Logística de cadenas de suministro internacionales
1. CURSO: LOGÍSTICA
November 14, 2012
Autor: Angélica Tuesta Sotil – ESE – Aula 304 B
Cadena de Suministro
Experiencia de su implementación a 5 empresas internacionales
2. Wal-Mart
La empresa de distribución minorista más grande del mundo
Wal-Mart es un caso en el mundo de los negocios donde mejor se pueden ver las ventajas de
tener una cadena de valor completamente estructurada y con claras ventajas competitivas en
todos sus eslabones. Esto se debe principalmente a:
Características de su cadena de suministro
Uso proactivo de las tecnologías de información (TI) y tecnologías derivadas del internet
Se cadena de distruibución incluye compras, gestión de almacenes y logística, gestión
de existencias y previsión de la demanda.
El caso se centra sobre todo en algunas de las tecnologías importantes utilizadas por la
empresa y sus beneficios, incluyendo EDI, herramientas y aplicaciones basadas en la voz,
y el sistema Retail Link.
tecnologías basadas en Internet a la hora de implementar la planificación, previsión y
reaprovisionamiento colaborativos (CPFR), la búsqueda global de proveedores y EDI-INT
Planes de Wal-Mart para implementar la tecnología de identificación por
radiofrecuencia (RFID), sus beneficios y los problemas con los que topan los
proveedores en su implementación
El costo de la logística interna de Wal-Mart, es su principal ventaja competitiva, el 3.7%
de las ventas en tiendas, mientras que sus competidores afrontaban el 4,8%. Esta
posición ventajosa, fue la que impulsó a Wal-Mart a alcanzar los mejores niveles de
precios y restar participación a sus competidores
Su sistema de “cross-docking” (reexpedición automatizada), es un ejemplo claro de
optimización de la cadena de suministro, pues este sistema se utiliza para transferir las
mercancías directamente desde los camiones entrantes a los camiones destinados a las
tiendas, eliminando la necesidad de almacenar productos en los centros de distribución,
lo que sin lugar a duda le agrega valor al proceso pues le suma en velocidad de
respuesta y en un importante ahorro en costos.
Wal-Mart por su parte, sacó la mejor ventaja competitiva de la integración con sus
proveedores, pues estrechó las relaciones, garantizando un excelente flujo de
información a través del programa “Retail Link”, por el cual se proporcionaba a los
proveedores datos relacionados con los puntos de venta, para que ellos pudieran
analizar las ventas durante los dos últimos años, y validaran el nivel de existencias de
3. sus productos. Además, lo anterior le permitía tener fuentes de datos en tiempo real,
facilitando el trabajo de sus proveedores y asegurando la agilidad y asertividad en las
respuestas. Esto no solo le generaba ventajas en el flujo de sus inventarios, sino que los
ponía en una buena posición ante sus proveedores quienes se sentían con todas las
herramientas para generar un buen trabajo que finalmente repercutía en mejores
ingresos para ellos.
4. ZARA
Innovadora
Zara es una cadena de tiendas de moda española perteneciente al grupo INDITEX. Es la cadena
insignia de la empresa y está representada en Europa, América, África y Asia. Zara tiene un
sistemas de ventas al por menor con diseños sobre pedido. “La cadena de suministro estándar
no puede suministrar productos personalizados de forma rápida y fiable. Incluso utilizando los
sistemas “just- in- time”, solo provee productos estándar y un servicio como el de la mayoría al
coste más bajo posible. Zara implementa, coordina todas estas actividades proporcionando
actualizaciones continuas a todos los participantes; por sus esfuerzos, la compañía captura y se
apropia de una parte del valor creado. Zara, produce “moda para las masas” de jóvenes urbanos
y modernos, está organizada de forma que en menos de dos semanas convierte diseños en
productos colocados en sus tiendas. El resultado de esta operación de alta velocidad es que los
clientes forman largas colas en las tiendas en los días de recepción de mercancía nueva.
Características de su cadena de suministro
Constantemente está innovando con respecto a las tendencias cambiantes de la moda y
está centrada en el cliente. Al cambiar la ropa y los aparadores cada semana en
diferentes estilos y tipos al cliente se le da la opción de mayor variedad de ropa para
adquirir.
Los artículos más de moda se producen internamente para asegurar la calidad y tiempo
de entrega. se realiza en pequeños talleres especializados de Galicia o Portugal, con los
cuales se mantienen relaciones a largo plazo y se asegura la calidad mediante
inspecciones in situ.
Los costos de producción y mano de obra más bajos, además de que la distribución
desde Europa es más accesible en cuanto a su Logistica.
Realizó grandes inversiones en la logística de la producción y en tecnologías de
información (TI), incluyendo es establecimiento de un sistema de producción “just-in-
time”
Implemento un avanzado sistema de telecomunicaciones para conectar las oficinas
centrales con los centros de suministros, producción y ventas. Zara debe basarse en la
información que los clientes proporcionan al momento de la compra, pues así buscaría
la manera más fácil de proporcionar los satisfactores para los gustos y preferencias que
los clientes demandan.
5. Desarrollo un sistema de negocios distintivo en el sentido que Zara confeccionaba
internamente sus productos más sensibles a la moda, lo que le permitía producir 11.000
artículos diferentes en el año. Tanto la producción interna como la externa fluían hacia
el centro de distribución de Zara.
Los productos son enviados directamente desde el centro de distribución central hacia
tiendas atractivas y bien localizadas dos veces a la semana, eliminando la necesidad de
almacenes y manteniendo bajo los inventarios. Las construcciones de los centros de
distribución son esenciales para el constante crecimiento de Zara por que abastecen a
las tiendas con exceso de demanda por los clientes.
La integración vertical ayudó a reducir el “efecto látigo”: la tendencia de las
fluctuaciones a ampliarse a medida que son retransmitidas hacia la cadena de
suministros
Zara es capaz de crear un diseño y tener los productos terminados en las tiendas a las
cuatro o cinco semanas en el caso de diseños completamente nuevos y a las dos
semanas para las modificaciones (o reabastecimiento) de los productos existentes. Al
reabastecer a las tiendas, Zara logra satisfacer las en el momento requerido las
necesidades de sus clientes y por lo tanto obtiene ganancias y crece constantemente.
6. Benetton
Sólido compromiso con la Innovación y pasión
“El grupo Benetton es una compañía reconocida por su sólido compromiso con la innovación y
por su pasión”, declara Bernard Charles, consejero delegado de Dassault Systèmes. “Para lograr
una ventaja competitiva real, sin embargo, las marcas de moda, los distribuidores y los
proveedores deben diferenciarse creando vínculos más fuertes entre el desarrollo y el suministro
final de los productos, entre los equipos internos y externos, con el fin de responder
rápidamente a las tendencias de los consumidores y de la industria de la moda en general,
acelerando además la llegada al mercado”.
Coordinar y optimizar la cadena de suministro
La organización de fabricación y logística de Benetton depende de una red de destrezas que
aprovecha el largo know-how industrial de Benetton sobre la fabricación en todo el planeta. El
alcance de la compañía y su completo sistema de producción están basados en un método de
fabricación de alta tecnología, apoyado en sus propias destrezas y competencias de producción
industrial.
Los centros de producción de la compañía están ubicados en Italia, Europa del este, Túnez e
India, con la reciente expansión centrada en Croacia y Túnez, donde se llevan a cabo ciclos
completos de producción (desde las materias primas al producto acabado) y los sistemas de
control de calidad que cubren plenamente los estrictos estándares de calidad del Grupo
Benetton.
Según explica Dassault Systèmes, al utilizar Enovia V6 para el diseño, desarrollo, suministro y
producción, Benetton estará en posición de mejorar sus procesos de negocio desde el diseño y
suministro. Le permite alcanzar una elevada flexibilidad para soportar un entorno de producción
diversificado y complejo; así como colaborar en proyectos para implementar satisfactoriamente
la gestión del suministro global, e implementar con éxito la diversificación en el outsourcing
para productos acabados.
7. Dell
Se está convirtiendo en el más grande productor de computadores
La compañía Dell ha usado exitosamente las buenas prácticas de la cadena de suministro para
soportar su estrategia competitiva. Dell, hace relativamente poco, se ha convertido en el más
grande productor de computadores, ellos han generado márgenes, utilidades y
subsecuentemente ha podido recapitalizarse más que cualquiera de sus competidores, ellos han
atribuido que gran parte de su éxito ha sido por la buena administración de los flujos –
productos, información y dinero – dentro de su cadena de suministro.
Gestión de operaciones de la cadena de suministros:
El modelo básico de cadena de suministro de Dell es la venta directa a los clientes, la
cadena de suministro de esta empresa sólo tiene tres estados – clientes, manufactura y
proveedores -. Debido a que Dell está en contacto directo con sus clientes, ellos han
estado habilitados para segmentar sus clientes, analizar sus necesidades y crear perfiles
para cada segmento; un contacto cercano con sus clientes y un entendimiento de sus
necesidades ha permitido a Dell desarrollar muy buenos pronósticos.
Dell hace un esfuerzo activo para dirigir a sus clientes a que configuren su computador
con los componentes que estén habilitados en el momento. En el lado operacional, la
rotación del inventario es un indicador clave de desempeño que Dell mira con mucho
cuidado. Este indicador debe ser menor a diez días, encontraste a sus competidores los
cuales son víctimas de cientos de días de rotación. Si Intel introduce un nuevo
procesador, el bajo nivel de inventario de Dell le permite sacar computadores al
mercado con ese procesador más rápido que sus competidores. Para algunos
productos, tales como los monitores fabricados por Sony, Dell no mantiene inventario
de estos, simplemente el transportador recoge los computadores de la planta de Dell en
Austin, Texas, recoge los monitores de la planta de Sony en México y consolida todo le
pedido en un centro de distribución. Esto le permite a Dell ahorrar una cantidad
significativa de dinero en inventario de monitores.
Dell, cuenta con su sofisticado sistema de cambio de información, ellos proveen en
tiempo real la información a los proveedores del estado actual de la demanda. Los
proveedores pueden estar mirando, en tiempo real, como está el inventario de los
componentes que ellos proveen dentro de las fábricas de Dell y a los proveedores de
confianza de Dell les permite mirar el pronóstico de las ventas y alguna información
8. sensible, esto permite a los proveedores hacerse una mejor idea de cómo se está
comportando la demanda, lo cual ayuda a una mejor programación.
Dell tiene su producción concentrada en cinco plantas –Brasil, China, Irlanda, Malasia, y
Texas, debido a que la demanda en cada planta es relativamente estable, los
proveedores tienen la capacidad de reabastecer los inventarios con regularidad,
permitiéndole tener un bajo nivel de inventario en las plantas lo que permite ayudar a
asegurar que los defectos no sean introducidos en una gran cantidad de productos. En
el momento que se lanza un nuevo producto, los ingenieros de los proveedores se
quedan en las plantas, y si en algún momento algún cliente llama por alguna
reclamación, en el mismo momento se prenden las alarmas y se busca reparar el
problema. Debido que no hay inventario de producto terminado el costo de ensamble
es cero, s ise encuentra un componente defectuoso.
Dell también administra eficientemente su flujo de caja, debido a que casi todos sus
clientes les pagan inmediatamente, ellos pueden pagar a sus proveedores entre 10 y15
días. Claramente, el diseño de la cadena de suministro y la administración del producto,
información y dinero de Dell juega un rol clave en el éxito de la compañía.
9. Sabritas
64 años de historia y segundo mayor fabricante de refrescos en el mundo
Considerado por los máximos especialistas de México en el area de Administración de
Operaciones y Gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management) como un
modelo y práctica de logística empresarial para la Cadena de Suministro Innovador y de Alta
Eficiencia Operativa.
El Nuevo Modelo de Distribución: Hub & Spoke de Sabritas, puesto en marcha en 2006, crea un
Modelo de Abasto a Sucursales de Ventas, que las integra a la cadena de suministro y que es
más rápido y a un menor costo para la compañía. Este modelo se diseñó y puso en marcha
principalmente para la región del Bajío, pero se tiene proyectado replicarlo a escala nacional.
Beneficios reportados a la empresa gracias al modelo de distribución:
- Importantes ahorros registrados en el tema de transporte,
- Mejoras en el nivel de servicio (fill rate a sucursales)
- Reducción de agotamientos y días de inventario.
- Acortamiento de tiempos de ciclo (sincronizando y acelerando la cadena) como
consecuencia de estos resultados las ventas de la empresa se han incrementado.
El modelo rompe paradigmas de operación basándose en cuatro elementos clave:
1. Un Mixing Center ubicado estratégicamente para concentrar el inventario de las
sucursales cercanas (dos horas de distancia), que en este caso se abrió en Querétaro.
2. El desarrollo de un nuevo proceso totalmente rediseñado desde la salida del producto
de las plantas hasta la administración del inventario en los Centros de Distribución de
Ventas que permita la velocidad de abasto requerida. En este caso el producto viene de
tres plantas: Veracruz, Distrito Federal y Guadalajara.
3. Una nueva plataforma de información (MCR) que permite ejecutar el abasto de forma
más rápida y confiable y la administración centralizada de la demanda.
4. La ejecución impecable de todas las actividades incluidas en los procesos operativos y
de planeación.