales, Nestlé es una empresa de
Nutrición, Salud y Bienestar, que promueve una alimentación saludable
y balanceada; elabora productos con alto valor nutricional, de gran
sabor y calidad.
La Creación de Valor Compartido es el modelo de responsabilidad
social de Nestlé, y tiene como principal objetivo crear valor en
beneficio de sociedad de forma sostenible, sin dejar de trabajar cada día
para hacer a la empresa más competitiva en el largo plazo. Se trata de
un modelo en el que no hay perdedores ni ganadores, pues Nestlé aporta
valor a la sociedad, a la vez que mejora sus propias prácticas
empresariales, generando valor también para la compañía.
Bajo este modelo desarrolla actividades como Crecer Bien, Nutrimóvil.
Mejorando la alimentación del ganado, entre otras.
1.2. DESCRIPCIÒN DEL PRODUCTO
1.2.1. PARTIENDO DEL PANETÒN Y SU ORIGEN
El estudio de AMPEX acerca del Perfil del Mercado del Panetòn (2009)
manifiesta que el panetón o pan dulce ha ido evolucionado a lo largo de
la historia y que existen muchas variedades de tal producto. Donde cada
pais tiene su propia receta mediante la incorporación a la tradicional
masa de pan, frutas secas o confitadas, frutos secos (almendras, pasas y
nueces) e incluso chocolate.
Fuente: AMPEX (2009)

Pág. 6
CEl Panetón o Panettone, es considerado como el más célebre postre
navideño que no tiene una historia clara ni única de cómo se dio a
conocer alrededor del mundo.
Algunas de ellas están relacionadas con el amor pues no cabe duda de
que Milán, la ciudad en cuyos hornos se dice que nació esta dulce
preparación, tiene la grata fama de ser una de las más románticas del
mundo. También hay otras historias que lo relacionan con la religión y
con las fiestas de la Corte del Duque Ludovico.
Pan Dulce de Amor: La historia de este pan especial es muy romántica y
se cuenta que Ughetto el criador de halcones del duque Ludovico María
Sforza "il Moro" (1495), estaba enamorado de Adalgisa, la hermosa hija
de un panadero. Pero su familia se oponía a esta alianza, haciendo que el
enamorado criador sólo se atreviera a procurar a su amada durante las
noches. Sin embargo, no era una tarea sencilla, pues Adalgisa debía
atender en la noche el pan que hacía su padre.
Sucedió que el panadero comenzó a perder su clientela, que se sentía más
motivada a visitar otra panadería. Como si esto fuera poco, el ayudante
del panadero cayó enfermo y Adalgisa tuvo que encargarse de realizar
todas las tareas pesadas en el local. Fue entonces cuando a Ughetto se le
ocurrió ofrecerse como ayudante en la panadería y ofrecer su creatividad
e inteligencia para tratar de recuperar la clientela. El viejo panadero
aceptó su propuesta.
A Ughetto se le ocurrió que podía mejorar la receta de los panes
agregando mantequilla a la masa. Sin embargo, el panadero se vio en tal
necesidad que ni siquiera tenía para comprar mantequilla. Ughetto vio la
oportunidad de ganarse aún más la confianza de su patrón y decidió
vender dos espléndidos halcones. De esta manera, compró mantequilla y
desarrolló su receta
Rápidamente logró alcanzar el éxito con su idea, y el triunfo fue aún
mayor cuando le agregó azúcar a su creación, haciéndola aún más
popular. Pero Ughuetto no dejó de experimentar y una noche de Navidad

Pág. 7
decidió agregar algo de cidra, huevos y pasas a la preparación. Creó así
un pan tan especial que todos tuvieron elogios para él. Más tarde, su
receta se difundió y pronto en cada horno los panaderos hicieron grandes
cantidades de este exquisito pan dulce con pasas. Adalgisa estaba feliz al
tener cerca a su amor y a estas alturas, su padre ya se había dado cuenta
de las intenciones de Ughetto para con su hija, consintiendo de buen
gusto el casamiento entre ellos.
Pan religioso: Otra historia le quita el crédito a Ughetto como creador
del pan dulce, haciendo autora del mismo a la hermana Ughetta quien
para satisfacer a sus compañeras monjas inventó una especie de
"alfiletero dulce" en plena época navideña. Al parecer, la hermana
Ughetta vivió en un convento muy pobre. Se dice que allí preparó un
nuevo tipo de torta en la cual había dibujado con un cuchillo una cruz en
la superficie de la masa. Cuando la corteza se formó en el horno, el surco
abierto por el cuchillo creó esas "bombachas" que siguen iendo hoy
visibles en el tradicional Panettone; y así se sigue fabricando según las
viejas recetas
Pan y fiesta: Otra leyenda nos lleva nuevamente a los tiempos del
reinado de las familias de Visconti y de Sforza en Milano, en una noche
de Navidad en la Corte del duque Ludovico. En el castillo Sforzesco se
desarrollaba una gran fiesta. El lujoso banquete lógicamente debía acabar
con un exquisito postre.
El arte de su fabricación era una tarea muy especial en esa época,
emostrando la calidad de la cocina del momento y las habilidades del
chef principal de una familia importante.
Para esa gran ocasión, el chef había preparado un postre especial, pero
éste se había quemado repentinamente. ¿Cómo explicar este desatino?
En tanto, los comensales ya comenzaban a exigir el postre a viva voz. En
la cocina de la corte se aterrorizaron: la cólera del duque sería terrible y
el chef correría con las peores consecuencias.

Pág. 8
Entonces, se dice que un muchacho llamado Toni, encargado de los
cubiertos en la cocina, se acercó al chef principal y le confesó: "Con
algunos trozos de lo que usted utilizó para su postre, hice el mío propio.
Agregué algunos huevos y un poco de azúcar, pasas y cidra. Si usted lo
desea, allí está." El muchacho señaló un bollo grande, con una gran
cúpula de corteza marrón. El chef lo miró con suspicacia, pero la
elaboración dejaba colar un aroma muy tentador. Después de todo, el
chef no tenía otra cosa que ofrecer a los huéspedes del duque, que
protestaban cada vez más. Adornó el postre, lo colocó en una bandeja de
oro y lo envió al comedor. Un gran aplauso saludó la entrada de esta
inusual torta. La duquesa cortó la primera rebanada y en pocos momentos
afirmo que era lo más exquisito del mundo. El duque mismo se explayó
en elogios al chef, quien aún no entendía la razón de este gran éxito. Por
supuesto: nadie dijo nada sobre lo que había sucedido. Pero más tarde la
verdad salió a flote y el pan de Toni o "cacerola del Toni", estaba en la
boca de todos, y en poco tiempo se convirtió en el Panettone que hoy
conocemos.
Y se ha utilizado como un pan especial para la época de Navidad gracias
a la industrialización que se le dio en Italia y a la promoción que
realizaron en 1950 dos empresarios: Angelo Motta y Gino Alemagna
quienes en aquella época lo obsequiaban.
Actualmente este postre una tradición navideña en Milán y se sirve
acompañado de una especie de crema batida denominada mascarpone.
El Panettone es el postre navideño más típico de Italia y la memoria de su
procedencia milanesa se ha quedado bien viva en la gente.
VARIEDADES:
Pan Dulce de Venecia: Si bien el Pan Dulce de Génova o de Milán fue
el primero y más tradicional, le apareció un fuerte competidor en la
ciudad de Venecia: ¿En qué se diferencian? El original tiene una masa
más firme y enriquecida por frutas y especias. El veneciano, mejor dicho

Pág. 9
el pandoro di Verona, es un bizcocho levado, de masa muy ligera y no
lleva frutas, sólo está espolvoreado con azúcar impalpable.
El Pan Dulce de Lombardía o Milán: Este tipo de pan dulce tiene una
masa muy elaborada, hecha con abundantes huevos, perfumada con
cedrón abrillantado, pasas sultanas, cáscara de naranja, decorado con
almendras tostadas y azúcar granulada. Su forma es más alta que la del
pan genovés y su coloración más clara y rubia.
Stollen (pan dulce alemán) Este tradicional pastel con nueces y
almendras, con su forma alargada representa la figura del Niño Jesús
envuelto en pañales, remonta su origen también al siglo XV.
El mercado más antiguo de Dresde data su existencia desde el año 1434.
Con el paso de los años se añadieron otras muchas mercaderías
incluyendo el predecesor del famoso Dresde Stollen (pastel de Navidad)
conocido como "striezel". Esta típica pasta alemana de 1474 cuyos
ingredientes eran simplemente harina, avena y agua parece que,
simplemente, no tenía gusto a nada. Para modificarlo debieron solicitar y
obtener un importante decreto del Papa conocido como "Butterbrief"
(carta de mantequilla).
Allí se declaraba que, con el pago de una penitencia apropiada para
mantener la conciencia limpia y obtener la bendición de Dios, se podía
utilizar leche y mantequilla para la elaboración del pan.
Gradualmente se han ido incorporando nuevos ingredientes a esta
especialidad convirtiendo así el striezel en el stollen de Navidad.
PROPIEDADES NUTRITIVAS:
El pan dulce contiene, además de los ingredientes convencionales de la
masa de pan, frutas secas y confitadas, frutos secos, manteca y
mantequilla, azúcar, cítricos que dan sabor y aromatizan, huevos y leche,
lo que determina su alto aporte de calorías.
El contenido en grasa es muy superior al del pan blanco debido,
precisamente, a su elaboración con manteca, mantequilla, huevo y leche

Pág. 10
entera, además de la grasa proveniente de los frutos secos. Todo el
conjunto incrementa notablemente la cantidad de grasas, algunas
insaturadas por los frutos secos, pero en su mayoría saturadas debido al
resto de sus ingredientes. Otra parte del contenido de calorías de la
variedad dulce se debe a que contiene más azúcares simples que el pan
normal, procedentes del azúcar común o sacarosa y de las frutas
desecadas y confitadas que se utilizan en su fabricación.
1.2.2. CONOCIENDO AL PRODUCTO.
RESEÑA HISTORICA:
Panetones DÓnofrio nace de la línea de productos que ofrecía
DÓnofrio como empresa independiente, de tal forma que esta marca en
el país tiene su propia historia y es un antecedente de éxito y
posicionamiento de la marca, ¿Cómo nace Panetones DÓnofrìo?
1859 : Pietro D’Onofrio, nace en 1859 en la ciudad de Sessa
Aurunca, Caserta, Italia.
1897 : Pietro D’Onofrio llega con su familia al Perú, dedicándose
de inmediato a un negocio que para los peruanos de aquel entonces era
desconocido, la preparación de los helados.
Los D’Onofrio se establecen primero en la calle Pachacamilla, después
en la calle Granados y por último en la esquina de Sandia y Tipuani, en
el barrio de Chacarilla donde permanecen hasta 1914, año en que se
trasladan a su nuevo local de la Av. Grau.
Inician el negocio con una carretita de madera a tracción humana para
el reparto de sus helados. Así, la figura de Pietro empieza a hacerse
famosa, tanto como el toque de corneta que utilizaba para anunciar su
paso por las calles limeñas, ofreciendo a los transeúntes un helado de
crema denominado “Imperial”.
1908 : Para la preparación de sus helados Pietro traía nieve de los
Andes hasta que en 1908, siguiendo el consejo de un ingeniero
norteamericano, compra una planta para la fabricación de hielo

Pág. 11
artificial. La empresa prospera y aumentan las carretas amarillas para la
distribución de los helados, sin embargo, como éstos se venden
solamente cinco meses al año, se tiene que pensar en ampliar la
empresa a un sector que se mantuviese activo en cualquier época del
año, y es así que se opta por extender el negocio al ámbito de las
golosinas.
1924 : La primera fábrica de chocolates D’Onofrio, con equipo
industrial adquirido en Europa, se instala en el año 1924 en el jirón
Cotabambas, adyacente a la planta de hielo y helados. Ya en esos años
los D’Onofrio además de helados producen chocolates de altísima
calidad, galletas y caramelos de todo tipo.
1937 : Pietro D’Onofrio muere a la edad de 78 años, dejando la
posesión del negocio a su primogénito, Antonio, quien desde un inicio
se impuso la tarea de ampliarlo y modernizarlo.
El crecimiento era tal que obliga a la empresa a cambiar de local.
Corrían los años 50 cuando la nueva sede se fija en terrenos del ex
fundo Aramburú, sobre un área de 36,000 m2 y con frente a la Av.
Venezuela. Durante la década de los 60 se termina de trasladar la planta
de helados totalmente modernizada con equipos para la producción de
helados tipo “Ice Cream”.
En esos años Antonio ya había realizado un importante acuerdo con la
firma Alemagna de Milano, comprando la fórmula para la producción e
introducción en el Perú del “Panettone” y el derecho de utilizar la
confección característica del producto Alemagna que simbolizaba con
la A el “Duomo di Milano” (D’Onofrio lo hizo con la D).
1970 : Antonio D’Onofrio fallece en 1970, pero su familia siguió
trabajando con esmero introduciendo innovaciones y creando puntos de
ventas y confiterías.
1997 : Fue adquirido por la firma Nestlé Perú, y que hoy sigue
manteniendo sus actividades en el mismo local de la Av. Venezuela,

Pág. 12
continuando con la tradición de esta marca tan querida y apreciada por
todos los peruanos.
Es así que panetones D’onofrio empieza a venderse en el mercado
peruano y el resultado ha sido un éxito rotundo. Y poco a poco se
posicionó como el líder del mercado indiscutible a nivel nacional.
2009 : Se han registrado 90 marcas de panetones para la Campaña
Navideña que en el Perú empieza el 1ro de Octubre y dura hasta la
bajada de reyes. Panetones D’onofrio controla el 30% de ventas de
panetones, ellos invierten alrededor de 2 millones de dólares en
comerciales de 360 grados, es decir en prensa escrita, billboards, radio,
televisión y on-line. Hacen honor a su slogan; Cerca de Ti.
1.2.3. PANETÒN DÓNOFRIO.
En la página de Nestlè se describe a los Panetones DÓnofrio como una
“Deliciosa receta con esencia de naranja, pasas finamente seleccionadas
y la cantidad exacta de frutas confitadas. Panetón D'Onofrio presenta
sus NUEVOS DISEÑOS inspirados en detalles peruanos, elaborados
especialmente para compartir con los que más quieres. ¡Despierta la
magia de la Navidad Peruana con Panetón D'Onofrio!
Presentaciones:
Caja x 1 kg
Bolsa x 900 g
2. QFD: DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QUALITY FUNCTION
DEPLOYMENT) Y RELACIÒN CON APLICACIÒN DEL QFD EN PANETONES
DONOFRIO.
En esta parte del presente trabajo veremos los antecedentes, definiciones y descripción del
proceso del QFD “Casa de la Calidad” en aplicación del caso de nuestro producto
seleccionado “Panetones DÓnofrio”. Un caso pràctico que nos permitirá interiorizar y
conocer la importancia de esta herramienta y lo útil que resulta ser para el proceso de
calidad y mejora contìnua, utilizada por empresas exitosas en todo el mundo.
2.1. ANTECEDENTES:
1960 : El QFD se desarrolló en el Japón hacia el final de èsta década de 1960,
coincidentemente con la introducción de productos japoneses originales. Desde sus

Pág. 13
inicios fue considerada parte del herramental de la gestión total de la calidad, conocida
en aquel país como Total Quality Control (TQC), y fue diseñada específicamente para
la creación de nuevas aplicaciones y productos.
En aquellos años el público comenzaba a valorar la importancia de la calidad del
diseño, y esta valoración sirvió como una palanca motivadora para la creación del
QFD. Otro elemento motivador fue que, en el tiempo previo a la etapa de producción,
no existían gráficas de control de calidad de los procesos; en palabras de Akao, uno de
los creadores del concepto del QFD: "En el momento en que se determina la calidad
del diseño, deberían existir los puntos críticos de aseguramiento de la calidad
necesarios para asegurar ciertas cualidades. Me pregunté entonces por qué no
podíamos destacar estos puntos críticos en la gráfica de control de calidad del proceso
como puntos predeterminados de control o puntos de verificación para la actividad de
manufactura, antes de comenzar con la producción."La idea del QFD fue madurando
en aplicaciones de diverso tipo, pero el método no lograba consolidar el concepto de
calidad del diseño.
1972: En el Astillero de Kobe de Mitsubishi Heavy Industries, con Shigeru Mizuno y
Yasushi Furukawa trabajando como consultores externos, se desarrolló la matriz de la
calidad, que sistematizaba la relación entre las necesidades de los clientes y las
características de calidad incorporadas en los productos; la matriz de la calidad
constituye hoy el núcleo del QFD. En 1975, la Sociedad Japonesa de Control de
Calidad (JSQC) estableció un comité de estudio del QFD para formular su
metodología, y en 1987, luego de 13 años de esfuerzo, publicó un estudio sobre las
aplicaciones del QFD en 80 empresas japonesas, donde se lo utilizaba para objetivos
como los siguientes:
- Establecimiento de la calidad de diseño y la calidad planificada
- Realización del benchmarking de productos de la competencia
- Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa por delante de
la competencia
- Acumulación y análisis de información sobre la calidad en el mercado
- Comunicación a procesos posteriores de información relacionada con la
calidad
- Identificación de puntos de control para el piso de la planta (genba) •
Reducción del número de problemas iniciales de calidad.
- Reducción del número de cambios de diseño
- Reducción del tiempo de desarrollo
- Reducción de los costos de desarrollo.
- Aumento de la participación en el mercado.
Al cabo de unos diez años desde su origen, el concepto del QFD se consolidó y fue
adoptado por grupos industriales como Toyota; por ser una herramienta de aplicación

Pág. 14
general, pronto se vio su utilidad en empresas de electrónica, artefactos para el hogar,
caucho sintético y en el sector de los servicios; se expandió a los EE.UU., donde fue
incorporado por Digital Equipment Corporation, Ford Motor Company, Hewlett-
Packard y otras empresas. Su versatilidad permite no sólo usarlo en el diseño de
productos y servicios, sino también en el diseño y la mejora de procesos como la
planificación empresarial. Existen aplicaciones del QFD en numerosos países de
Europa y también en la Argentina, Australia, Brasil, Corea, China, y otras naciones.
1992: El QFD evolucionó al unísono con una idea del marketing: el diseño debe
reflejar los gustos y deseos de los clientes más que el potencial tecnológico o las
preferencias de los ingenieros de diseño. Esta concepción, que Shiba et al. presenta
como la dualidad product-out–market-in, pone en el centro de la escena al cliente y
obliga a las empresas a mejorar la comunicación y la planificación entre áreas
funcionales como marketing ingeniería; estas áreas suelen trabajar en
compartimientos estancos, en donde se concentran los temas y expectativas de trabajo
propios de cada una y por ende suelen perder el objetivo principal de su trabajo: el
cliente. El concepto del QFD evolucionó también en paralelo con el desarrollo de los
equipos interfuncionales. Daba a estos una herramienta para integrar en mejores
productos la riqueza informativa que surgía de la conjunción de la tecnología
informática con las modernas técnicas estadísticas aplicadas a las encuestas de
marketing.
1998: El trabajo interfuncional brindaría réditos financieros. Hauser y Clausing
muestran una reducción del 60% en los costos de pre-producción en una empresa
automotriz, comparando datos anteriores y posteriores al uso del QFD. Asimismo, la
metodología contribuyó a consolidar más prontamente el proceso de diseño; estos
mismos autores realizan una comparación entre el número de cambios de diseño en
una automotriz japonesa que utiliza el QFD con el número correspondiente a una
empresa norteamericana semejante que no lo utiliza: el diseño japonés concentra el
90% de los cambios entre 24 y 14 meses antes de la fabricación del primer vehículo y
casi no hay cambios luego de éste; el diseño norteamericano, por su parte,
experimenta numerosos cambios incluso tres meses después de poner en marcha la
línea de producción. Hauser y Clausing atribuyen al QFD la superioridad de la
situación japonesa.
En el Reino Unido, según investigaciones, los beneficios de uso del QFD estarían
vinculados con el desarrollo de nuevos productos y se manifestarían en menores
costos, tiempos y número de defectos. Sin embargo, de los 19 casos de usuarios del

Pág. 15
QFD estudiados, se desprende que los mayores beneficios no se dieron en este terreno
sino en asuntos subjetivos como el compromiso de los empleados, la habilidad para
trabajar en grupos y la mejora en la comunicación interna y con los clientes. En los
últimos años ha aumentado la gama de aplicaciones del QFD y su refinamiento
metodológico. Se lo ha utilizado en el planeamiento estratégico tanto en operaciones
de manufactura como de servicios, en empresas grandes y pequeñas. Se lo ha aplicado
a la comprensión de fenómenos organizacionales y a la mejora de servicios en el
sector público y en la educación. Algunos modelos del QFD emplean enfoques que
contemplan el impacto ambiental de los diseños. En el terreno metodológico,
finalmente, varios autores han incursionado en la aplicación de la teoría de conjuntos
fuzzy para tratar con variables subjetivas como la voz del cliente.
2.2.DESCRIPCIÓN DEL QFD
La mesa directiva de la Asociación Latinoamericana de QFD, realiza una recopilación de
definiciones útiles de expertos en QFD que han publicado en diferentes libros, artículos e
investigaciones. Siendo las siguientes:
• Dr. Yoji Akao (1972, Japón): En su artículo intitulado “The leading edge in
QFD: past, present and future” el Dr. Yoji Akao (creador del QFD) y Glenn
Mazur señalan que en 1972 el Dr. Akao definió por primera vez el término
Despliegue de la Función (todavía sin integrar la palabra Calidad) como “un
método para desplegar, antes del arranque de producción en masa, los puntos
importantes de aseguramiento de calidad necesarios para asegurar la calidad de
diseño a través del proceso de producción” (Akao y Mazur, 2003, p. 20).
• Mikel Sorli y Javier Ruiz (1994, Bizkaia-España): En el primer capítulo de su
libro QFD Una Herramienta de Futuro, Mikel Sorli y Javier Ruiz concluyen que
el QFD “proporciona un camino sistemático para que la voz del cliente fluya.
• Glenn Mazur (2000, Estados Unidos): En su extraordinario manual de curso
Comprehensive Quality Function Deployment Overview del 2000, Glenn Mazur
explica que el QFD es un sistema de calidad que se focaliza en brindar valor a
través de buscar necesidades del cliente tanto explícitas como implícitas, traducir
estas necesidades en acciones o diseños y desplegar esto a través de la
organización (Mazur, 1997).
• Marvin E. González (2001, Costa Rica): En su libro QFD La Función
Despliegue de la Calidad; una guía práctica para escuchar la voz del cliente, el

Pág. 16
Dr. González define el QFD como “una metodología que traduce la Voz del
Cliente en parámetros de diseño para que estos puedan desplegarse, de forma
horizontal dentro de los departamentos de planeación, ingeniería, manufactura,
ensamble y servicio.” (González, 2001, p. 17). Asimismo, el Dr. González señala
que el QFD es un “instrumento efectivo que permite identificar y optimizar
aquellos requisitos que conflictúan el diseño de un producto o servicio (González,
2001, p.16).
• Georg Herzwurm (2003, Alemania): El Dr. Herzwurm, cuya línea de
investigación ha sido hacia la aplicación del QFD para el desarrollo de paquetes
computacionales, señala en uno de sus últimos artículos publicados que el QFD
es un método desarrollado en Japón que provee una forma de comunicación entre
clientes y desarrolladores que es sistemática, pero más informal y completa que
solamente las especificaciones de requerimientos. Eso permite focalizarse más en
reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes. (Herzwurm y Schockert,
2003).
• Robert A. Hunt (2003, Australia): El Dr. Hunt, quien ha investigado la
aplicación de QFD en la planeación estratégica de las organizaciones, señala que
el poder de las técnicas de QFD está en que “el QFD ayuda a identificar qué es
importante, al proveer un sistema lógico para reemplazar la toma de decisiones
basada en emociones”. (Hunt y Xavier, 2003).
• Francisco Tamayo y Verónica González Bosch (2004, México): En su
definición de QFD para la Asociación Latinoamericana de QFD
(www.qfdlat.com) Francisco y Verónica definieron el QFD como “un sistema
que busca focalizar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta a las
necesidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo
que la organización produce. QFD permite a una organización entender la
prioridad de las necesidades de sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a
esas necesidades, a través de la mejora continua de los productos y servicios en
búsqueda de maximizar la oferta de valor.
Etimológicamente QFD son las siglas inglesas de Quality Function Deployment (en
español Despliegue de la Función Calidad), que a su vez es una traducción dudosa de tres
ideogramas japoneses:
HIN SHITSU = Calidad, Características, Atributos, Cualidades.
KI NOU = Función, Mecanización, Sistemática.

Pág. 17
TEN KAI = Despliegue, Difusión, Desarrollo, Evolución
Estos ideogramas dan una idea de que QFD es una herramienta de planificación que
desarrolla “una sistemática para transmitir las características que deben tener los
productos a lo largo de todo el proceso de desarrollo”.
La metodología del QFD también se conoce popularmente “como la voz del cliente”
(debido a su filosofía de transmisión de requisitos) y también como “la casa de la calidad”
(debido al aspecto de una de sus construcciones gráficas).
Esto es, "transmitir" a través de los procesos organizacionales los atributos de calidad que
el cliente demanda, para que cada proceso pueda contribuir al aseguramiento de estas
características. A través del QFD, todo el personal de una organización puede entender lo
que es realmente importante para los clientes y trabajar para cumplirlo.
El QFD se puede definir como: “UN SISTEMA DETALLADO PARA
TRANSFORMAR LAS NECESIDADES Y DESEOS DEL CLIENTE EN REQUISITOS
DE DISEÑOS DE PRODUCTOS O SERVICIOS”. La única forma de entender
realmente qué es el QFD, es haciendo QFD... Y citando a Lope de Vega, quien lo probó,
lo sabe .¿PARA QUE SIRVE EL QFD?.
El QFD sirve esencialmente para:
- Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como
internos.
- Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su importancia.
- Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfacción de dichas
expectativas.
- Si se alcanzan los objetivos anteriores, debe redundar en:
- Reducción de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y servicios.
- Optimización del producto o servicio para las expectativas del cliente objetivo.
- Más eficacia: se concentran los esfuerzos en “hacer lo que hay que hacer”.
Más eficiencia: se reducen los costes por fallos. Todo ello lleva a: Una mejora de la
posición competitiva.
2.3.DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA QFD: MATRIZ
La metodología QFD consiste básicamente en transmitir “Qué desean los clientes” en
“Cómo se puede satisfacer esa necesidad” aplicando sucesivamente a lo largo de toda la
cadena de clientes externos e internos. Esta metodología aporta el mecanismo de
traslación de “Qués” (o “necesidades”) a “Cómos” y su valoración relativa.

Pág. 18
Naturalmente, la identificación de los “Qués” y los “Cómos” esto solo puede ser hecho
por los expertos. El resultado de estos expertos se potencia mediante la aplicación de
sesiones de tormentas de ideas en la que participen grupos interdisciplinares.
En el caso de desarrollo de productos, estas fases son normalmente las siguientes:
Producto: Definición de las características técnicas del producto a partir de las
expectativas del consumidor. Los “Cómos” obtenidos en esta fase es la especificación
técnica. Es decir se ha pasado de un requerimiento de genérico de buen funcionamiento a
valores objetivo como por ejemplo MTBF superior a 5.000 horas, etc.
Componentes: Definición de las características técnicas que deben tener los componentes
para satisfacer los valores objetivo fijados anteriormente. Los “Cómos” obtenidos en esta
fase son las características técnicas de las piezas, por ejemplo “acero tipo XXXX de 10
mm de espesor”. Etc. Adicionalmente en esta fase se puede aplicar también otras
herramientas como puede ser AMFE de producto y técnicas de diseños robustos.
Procesos: Definición de los procesos de fabricación de las piezas anteriores. Los
“Cómos” obtenidos en esta fase es la definición de los procesos necesarios para la
fabricación de esas piezas, por ejemplo “estampación con molde xxx”, “tratamiento
térmico de alivio de tensiones a xxx ° C”. Etc. En esta fase se puede aplicar AMFE de
proceso.
Producción: Definición de las operaciones que comportan los procesos anteriores en
documentos detallados y manejables en el taller (instrucciones, técnicas, fichas, planos,
hojas de fabricación, etc.).
Figura 1. Matriz de QFD.
Fuente: Adaptado de Arturo R.F.R.(2009) , (15ju). DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD
(QFD) (p.12), QFD (Despliegue de la función de Calidad) (p.2). UNIVERSIDAD PONTIFICIA
CAMILLAS.

Pág. 19
Los pasos que se muestran a continuación obedecen a dos fuentes principales Rojas
(2009) donde clarifica los pasos a seguir que son 9 y de Enrique Yacuzzi con Fernando
Martìn, que muestran los pasos con subtìtulos diferentes, por tanto el contenido varìa a la
forma y el contenido llega a una misma conclusiòn sino que de diferente manera teniendo
entonces los siguientes pasos adaptados y vàlidos para la aplicaciòn del QFD:
PASO 1: FIJACIÓN DEL OBJETIVO.
Normalmente la parte más difícil de un problema no es resolverlo sino plantearlo. Si el
problema no está bien planteado no es posible resolverlo. Por tanto es necesario fijar
claramente “a qué se va a aplicar la metodología QFD” mediante una definición clara y
concreta, y que ésta sea entendida y compartida por los participantes. Es preciso por tanto
llegar a una redacción del objetivo. Supongamos que una empresa está replanteándose el
servicio de comedor de empleados y para ello va a aplicar QFD. La definición del objetivo
puede ser como la que se recoge en la siguiente figura:
Figura 2. Fijación del objetivo.
CAMILLAS.
APLICANDO el Paso 1 en nuestro CASO PRÀCTICO de PANETONES
D´ONOFRIO.
Paso 1: Fijaciòn del Objetivo:
Características que debe tener Panetones Donofrio para mantener su
posicionamiento y mejora del propio producto. (Nuestro objetivo como empresa)
Pregunta que se trasladaría a nuestros cliente para cumplir nuestro objetivo:
¿Que características debe tener tu panetón Donofrio para seguir siendo el favorito o
mejoralo?/ Caracterìsticas que detener tener Panetones Donofrio para continuar
seguir siendo el favorito o mejorarlo
PASO 2: ESTABLECIMIENTO DE LA LISTA DE EXPECTATIVAS A
SATISFACER “QUÉS"
El siguiente paso consiste en definir la lista de las expectativas, es de decir de los “Qués”
que ha de satisfacer el producto o servicio. Para ello es conveniente establecer una sesión
de tormenta de ideas en la que participen un grupo interdisciplinar. Interdisciplinar quiere

Pág. 20
decir, no solo que todas las áreas involucradas estén representadas (marketing, ingeniería,
producción, etc.) sino que lo estén con igual peso en cuanto a número de personas y
jerarquía. Por razones de dinámica de grupo no es conveniente que el número de asistentes
sea superior a quince. Se recomienda que el número esté comprendido entre 5 y 11.
Naturalmente el cliente debe estar representado en ese grupo. Cómo se puede hacer esto
difiere según sea el mercado al que se dirige el producto o servicio. Veamos dos ejemplos
extremos antes de nuestro caso práctico para una comprensión completa. Caso de cliente
único. Por ejemplo un contrato para el desarrollo de un sistema de armas para el Ministerio
de Defensa, se pueden integrar en el grupo a representantes del cliente.
Productos dirigidos a mercados de consumo. En este caso se puede optar por realizar
encuestas a clientes u otras técnicas, como la conocida como “focus group”, que
básicamente consiste en entrevistar unos clientes tipos para conocer sus impresiones sobre
las características de un producto, etc. Si el segmento de clientes está bien definido,
bastaría con entrevistar / observar a 15 –20 clientes.
Sea el que sea el método empleado, es necesario estudiar la lista de “Qués” obtenida para
conseguir estructurarla de una manera lógica. Por ejemplo si se han detectado los “Qués”
“asientos cómodos” y “espacio para estirar las piernas”, podrían agruparse en un concepto
común “confortabilidad”. Para conseguir esta agrupación y estratificación, resultan muy
útiles aplicar la técnica del diagrama de afinidad para identificar los grupos y el diagrama
de árbol para representar la estratificación.
Figura 3. Fijación del objetivo.
Fuente: Arturo R.F.R.(2009) , DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD),
UNIVERSIDAD PONTIFICIA CAMILLAS.
D´ONOFRIO.
Paso 2: Establecimiento de la lista de “Qués”
Siendo los siguientes:

Pág. 21
“Para que Panetones Donofrio siga siendo mi favorito o mejore quiero que…”
Nª ¿QUÈS?
(Necesidades de nuestros clientes)
SEGMENTO
(Realiza la empresa)
1 Que tenga la garantía sanitaria, esuché que
producirìa cáncer…
Garantia Sanitaria/ Garamtizar
la calidad de los ingredientes
2 Que tenga màs fruta… Sabor/ Mejora del sabor
3 Que su base sea menos crocante… Textura/ Mejora de la textura
4 Que nos cueste un poco màs barato también… Costo/ Reducir el costo
5 Que sèa màs grande…parece que viene cada
vez màs pequeño…
Textura/ Mejorar la textura
6 Que sea acompañada por un dofrinito llama la
atención…
Presentaciòn del producto/
Variablidad de la presentación
del producto
7 Que le acompañe otro producto como plus
quizás…
Presentaciòn del
productoVariabilidad de la
presentación delproducto
8 Que tenga una característica para abrir la caja
para mejorar, ya que su sabor también es
caracteristo y tradicional…
Presentaciòn del producto y
sabor
9 Que lleve la marca del Perù de forma
elegante..
Presentacion del producto/
emblema nacional
10 Que tenga su sabor característico… Sabor/ Se puede mejorar aùn
màs su sabor manteniendo su
característica
11 Que siga siendo característico de una marca
seria…
Presentación del producto/
marca posicionada como seria y
representante del país.
12 Que siga con su esencia ni muy dulce ni muy
salado…
Sabor / se puede mejorar aùn
màs el sabor teniendo su
esencia
13 Siga teniendo ese color… Sabor/ se puede mejorar aùn
màs el sabor

Pág. 22
Segmentando el pedido y/o necesidades de nuestros clientes en relación a nuestro
producto, podemos tener los siguientes requisitos:
Cuadro 01: Elaboración propia.
PASO 3: ASIGNAR COEFICIENTE DE PESO A LOS “QUÉS”.
Todos los “Qués” son importantes pero no todos son igualmente importantes. Para
jerarquizar los “Qués” se utilizan unas escalas de pesos, Normalmente el problema reside
en que el grupo se ponga de acuerdo en los factores de peso a asignar a cada “Qué”. Para
conseguir esto resulta eficaz proceder como sigue:
- Asignar a cada miembro del grupo un número total de puntos igual a 31 veces el
número de “Qués”.
- Solicitar a cada miembro del grupo que distribuya sus puntos entre todos los
“Qués”.
- Hallar la media de los puntos adjudicados a cada “Qué” por los distintos miembros
del grupo y redondear al entero más próximo.
De esta forma se obtienen unos factores de peso, que son admitidos por el grupo, y que se
han obtenido teniendo en cuenta ópticas diferentes. Tanto en este punto como en otros que
se verán más tarde, debe evitarse caer en la tentación de acabar “jugando con números” de
modo que se desvirtúe el problema a resolver, lo que llevará necesariamente a malos
resultados.
En general es recomendable dividir el coeficiente de peso en el producto de dos factores. El
primero según una escala 1-5 (o 0-10) y el segundo según una escala 1-3-9 y está destinado
a dar más peso a las características con las que se quiera diferenciar el producto (de manera
que sirva de “argumento de venta”, que en la jerga de marketing se denominan “Unique
Selling Point”). Por ejemplo, el coeficiente de peso de un “Qué” que el cliente valore como
“4” y que se quiera utilizar como diferenciador, por lo que se la da “9”, vale 4x9=36.
En casos complejos, para asignar los factores de peso puede aplicarse la técnica
denominada Comparación de Pares.
Garantizar la calidad de los ingredientes
Mejorar el sabor y textura
Variabilidad del producto
Reduccir los precios
Presentación del producto
Requisitos del Cliente

Pág. 23
Figura 4. Asignar coeficientes de peso a los “Qués”.
Fuente: Arturo R.F.R. (2009) , DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD),
D´ONOFRIO.
Paso 3: Asignar el peso de coeficientes de los “Qués”.
Solicitaremos al cliente que sus deseos en orden de su importancia relativa.
Como representantes “clientes” hicimos el proceso de clasificación dándole un
peso coeficiente cada integrante (5 personas), tuvimos este mismo cuadro y le
asignamos valores del 1 al 5, haciendo que total de puntos sea distribuido pero no
31, sino 20 puntos, luego juntamos las calificaciones hallamos la media de cada
requisito con su puntuación por todos los integrantes y se reodondeó al entero màs
próximo, teniendo los siguientes resultados:
5 5
3 4
2 3
5 2
5 1
Muestra Calif.Requisitos del Cliente
Cuadro 02: Elaboración propia
PASO 4: EVALUACIÓN DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS
OFERTADOS POR LA COMPETENCIA.
El futuro de un producto o servicio que nazca con unas características inferiores a las de
sus competidores actuales es bastante obscuro. Por esta razón es evidente que conviene ver
si los productos o servicios ofertados por la competencia incorporan esos “Qués” y qué
grado de excelencia tienen en los mismos. Para ello se utilizan escalas y se pueden aplicar
las técnicas de consenso descritas anteriormente. Una vez realizada esta valoración (que se
denomina habitualmente “benchmark de necesidades”), se tiene criterio para fijar unos

Pág. 24
objetivos de excelencia de cumplimiento de los “Qués”, tomando para ello normalmente la
referencia del mejor competidor en cada “Qué”.
Exceso de perfeccionismo en el estudio con montones de benchmarkings, estudios de
marketing, ensayos de ingeniería, que retrase considerablemente el proceso QFD y
consecuentemente la salida del producto o servicio al mercado.
Olvidarse que la competencia no está quieta y que a su vez también estará estudiando la
renovación de su producto.
Figura 5. Evaluación de la competencia
D´ONOFRIO.
Paso 4: Evaluación de la competencia.
La empresa solicita a los clientes (que seríamos los integrantes de nuestro equipo)
que evalúe nuestro producto: Panetones D´Onofrio en relación con la competencia,
según las necesidades identificadas, y basado también en un estudio realizado por
siendo en análisis de la siguiente forma:
Gloria Motta Blanca flor Bimbo Todinno
5 5
3 4
2 3
5 2
5 1
Competencia
PASO 5: ESTABLECIMIENTO DE “CÓMOS” CON LOS QUE SE PUEDEN
SATISFACER LOS “QUÉS” FIJADOS ANTERIORMENTE
De manera similar al paso 1, el grupo elabora una lista de los “Cómos” necesarios
para resolver los “Qués”. De manera análoga al caso de los “Qués”, debe
estructurarse esta lista de una manera arborescente

Pág. 25
Figura 6. Identificar los posibles “ Còmos”
Fuente: Arturo R.F.R.(2009) , DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD) (p.19),
D´ONOFRIO.
Paso 4: Identificar los posibles “¿Còmos?”
Determinar de qué manera se satisfarán nuestros deseos o necesidades respecto al
producto de Panetones D´Onofrio ¿Qué hará la compañía para cumplir los
requerimientos de sus clientes?, ¿Qué haríamos como empresa Nestlè para cumplir
los requerimientos de nuestros clientes?, de la misma manera como para identificar
las necesidades de nuestros clientes, a través de los integrantes del equipo se
realiza lo mismo con el equipo teniendo el siguiente resultado de “¿Comos?”:
PASO 6: ANÁLISIS DE LOS “CÓMOS”
En este paso se estudia si existe alguna correlación entre los “Cómos”. Por ejemplo, si uno
de los “Cómos” es “Catering externo precocinado” y otro “Cámara de almacenamiento de
M
E
T
O
D
O
L
O
G
I
A
Publicitar los Ingredientes de Alta Calidad
Inversión en Investigación y Desarrollo de Productos
Inversión en equipamiento de alta tecnología para el proceso de
panetones
Capacitación al Personal que participa del proceso de producción
de panetón
Inversión en Análisis Económico del Mercado Oferta-Demanda
Inversión en contratación de empresas de servicios de
degustación
Reingeniería del Proceso de producción de Panetón
Certificación de Calidad del Proceso de Producción del Producto
Programa de Mantenimiento de Equipamiento

Pág. 26
alimentos frescos”, está claro que ambos se correlacionan en el sentido que las necesidades
de volumen de cámara serán menores con un servicio de catering externo que cocinando
los alimentos en la propia empresa. Para clarificar ideas, debajo de la fila de “Cómos” es
conveniente incorporar un símbolo que indique la dirección del “Cómo” que resulta más
favorable para el objetivo.
Construcción de la casa de la calidad
Figura 7. Analizar como influyenlos “Còmos” y las correlaciones que existen entre ellos
CAMILLAS.
Además se estudia si para la satisfacción de los "Qués" es bueno que la cantidad
asignada al "Cómo" crezca, decrezca o se sitúe en un valor objetivo. Esto se indica
en la fila de debajo del tejado mediante flechas hacia arriba, hacia abajo o puntos.
D´ONOFRIO.
La empresa realizò esta correlación entre nuestros “¿còmos?” puedan ser
satisfechos por nuestros “cómos”
Aquí como integrantes del equipo que representa a la empresa Nestlè sobre la
decisión de mejoras y mantenimiento del posicionamiento del Producto de
Panetones D´onofrio identificados nuestros “comos” que vienen a ser las
metodologías (requerimientos técnicos) determinamos las metas operativas las
siguientes:

Pág. 27
Tener nuevas lineas de produccion de
panetones para cada tipo de cliente
Reducir los costos de fabricacione
Certificar la Calidad del Producto
Certificar la Calidad del Producto
M
E
T
A
S
O
P
E
R
A
T
I
V
A
S
Reconocimiento por la calidad de los
insumos
Tener nuevas lineas de produccion de
panetones para cada tipo de cliente
M
E
T
O
D
O
L
O
G
I
A
Publicitar los Ingredientes de Alta
Calidad
Inversión en Investigación y Desarrollo
de Productos
Inversión en equipamiento de alta
tecnología para el proceso de panetones
Capacitación al Personal que participa
del proceso de producción de panetón
Inversión en Análisis Económico del
Mercado Oferta-Demanda
Inversión en contratación de empresas
de servicios de degustación
Reingeniería del Proceso de producción
de Panetón
Certificación de Calidad del Proceso de
Producción del Producto
Programa de Mantenimiento de
Equipamiento
PASO 7: ESTABLECIMIENTO DE LA MATRIZ DE RELACIONES ENTRE
“QUÉS” Y “CÓMOS”.
En este paso se trata de valorar la influencia que tienen los distintos “Qués” en la obtención
de los distintos “Cómos”. Para ello se adopta una escala de correlación como la propuesta
en la figura o también la clásica japonesa 1-3-9.
Figura 8. Relación entre los “Qués” y los “Cómos”
D´ONOFRIO.
Paso 7: Asignar coeficientes de relación entre “Quès” y “Còmos”
Como empresa determinaremos la relación entre cada uno de los deseos del cliente y los
requerimientos técnicos, como se observan el el siguiente cuadro, que estaría con la metodología de
la clásica japonesa:

Pág. 28
PASO 8: CUANTIFICAR OBJETIVOS DE LOS “CÓMOS”
En este paso se pretende llegar a la cuantificación de los valores objetivos de los “Cómos”,
es decir llegar a algo tan concreto como puede ser fijar un espesor de la capa de pintura o
un tiempo de espera máximo. Para ello es conveniente, una vez más, observar qué es lo que
hace la competencia (que se denomina habitualmente “benchmark técnico”).
Figura 8. Cuantificar los objetivos de los “Cómos”
CAMILLAS.
D´ONOFRIO.
Fuerte Relacion (9)
Correlación (3)
Relación Debil (1)
No existe Relación
Correlación Negativa
5 5
3 4
2 3
5 2
5 1
PublicitarlosIngredientesdeAltaCalidad
CapacitaciónalPersonalqueparticipadelprocesode
produccióndepanetón
Inversiónenequipamientodealtatecnologíaparaelprocesode
panetones
InversiónenAnálisisEconómicodelMercadoOferta-Demanda
Inversiónencontratacióndeempresasdeserviciosde
degustación
ReingenieríadelProcesodeproduccióndePanetón
CertificacióndeCalidaddelProcesodeProduccióndel
Producto
ProgramadeMantenimientodeEquipamiento

Pág. 29
Realizamos la correlación entre los requerimientos técnicos (nuestros “¿Còmos?”:
PASO 9: PUNTUACIÓN FINAL Y ANÁLISIS
Se ha visto anteriormente que no todos los “Qués” tienen la misma importancia y que cada
“Cómo” contribuye en la consecución de un “Qué” a través del coeficiente de la matriz de
relaciones. Entonces podemos valorar el resultado de cada “Como” de la siguiente manera:
Hay que tener en cuenta además que tampoco todos los “Cómos” son iguales en el sentido
que no todos tienen la misma probabilidad de éxito, unos consumen más recursos que
otros, etc. Por esta razón es conveniente añadir un coeficiente de dificultad utilizando para
ello una escala como la indicada en la figura.
9 3 1 0 1 9 3 0
3 -1 3 9 3 3 9
3 0 3 3 9 0
3 1 0 0 1
0 1 1 1
3 3 0
3 0
0
Fuerte Relacion (9)
Correlación (3)
Relación Debil (1)
No existe Relación
M
E
T
O
D
O
L
O
G
I
A
panetones
de panetón
degustación
Inversiónenequipamientodealtatecnologíaparael
procesodepanetones
InversiónenAnálisisEconómicodelMercadoOferta-
Demanda
degustación
Producto

Pág. 30
Finalmente se reordenan los distintos “Cómos” según la puntuación relativa obtenida. Esta
ordenación indica el grado de prioridad en caso de que sea preciso optar entre ellos.
Figura 10. Puntuar cada uno de los “Cómos” y Jerarquizarlos
D´ONOFRIO.
Paso 9: Realizamos la correlación entre los requerimientos técnicos (nuestros
“¿Còmos?”, no le dimos ponderaciones como se muestra en este paso, siguiendo un
modelo tradicional:
Fuerte Relacion (9)
Correlación (3)
Relación Debil (1)
No existe Relación
23 43 38 30 24 33 38 43 23IMPORTANCIADE LATECNIA
Inversiónenequipamientodealtatecnologíaparael
procesodepanetones
InversiónenAnálisisEconómicodelMercadoOferta-
Demanda
degustación
Producto

Pág. 31
1.1. Paso 09:
Análisis de Matriz QDF.
Se pudo observar que para poder satisfacer a sus clientes , (que fueron representados por
los integrantes del equipo) y mantener una ventaja competitiva, la empresa que sería Nestlè
sobre nuestro producto seleccionado “Panetones D´Onofrio” tendrá que enfocar sus
esfuerzos en el capital humano: capacitar al personal, eso incluye dàndo mayor análisis un
proceso organizativo y de liderazgo, la administración de un personal motivado y por otro
lado está la certificación de calidad, os procesos y/o stándares de calidad que se exige por
ley, dentro de ello podemos inferir a la garantía sanitaria, lo saludable y natural que son sus
ingredientes asì como la contribución al medio ambiente, que mejora la calidad de vida de
sus consumidores, esto permitirá a D’onofrio que los componentes que lo integran cumplan
con la reducción de los precios y mejora la calidad del producto y satisfaga a sus clientes.
Estas nuevas innovaciones permiten que la compañía aumente la sostentabilidad (que es la
capacidad de mantenerse en el mercado) permitiéndole seguir siendo el Panetòn favorito en
la familia peruana y se habrá a màs mercados internaciones por su capacidad de satisfacer
los paladares más exigentes y a pedido del cliente a un precio razonable.
9 3 1 0 1 9 3 0
3 -1 3 9 3 3 9
3 0 3 3 9 0
3 1 0 0 1
0 1 1 1
3 3 0
3 0
0
Fuerte Relacion (9)
Correlación (3)
Relación Debil (1)
No existe Relación
Gloria Motta Blanca flor Bimbo Todinno
5 5
3 4
2 3
5 2
5 1
23 43 38 30 24 33 38 43 23
Tenernuevaslineasdeproduccionde
panetonesparacadatipodecliente
Reducirloscostosdefabricacione
CertificarlaCalidaddelProducto
CertificarlaCalidaddelProducto
Reconocimientoporlacalidaddelos
insumos
Tenernuevaslineasdeproduccionde
panetonesparacadatipodecliente
Competencia
Inversiónenequipamientodealtatecnologíaparaelprocesode
panetones
InversiónenAnálisisEconómicodelMercadoOferta-Demanda
degustación
Producto
IMPORTANCIADE LATECNIA
panetones
de panetón
degustación
METAS OPERATIVAS
M
E
T
O
D
O
L
O
G
I
A

Pág. 32
2.4.ERRORES A EVITAR
En general, en aplicaciones de QFD son típicas las siguientes fuentes de problemas:
QFD es algo más que unas matrices complicadas manejadas con una sofisticada
herramienta informática. Además QFD tiene que ver con personas y grupos de trabajo, de
manera que cualquier cosa que afecte al grupo de manera negativa (por ejemplo, distintas
prioridades, exceso de carga de trabajo de algunos miembros, etc.) afectará negativamente
al proyecto en el que se esté aplicando QFD.
Sofisticar demasiado el problema. El hecho de disponer de una herramienta potente invita a
llenarlo todo de matrices entre las que se pierden las posibles conclusiones.
En algunas ocasiones esto es innecesario porque la naturaleza del problema es más simple.
En otras ocasiones, lo que ocurre es que se ha abordado un proyecto complejo por un grupo
bisoño, ¿es lógico tratar de conducir un Fórmula 1 al día siguiente de sacarse el permiso de
conducir?
Utilizar QFD para imponer una solución preconcebida. Esto es absolutamente contrario al
Gemba. Si quiere imponer esa solución (que posiblemente sea acertada) afronte las
consecuencias de la misma y no pierda el tiempo en reuniones QFD.
COMPARACIÓN DE PARES
Esta técnica sirve para ordenar las necesidades según su importancia. En las figuras
siguientes se vé un ejemplo sencillo.
Figura 11. Comparación Relativa de cada necesidad
Fuente: Enrique Yacuzzi.

Pág. 33
Figura 12. Cálculos de los pesos relativos
Fuente: Enrique Yacuzzi.
2.5. LAS 7 NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y QFD
Hoy se está utilizando con entusiasmo en el diseño y desarrollo de productos y
servicios, y cada sector está adaptando el QFD a su medida: existen aplicaciones
especiales para el software, la educación, la sanidad, la construcción, las industrias
de proceso, etc.
Los resultados obtenidos con el QFD son en muchos casos espectaculares:
reducciones en el tiempo de desarrollo de más de un 50 %, reducción a la mitad de
los problemas en las fases iniciales de desarrollo, Clientes más satisfechos y
mayores ventas.
El QFD utiliza ampliamente las recientemente popularizadas "7 Nuevas
Herramientas de Gestión" en alguna de sus fases a lo largo del proceso, y muy
especialmente una de ellas: el Diagrama Matricial. A continuación se describe de
forma genérica la base de cada una de la citadas herramientas:
Diagrama de Afinidad: también denominada diagrama KJ, en honor de su
creador Kawakita Jiro. Esta primera herramienta se usa para agrupar elementos
dispersos de información verbal en categorías o clases. La información agrupada
en cada clase tiene relaciones entre sí, y responde a un mismo título identificativo.
Este proceso se suele llevar a cabo utilizando tarjetas o pedazos de papel.
Diagrama de Interelaciones: consiste en identificar entre diferentes elementos o
ideas. Para cada par de elementos, debemos preguntarnos si existe relación lógica
entre ella (por ejemplo, una relación causal). En casi afirmativo, marcamos con

Pág. 34
una flecha entre ambos elementos, señalando la dirección de dicha relación o
influencia.
Diagrama de Árbol: debido a la forma gráfica que adopta, el diagrama en árbol se
asemeja a un organigrama puesto de lado. Su propósito es mostrar grados cada vez
mayores de detalle referentes a una idea, tarea, proceso, etc., en diferentes niveles.
Diagrama Matricial: es el más utilizado a lo largo de todo el proceso de QFD, y
también el más conocido. Se basa en tomar dos grupos de ideas o categorías de
información, y comparar una con la otra, identificando las relaciones que existen
entre los elementos de un grupo con los elementos del otro grupo. En el contexto
del QFD, es frecuente que los dos grupos de ideas o informaciones que se
confrontan hayan sido procesados utilizando el Diagrama en Árbol.
Diagrama de Análisis Matricial de Datos: es la herramienta menos utilizada
entre el grupo de las 7 Nuevas, debido quizá a su complejidad. Se basa en
identificar relaciones en un eje horizontal (x) y un eje vertical (y). En el QFD se
utiliza en ocasiones para representar las necesidades del Cliente en segmentos del
mercado.
Diagrama de Decisión del Proceso: este diagrama se utiliza para la planificación
detallada de actividades, prestando atención especial a todo aquello que puede salir
mal, y listando las posibles medidas a tomar en cada caso. Se parece al diagrama
en árbol, pero incluye a diferencia de éste una secuencia temporal.
Diagrama de Flecha: se trata de una herramienta de planificación detallada de
actividades, similar a otras en este campo (como PERT o CPM), pero más
simplificada. Se utiliza para descomponer un proyecto en sus tareas elementales,
mostrar gráficamente las tareas elementales que se pueden realizar en paralelo, y
cuál es el tiempo de mínimo para completar el proyecto o actividad.
Todas estas herramientas tienen utilizada en los procesos de planificación, por lo
que reciben a veces el nombre de "7 Herramientas de Planificación". En la forma
en que aquí se presentan, son originarias de Japón, y recientemente han captado la
atención de las empresas occidentales.
Estas 7 Nuevas Herramientas constituyen un esfuerzo de simplificación para
conseguir que las tareas de planificación se extiendan desde la cúspide de la

Pág. 35
organización hacia niveles inferiores. En la empresa moderna, es conveniente que
todas las personas con responsabilidad dediquen parte de su tiempo a
PLANIFICAR. Con esta nueva "caja de herramientas", se hace posible que esta
tarea pueda ser realizada por colectivos muchos más numerosos que hasta ahora
que es importante conocer para saber la importancia que tiene el QFD para las
empresas competitivas.
2.6. RECOMENDACIONES DE USO
Los gerentes deben ser conscientes de las ventajas y limitaciones del QFD, que
comienza generalmente con la matriz de la calidad. En esta sección consideramos
algunas recomendaciones para la efectiva confección y uso de estas herramientas.
Evalúe si su empresa está madura para trabajar con el QFD. El QFD es, en general,
una herramienta útil. Sin embargo, puede producir frustraciones si la empresa no
está madura para introducir su uso. Madurez, en este contexto, significa haber
adoptado prácticas de la gestión de calidad total, como las siguientes:
• Se cuenta con el compromiso de la alta dirección.
• La empresa pone al cliente, con sus necesidades y expectativas, en el
primer plano de sus acciones.
• El trabajo en equipo es una práctica aceptada generalmente en la empresa.
• Se conocen las herramientas fundamentales de la calidad, incluyendo
algunas de las "nuevas herramientas", como el diagrama en árbol y el
diagrama de afinidad. Elimine la preocupación por el carácter cualitativo
del QFD. Los técnicos con formación estadística tienden a desconfiar del
enfoque del QFD, que se construye con muestras pequeñas; razonan que
una muestra de tamaño 30, similar a las utilizadas en estos trabajos, da una
"gran error", cercano al 20%.
Es importante entonces persuadirlos acerca de que la clave no es el tamaño de la
muestra de clientes que habla de sus requerimientos, sino la profundidad de la
investigación realizada con esos pocos clientes. Existen ejemplos clásicos como el
del automóvil Lexus, que se desarrolló respondiendo a necesidades obtenidas
observando de cerca a un número relativamente pequeño de potenciales clientes.
Utilice las palabras exactas de los clientes. Existe entre los técnicos una
tendencia a traducir el lenguaje del cliente a su propia jerga. En este proceso

Pág. 36
corren el riesgo de introducir conceptos técnicos que no necesariamente reflejan
las necesidades o deseos de los clientes.
Mantenga la simplicidad. Si no se es selectivo en la construcción de la matriz, el
número de sus elementos crece de manera descontrolada, dando lugar a pérdidas
de tiempo que no se compensan con los beneficios del método en términos de
diseño, costo y coordinación. No se recomienda construir matrices de más de 50
elementos por 50 elementos. (Esto de por sí ya implica pensar en 2500
interacciones posibles entre RC y CT, además de las interacciones entre las CT del
panel triangular.)
Involucre a gente de diversos sectores, coordinada por un facilitador. La
matriz de la calidad facilita la comunicación interfuncional. Por lo tanto, es
conveniente aprovechar esta ventaja incluyendo en la construcción de la matriz a
gente de diversos sectores, selectivamente (como para que el equipo no supere las
10 personas). Es fundamental designar a un facilitador con experiencia en el
trabajo en equipo; no es imprescindible que éste sea un técnico. Comience con
proyectos simples y no se eternice en ellos. Es conveniente introducir la práctica
de la matriz de la calidad con proyectos de alcance limitado, como por ejemplo la
mejora de un producto ya existente, a fin de ir acumulando experiencia sin correr
riesgos mayores de fracaso. La duración de cada proyecto debería limitarse a dos o
tres meses, con dos o tres reuniones semanales de unas dos horas cada una como
máximo; en cada reunión se asignarían tareas para que los miembros del equipo las
realizaran individualmente.
Trabaje artesanalmente. A pesar de la existencia de programas de computación
para el desarrollo de la matriz de la calidad, es aconsejable utilizar el papel y el
lápiz en las primeras etapas de su construcción. Los expertos alegan que el uso del
papel fomenta la interacción grupal y facilita la obtención del consenso en la
selección de las variables; también permite mayor flexibilidad en el uso de las
herramientas. No se limite a seguir una receta: sea creativo. John Tukey, un
científico de los laboratorios Bell que desarrolló el análisis exploratorio de datos,
recomienda probar muchos enfoques al abordar un problema (aunque al final no
funcionen) como parte del aprendizaje.
El QFD se caracteriza por su flexibilidad y por la facilidad con que se adapta a las
circunstancias cambiantes de la empresa y su entorno. Por lo tanto, no se preocupe

Pág. 37
si, para construir sus matrices, debe alejarse un poco de las instrucciones de los
libros.
Sea creativo y juzgue los resultados por su utilidad y no por la ciega adhesión a un
método creado por otros en otras circunstancias. Es posible, por ejemplo, añadir
una columna a la derecha de la columna de prioridades en la matriz de la calidad,
para indicar la clasificación de Kano, si se conoce; o bien, una columna a la
derecha de la matriz que registre los comentarios más ilustrativos de los clientes o
de los supervisores de ventas, o el grado de dificultad que los técnicos asignan por
su experiencia al logro de diversos objetivos, o consideraciones de costos.
Sea realista: No espere milagros. La mejora derivada del uso del QFD es
gradual, acumulativa, y no suele ser inmediata en términos de ventajas
competitivas; por el contrario, aunque los resultados no sean espectaculares, en la
gran mayoría de las aplicaciones, la organización aprende sobre los requerimientos
de los clientes, mejora su comunicación interna y desarrolla un lenguaje común
que acorta los procesos de decisión.

Pág. 38
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La aplicación de la herramienta del QFD nos permite trasladar las necesidades de
los clientes de manera técnica de modo que nos permita dar soluciones y ser parte
del proceso de mejora continua del servicio y/o producto ofrecido, en nuestro caso:
Panetones D´onofrio.
Los clientes identifican que, para que Panetones D´onofrio siga siendo su preferido
necesitan seguir confiando en la garantía sanitaria y/o calidad de los Panetones y el
sabor tradicional del mismo, que en requerimientos técnicos y metas operativas la
empresa sume sus sus esfuerzos en el capital humano como capacitación del
personal, que tiene su propio proceso, y la certificación de calidad, que permita
que el cliente y/o consumidor confie en garantía sanitaria, la salubridad, la
naturalidad el compromiso con el medio ambiente, y la mejora de calidad de vida,
que le da sostenibilidad a Donofrio para seguir siendo el panetòn favorito y marcal
tradicional del territorio peruano.
Diseño e implementación de un plan de marketing a raíz del QFD enfocado al
mantenimiento de la marca posicionada en la población peruana.
El QFD no debe perder su valor inicial y prioritario: lo que quiere el cliente de
nuestro `producto y/o servicio, si creemos tener la idea preconcebida y /o definida
de lo que quiere nuestro cliente, es mejor no hacer uso de nuestros recursos
humanos .ni financieros.

Pág. 39
BIBLIOGRAFIA
AMPEX ASOCIACIÒN MACROREGIONAL DE PRODUCTOS PARA LA EXPORTACIÒN.
(2009). PERFIL DEL MERCADO DEL PANETON.
Enrique Yacuzzi, F. M. (s.f.). QFD: CONCEPTOS APLICACIONES Y NUEVOS DESARROLLOS.
Franciso Tamayo Enriquez, Verònica Gonzales Bosh. (s.f.). ¿Què es el QFD? Desfiniendo el
Despliegue de la Funciòn de la Calidad. Asociacòn Latinoamerica de QFD., México.
Guerra Zavala Renzo, Miranda Quispe Johanna, Urquiza Paz, Diana Lucía, Viza Cáceres
Giancarlo. (2011). Plan de Marketing para Panetones Donofrio. Monogràfico.
Investigaciòn., Universidad Nacional de San Augustìn de Arequipa, Facultad de Ingenierìa
Producciòn y Servicios., Arequipa.
Rojas, A. R. (2009). DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD (QFD). Universidad
Pontifica Icai Comillas, Madrid.
FUENTES ELECTRONICAS- LINKOGRAFIA:
El Comercio, Helados D’Onofrio / Fotos:Fototeca de la Inmigración Italiana.
Nestlè Perù. (s.f.). Nestlè . Recuperado el julio de 2015, de http://www.nestle.com.pe/
https://prezi.com/8anjgzzrpkbl/campana-promoional-paneton-donofrio/
https://es.scribd.com/doc/116503510/16/El-paneton-en-el-Mercado-Peruano
https://prezi.com/lsxaeit3ig5y/view/#77_24309637ç
http://web.cortland.edu/matresearch/QFD.pdf
.

Pág. 40
ANEXOS
VARIEDADES DE PANETÒN
Pan Dulce de Venecia. El Pan Dulce de Lombardía o Milán
Stollen (pan dulce alemán)
Fuente: AMPEX 2009
Panetón Donofrio
Fuente: Nestlè Perù

La Herramienta del QFD "La Casa de la Calidad". Caso: Panetones D´Onofrio

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a La Herramienta del QFD "La Casa de la Calidad". Caso: Panetones D´Onofrio

Similar a La Herramienta del QFD "La Casa de la Calidad". Caso: Panetones D´Onofrio (20)

Más de Patricia Carolina Ramos Ramirez

Más de Patricia Carolina Ramos Ramirez (7)

Último

Último (20)

La Herramienta del QFD "La Casa de la Calidad". Caso: Panetones D´Onofrio