1. ADMINISTRACIÓN Y SELECCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS III
KINESIOLOGÍA 2011
KLGO.EDUARDO ACHÚ P. MG.S.P.
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2. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y ESTRATEGIA
DE DESARROLLO PROFESIONAL
OBJETIVOS DE LA CLASE:
Reconocer la importancia de una evaluación eficaz de los
administradores
Identificar los criterios a medir en la evaluación de los
administradores
Comprobar la ineficacia de las evaluaciones tradicionales de
cualidades
Identificar los aspectos importantes de la planeación del desarrollo
profesional.
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3. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y ESTRATEGIA
DE DESARROLLO PROFESIONAL
La evaluación del desempeño administrativo como parte de la
función de integración de personal, es quizá una de las claves
principales para la correcta conducción de ésta.
Es la base para determinar quién es susceptible de ser ascendido a
un puesto más alto.
También es un elemento importante para el desarrollo
administrativo, dado que en caso de ignorarse las capacidades y
deficiencias de un administrador, será difícil determinar si las
actividades de desarrollo siguen la dirección correcta.
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4. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y ESTRATEGIA
DE DESARROLLO PROFESIONAL
La evaluación es, o debería ser, parte integral de un
sistema de administración.
Saber en qué grado un administrador planea, organiza, se
encarga de la integración de personal, dirige y controla
debidamente es en realidad la única manera de garantizar
que quienes ocupan puestos administrativos realizan en
efecto una administración eficaz.
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5. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y ESTRATEGIA
DE DESARROLLO PROFESIONAL
Si una empresa, organismo
gubernamental, institución de
beneficencia o incluso
universidad pretende cumplir
eficaz y eficientemente sus
metas, debe determinar e
instrumentar medios que le
permitan medir con la mayor
exactitud posible el desempeño
de sus administradores.
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6. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y ESTRATEGIA
DE DESARROLLO PROFESIONAL
La evaluación eficaz del desempeño también
debe reconocer el legítimo deseo de los
empleados de progresar en el ejercicio de su
profesión.
Uno de los medios para la integración de las
demandas de la organización con las
necesidades individuales es la administración
del desarrollo profesional, la cual puede
formar parte de la evaluación del desempeño.
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7. DESEMPEÑO EN EL CUMPLIMIENTO DE METAS
Los sistemas de evaluación con base en metas verificables
preseleccionadas poseen un valor extraordinario para la evaluación del
desempeño.
En presencia de una planeación coherente, integrada y comprendida,
diseñada para alcanzar objetivos específicos, quizá los mejores criterios
de desempeño administrativo sean los relacionados con la capacidad de
fijar metas inteligentemente, planear los programas necesarios para el
cumplimiento de éstas y lograr su efectiva consecución.
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8. DESEMPEÑO EN EL CUMPLIMIENTO DE METAS
Quienes han puesto en práctica
alguna variante de este sistema
suelen oponer el argumento de
que tales criterios son
inadecuados y de que, llegado el
momento de la evaluación, en
ella siempre intervienen el azar u
otros factores que escapan al
control de los administradores.
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9. DESEMPEÑO EN EL CUMPLIMIENTO DE
METAS
De este modo sobran casos de administradores
ascendidos gracias a haber obtenido resultados
debidos únicamente a la suerte, así como otros
culpados de fracasos sencillamente porque
factores fuera de su control les impidieron
alcanzar los resultados esperados.
En consecuencia la evaluación con base en
objetivos verificables es insuficiente por si sola.
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10. DESEMPEÑO COMO ADMINISTRADORES
El sistema de medición del desempeño con base en objetivos
preestablecidos debe complementarse con una evaluación de
los deberes no administrativos, los cuales no pueden
desestimarse.
Sin embargo el propósito esencial por el cual se les contrata y con base
en el cual debe medirse su rendimiento es su desempeño como
administradores, lo que significa que se les debe evaluar según el grado
en que comprenden y ejecutan las funciones administrativas de
planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
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11. DEBILIDADES DE LAS EVALUACIONES
TRADICIONALES CON BASE EN LOS RASGOS
A los administradores se les ha
evaluado desde hace mucho
tiempo sobre la base de rasgos
de personalidad y características
laborales estandarizadas.
Por lo común, los sistemas de evaluación basados en
rasgos de la personalidad se apoyan en un listado de diez
a quince características personales, como a) la capacidad
de trato interpersonal, b) liderazgo c) capacidad analítica
d) diligencia, e) buen juicio e iniciativa.
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12. DEBILIDADES DE LAS EVALUACIONES
TRADICIONALES CON BASE EN LOS RASGOS
Los administradores se resisten a aplicar una
evaluación de este tipo, o tienden a desarrollar el
papeleo que esto implica sin saber bien en qué
sustentarse para calificar.
Incluso en aquellas empresas en las que se han
hecho decididos esfuerzos por imponer estos
programas y adoctrinar y capacitar a los
administradores en el significado de los rasgos de
personalidad para que eleven su capacidad de
evaluación, muy pocos de ellos han conseguido
resultados apropiados.
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13. DEBILIDADES DE LAS EVALUACIONES
TRADICIONALES CON BASE EN LOS RASGOS
Uno de los problemas prácticos de la evaluación de los
rasgos de la personalidad es que, dada la imposibilidad de
que sea objetiva, los administradores serios y justos no están
dispuestos a utilizar su juicio (evidentemente subjetivo) en
una cuestión tan importante como el desempeño.
Por su parte, los empleados que reciben calificaciones
inferiores a la máxima casi invariablemente creen haber sido
objeto de un trato injusto.
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14. DEBILIDADES DE LAS EVALUACIONES
TRADICIONALES CON BASE EN LOS RASGOS
Otro problema es que el supuesto básico en el que se apoyan dichas
evaluaciones merece todo tipo de cuestionamientos.
La relación entre desempeño y posesión de rasgos específicos es dudosa.
Se tiende entonces a evaluar aspectos ajenos (distintos) a las operaciones
reales de los administradores.
La evaluación de rasgos de la personalidad equivale de este modo a
sustituir la consideración de que lo que realmente hace un individuo por
la opinión de un tercero acerca de ese individuo.
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15. DEBILIDADES DE LAS EVALUACIONES
TRADICIONALES CON BASE EN LOS RASGOS
Para muchos administradores la calificación de tales
rasgos no pasa de ser un trámite que se debe cumplir
porque alguien lo ha ordenado así.
Con esta actitud, todo se reduce a efectuar el trámite y
conceder las calificaciones menos penosas (tanto para
el subordinado como para el superior). Por lo tanto, los
administradores tienden a ser benevolentes.
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16. DEBILIDADES DE LAS EVALUACIONES
TRADICIONALES CON BASE EN LOS RASGOS
Resulta interesante así, y de ninguna manera
asombroso, que en un estudio realizado hace
unos años sobre las calificaciones otorgadas
a los oficiales de Marina de Estados Unidos
se haya obtenido una paradoja matemática:
¡98.5% de los oficiales evaluados en cierto
periodo fueron considerados sobresalientes o
excelentes, y sólo 1 % correspondió al
promedio!.
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17. EVALUACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES
CON BASE EN OBJETIVOS VERIFICABLES
Una vez instituido un programa de administración con
objetivos verificables, la evaluación es un paso muy
sencillo.
Los supervisores determinan con base en esos objetivos
hasta qué punto los administradores fijan objetivos y se
desempeñan correctamente.
La administración por objetivos debe ser un estilo de
administrar, un estilo de planear y la clave para
organizar, integrar el personal, dirigir y controlar.
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18. EVALUACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES
CON BASE EN OBJETIVOS VERIFICABLES
Cuando es éste el caso, la
evaluación se reduce a
determinar si los
administradores han
establecido o no objetivos
adecuados y
razonablemente
alcanzables y cómo se han
desempeñado con base en
ellos durante cierto
periodo.
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19. EVALUACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES
CON BASE EN OBJETIVOS VERIFICABLES
Las ventajas de la evaluación con base en objetivos verificables:
Evaluar a partir del desempeño y con base en objetivos verificables
ofrece la gran ventaja de ser un procedimiento práctico.
Las evaluaciones no versan sobre cuestiones distintas a las labores
que llevan a cabo los administradores, sino que, muy por el
contrario, consisten en una revisión de lo que éstos efectivamente
hicieron como administradores.
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20. EVALUACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES CON BASE EN
OBJETIVOS VERIFICABLES
Se imponen siempre las preguntas sobre qué
tan bien una persona hizo las cosas; sobre si
las metas fueron cumplidas o incumplidas, y
por qué, y sobre lo que cabria esperar en
cuanto a los avances conseguidos en el
cumplimiento de las metas.
Pero se cuenta al mismo tiempo con
información sobre lo que un individuo hizo en
comparación con lo que él mismo aceptó
anteriormente como objetivo razonable.
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21. EVALUACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES CON BASE
EN OBJETIVOS VERIFICABLES
Es de presumir que esta información
ofrece sólidas bases de objetividad, y
que por lo tanto reduce en la
información el elemento de mero
juicio.
Gracias a ello, la evaluación puede
conducirse en una atmósfera de
cooperación entre superiores y
subordinados, y no de juicio de
éstos últimos.
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22. EVALUACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES CON BASE EN
OBJETIVOS VERIFICABLES
Las desventajas de la evaluación con
base en objetivos verificables:
Una de ellas es la alta probabilidad de
que el cumplimiento o incumplimiento
de metas no sea del todo atribuible a las
personas. La suerte suele estar presente
en el desempeño.
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23. EVALUACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES CON BASE EN
OBJETIVOS VERIFICABLES
Por ejemplo, la aceptación de un nuevo producto
puede ser muy superior a lo que se esperaba, éxito
que redundará en extraordinario beneficio para un
gerente de comercialización aun si, en realidad, la
calidad tanto del programa de comercialización como
de su instrumentación dejaba mucho que desear.
O bien, la imprevisible cancelación de un importante
contrato podría desmeritar los logros de un gerente
divisional.
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24. EVALUACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES CON BASE EN
OBJETIVOS VERIFICABLES
Asimismo, cabe la posibilidad de que se exagere la
importancia cuantitativa de la producción y se preste
por ende insuficiente atención a la calidad del producto
o servicio.
Los evaluadores dirían en su mayoría que al evaluar el
desempeño con base en las metas siempre toman en
cuenta los factores incontrolables o inesperados, lo
cual es probable, así como que lo hagan en alto grado.
Pero lo cierto es que hacerlo es extremadamente difícil.
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25. EVALUACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES
COMO ADMINISTRADORES
El mejor método en este caso es utilizar como
normas, las técnicas y principios básicos de la
administración.
Por imperfectos que puedan ser, y a pesar de la probable necesidad de
juicio al aplicarlos en la práctica, le ofrecen al evaluador algunos puntos
de referencia para medir el grado de comprensión y seguimiento de las
funciones de la administración por parte de los subordinados, pues son
sin duda más específicos y aplicables a las evaluaciones que normas tan
difusas como hábitos de trabajo, apariencia personal, cooperación,
inteligencia, juicio y lealtad.
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26. EVALUACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES
COMO ADMINISTRADORES
Al menos, centran la atención en lo que puede
esperarse de un administrador como administrador;
en las áreas de la planeación, organización,
integración de personal, dirección y control.
Si, además, se les emplea junto con la evaluación del
desempeño en cuanto a planes y metas, permiten
eliminar muchas de las desventajas de los diversos
sistemas de evaluación administrativa.
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27. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE
DESARROLLO PROFESIONAL
En la evaluación de desempeño deben
identificarse tanto las fortalezas como las
debilidades de un individuo, lo que bien
puede representar el punto de partida para la
planeación del desarrollo profesional.
Cada persona debe diseñar su propia
estrategia en tal forma que le sea posible
utilizar sus fortalezas y superar sus
debilidades a fin de aprovechar las
oportunidades profesionales que se le
presenten.
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28. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE
DESARROLLO PROFESIONAL
Aunque el desarrollo
profesional permite ser
abordado desde diferentes
perspectivas, se le puede
considerar como el proceso de
desarrollo de una estrategia
individual conceptualmente
semejante a una estrategia
organizacional.
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29. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE
DESARROLLO PROFESIONAL
En este proceso de elaborar una estrategia de desarrollo
profesional deben considerase los siguientes aspectos:
Elaboración de un perfil personal
Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo
Análisis del ambiente: amenazas y oportunidades
Análisis de las fortalezas y debilidades personales
Desarrollo de opciones profesionales estratégicas
Prueba de congruencia y elecciones estratégicas
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30. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE
DESARROLLO PROFESIONAL
Desarrollo de objetivos profesionales
y planes de acción a corto plazo
Desarrollo de planes de contingencia
Instrumentación del plan profesional
Supervisión del progreso
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31. PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN
DEL ADMINISTRADOR
Los ejecutivos de excelencia miran al futuro y se preparan
para enfrentarlo, Uno de los medios más importantes para
lograrlo es el desarrollo y capacitación de los
administradores para que sean capaces de manejar nuevas
demandas, nuevos problemas y nuevos retos.
Es un hecho que los ejecutivos tienen la responsabilidad de
ofrecer a sus subordinados oportunidades de capacitación
y desarrollo para que rindan su máximo potencial.
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32. PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN
DEL ADMINISTRADOR
El término desarrollo del administrador se refiere a
programas a largo plazo orientados al futuro y a los
avances conseguidos por una persona en el
aprendizaje de la administración.
La capacitación administrativa atañe por su parte a
los programas que facilitan el proceso de aprendizaje
y es, en esencia, una actividad a corto plazo para
contribuir a que los individuos desempeñen de mejor
manera sus labores.
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33. PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN
DEL ADMINISTRADOR
Entenderemos por Desarrollo Organizacional (DO) un
método sistemático, integrado y planeado para elevar
la eficacia de grupos de personas y de la organización
o de una unidad organizacional importante.
El desarrollo organizacional supone el uso de varias
técnicas para la identificación y solución de
problemas.
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34. PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN
DEL ADMINISTRADOR
Así pues, el DO se concentra esencialmente
en la totalidad de la organización (o un
segmento importante de ésta), mientras que
el desarrollo del administrador se concentra
en los individuos.
Ambos métodos se apoyan entre sí y deben
integrarse para elevar la eficacia tanto de los
administradores como de la empresa.
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35. PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN
DEL ADMINISTRADOR
Antes de elegir programas específicos de capacitación y desarrollo
se deben considerar tres tipos de necesidades.
1) Las necesidades de la organización incluyen elementos como los
objetivos de la empresa,
2) la disponibilidad de administradores y
3) los índices de rotación.
Las necesidades relativas a las operaciones y el trabajo en sí mismo
pueden determinarse con base en las descripciones de funciones y
las normas de desempeño.
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36. PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN
DEL ADMINISTRADOR
Los datos sobre las necesidades individuales de capacitación pueden
extraerse de evaluaciones de desempeño, entrevistas con los
empleados, pruebas, estudios y planes de desarrollo profesional
individuales.
Pero detengámonos en particular en los pasos del proceso del
desarrollo del administrador, para concentramos primero en el puesto
actual, después en el siguiente puesto en la escala profesional y
finalmente en las necesidades futuras a largo plazo de la organización.
Los pasos del desarrollo del administrador aparecen en la figura
siguiente
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37. PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES
Puesto actual Siguiente puesto Futuro
Desempeño Desempeño Aptitudes Aptitudes Nuevas aptitudes
requeridas por cambios
real requerido actuales requeridas
en tecnología y métodos
La brecha: identificación La brecha: identificación
de necesidades mediante de necesidades mediante
evaluación de desempeño evaluación del potencial Identificación de
necesidades adicionales
por la alta dirección
Necesidades individuales de capacitación
Plan de capacitación de la empresa Desarrollo organizacional
Capacitación en el puesto de Capacitación externa e
trabajo interna
evaluación
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38. CAPACITACIÓN EN EL CENTRO DE TRABAJO
En los centros de trabajo existen muchas
oportunidades de desarrollo. Al mismo
tiempo que aprenden, los aprendices pueden
contribuir al cumplimiento de los propósitos
de la empresa.
Sin embargo, dado que este enfoque
requiere de competentes administradores de
alto nivel, capaces de enseñar y asesorar a
sus aprendices, la capacitación en el centro
de trabajo resiente ciertas limitaciones.
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39. CAPACITACIÓN INTERNA Y EXTERNA
Aparte de la capacitación en el centro de trabajo,
existen muchos otros enfoques para el desarrollo
de los administradores.
Estos programas pueden realizarse dentro de la
compañía o ser impartidos por instituciones
educativas y sociedades de administración
externas.
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40. ADMINISTRACIÓN Y SELECCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS III
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