Este documento presenta un método y filosofía de gestión compartida para facilitar la innovación en las organizaciones. Propone que la innovación es un proceso social que requiere un método, visión y actitudes compartidas. Aboga por una gestión que comparta más responsabilidades con los trabajadores operativos a través de la confianza, el reconocimiento de errores y el diálogo para potenciar el aprendizaje y la inteligencia colectiva.

1. UN MÉTODO Y FILOSOFÍA DE MANAGEMENT PARA CREAR UNA
ORGANIZACIÓN QUE FACILITE LA INNOVACIÓN.
LA GESTIÓN
COMPARTIDA

2.  LA INNOVACIÓN ANTES QUE UN RESULTADO SUPONE UN PROCESO.
 COMO PROCESO REQUIERE DE UN MÉTODO: UNA FORMA DE HACER LAS COSAS.
 ES UN PROCESO SOCIAL. ES SOCIAL PORQUE IMPLICA A MÁS PERSONAS. EN
REALIDAD, NO HAY ORGANIZACIÓN QUE PUEDA INNOVAR SI NO FACILITA LAS
PREMISAS NECESARIAS PARA ELLO.
 ESTAS PREMISAS IMPLICAN MÉTODO, VISIÓN Y FILOSOFÍA. ESTO ES, ACTITUDES
Y APTITUDES NECESARIAS. Y QUE SE TRATAN EN ESTA TÉSIS DE MANAGEMENT.
 LA INNOVACIÓN IMPLICA ANÁLISIS Y PLANIFICACIÓN, PERO TAMBIÉN PRUEBA Y
ERROR. ESTO SE REQUIERE MAYOR LIBERTAD PARA INTERPRETAR EL TRABAJO Y
CONTEMPLAR EL ERROR (CONTROLADO) COMO PARTE INEVITABLE DEL MISMO
PROCESO; QUE A SU VES SE MEJORA CONSTANTEMENTE.
 ESTA TESIS DE MANAGEMENT PROPONE COMPARTIR HACIENDO PARTÍCIPES A
MÁS TRABAJADORES OPERATIVOS DE LA GESTIÓN Y PARTE DE LA ESTRATEGIA.

3. I parte
VISIÓN Y FILOSOFÍA
DE MANAGEMENT
OPORTUNIDADES EMERGENTES
EFECTO MARIPOSA:
EN CUALQUIER MOMENTO, LO MÁS
PEQUEÑO, OPERATIVO Y LOCAL DESDE
CUALQUIER EQUIPO, MAÑANA, PUEDE SER
.
GLOBAL Y ESTRATÉGICO.

4. G-C
FISOLOFÍA Y VISIÓN
VISIÓN COMPARTIDA
No hay visión compartida a menos que conecte con la mayoría de trabajadores
VISIÓN: EL CLIENTE, APRENDIZAJE Y LA INNOVACIÓN.
1-EL CLIENTE: EL CLIENTE ES LA RAZÓN DE SER DE CUALQUIER EMPRESA. PERO EL CLIENTE
EVOLUCIONA. LA GESTIÓN, TIENE QUE PREVEER, Y SI ES POSIBLE ANTICIPARSE A ESTOS
CAMBIOS.
2-APRENDIZAJE:ES INHERENTE A CUALQUIER PROCESO DE MEJORA. TODA EVOLUCIÓN
CONSTANTE REQUIERE DE UN CONCIENZUDO ANÁLISIS SOBRE (1) CÓMO HACEMOS LAS
COSAS (2) CÚALES SON NUESTROS RESULTADOS.
3-LA INNOVACIÓN: LA GESTIÓN COMPARTIDA CONTEMPLA LA INNOVACIÓN PRIMERO
COMO PROCESO. EXISTE UNA INNOVACIÓN PRIMERO EN EL MISMO MANAGEMENT O
GESTIÓN. LOS RESULTADOS PUEDEN LLEGAR O NO. PERO SIN PROCESO Y MANAGEMENT
QUE FACILITE LA INNOVACIÓN, NO HAY ORGANIZACIÓN DE CONOCIMIENTO.

5. «Lo que buscamos trabajando en IKEA es que
el espíritu de la empresa coincidía con nuestra
visión de la vida. No hay que pensar en el
estatus, en los galones, en vestir trajes
elegantes…» Anders Moberg, miembro de
IKEA.
La visión de Ingvar Kamprad, fundador de IKEA, fue la de democratizar todos los hogares
vendiendo muebles de diseño con precios accesibles. Contaron con muchas personas
que en todos los niveles se mostraron más desinteresadas por aspectos del trabajo que
serían causa de desmotivación en otras empresas, como el salario, el estatus..., e hicieron
que las cosas funcionaran. Su "desinterés", evidentemente se explica desde una
motivación más profunda que demostró mayor compromiso; fueron enganchados por la
visión de su fundador, los valores y la cultura de IKEA. Todo esto caló en ellos.

6. G-C
FISOLOFÍA Y VISIÓN
EL LIDERAZGO ADECUADO
DIRECTOR DE HOTEL: NUEVAS CUALIDADES
-CONOCIMIENTO, CONFIANZAEN SÍ MISMO, Y HUMILDAD PARA COMPARTIR LA GESTIÓN Y
EL PROTAGONISMO CON EL RESTO DEL EQUIPO.
-EL DESEMPEÑO DEL DIRECTOR DE HOTEL EN LA G-C INVIERTE EL 70% U 80% DEL TIEMPO
CON EL EQUIPO (GERENTES Y RESTO DE TRABAJADORES).
-CENTRO DE ACCIÓN Y ENERGÍA PERO DEJA HACER.
-PARTICIPA EN TODO Y ES EL ÚLTIMO RESPONSABLE DE TODO: SOLUCIÓN DE PROBLEMAS,
POTENCIA Y DEFIENDE LOS VALORES ADECUADOS, POTENCIA LA VISIÓN Y MISIÓN,
CONTRIBUYE A LA REFLEXIÓN Y AL APRENDIZAJE, BUSCARÁ OPORTUNIDADES EMERGENTES,
PARCIPA EN LA GESTIÓN DEL FEEDBACK, EN EL DIÁLOGO, EN LA ACCIÓN, ANÁLISIS DE
ERRORES Y LA INTRANET.

7. G-C
FISOLOFÍA Y VISIÓN
«Solamente el que ha aprendido la dura
lección de la humildad, de ser como las
cosas son, con las que no compite, a las
que no se opone, ostenta la virtud que le
permite convertirse en un imán de toda
criatura que busca la perfección. El
sabio abraza la unidad y en modelo del
mundo se convierte. Sin mostrarse, por
si resplandece; sin imponerse, por si se
hace notar; sin elogiarse, por si tiene
mérito; sin gloriarse, por si sobresale. Ya
que nunca compite, nadie en el mundo
contiende con él»
Lao-Tse

8. G-C
FISOLOFÍA Y VISIÓN
LOS TRABAJADORES ADECUADOS
TRABAJADOR TURÍSTICO: CUALIDADES NECESARIAS
1.- UNA ACTITUD POR APRENDER CONTINUAMENTE.
2.- SER REFLEXIVO.
3.- SER FLEXIBLE.
4.- SER HUMILDE.
5.- SABER TRABAJAR EN GRUPO.
6.- TENER CONFIANZA EN SÍ MISMO.
7.- MOSTRAR COMPROMISOCON LOS OBJETIVOS DE NEGOCIO.
8.-SER SINCERO.

9. G-C
FISOLOFÍA Y VISIÓN
«La juventud está siempre en el corazón, y
será siempre joven quien descubra algo
nuevo en su actividad cotidiana,
rebosando convicción, esperanza y
valentía»
Konosuke Matsushita
(1894-1989) fundador y Presidente de
Matsushita Electric.

10. G-C
FISOLOFÍA Y VISIÓN
LA POTENCIACIÓN
LA LIBERTAD PARA PODER INTERPRETAR EL TRABAJO
1-EL LIDERAZGO Y EL MANAGEMENT SE PONEN A DISPOSICIÓN DEL TRABAJADOR PARA
QUE PUEDA DESARROLLAR SU POTENCIA.
2- LA POTENCIACIÓN PARTE DEL PRINCIPIO DE EXPERIENCIA LABORAL: TENEMOS
TRABAJADORES ADECUADOS Y SON ESPECIALISTAS EN SUS TRABAJOS, POR LO TANTO
DEBEMOS DAR MÁS LIBERTAD Y RESPONSABILIDAD A ESTE TRABAJADOR SOBRE SU TAREA.
3-A TRAVÉS DE LA POTENCIACIÓN SE PRODUCEN DOS EFECTOS: (1) SE APRENDE MÁS
TRABAJANDO(2) SE PRODUCE UNA MAYOR RESPONSABILIDAD SOBRE LOS RESULTADOS
ECONÓMICOS, ASÍ COMO OTROS OBJETIVOS DE NEGOCIO (COMPROMISO) (3) SE POTENCIA
LA INTELIGENCIA COLECTIVA (EMPRESA).

11. G-C
FISOLOFÍA Y VISIÓN
A pesar de presentarnos una forma organizativa de
descentralización, aparentemente más radical,
parece que las mejores prácticas siempre son
compartidas entre muchas de las unidades de
negocio (supermercados), potenciando mayores
sinergias de conocimiento. La forma para llegar a
mejores resultados económicos se cede a los
trabajadores. Una vez establecidas las líneas
infranqueables desde más arriba, los diversos
matices del día a día, son tarea de los trabajadores
de más abajo; cada equipo y supermercado. La
dirección estratégica está clara, pero no tanto
cómo llegar a los detalles operativos y comerciales.
El hecho de aprender por el camino trabajando
continuamente, y en equipo, no es una forma de
improvisación sino de pura estrategia. En WF hay
pocas reglas escritas o directrices impuestas desde
CASO WHOLE el corporativo. Sólo aquellas que son básicas. Cada
equipo crea ciertas reglas operativas que
FOODS comparten con otros. La guía para no degenerar en
un caos anárquico se sujeta a través de una serie
de valores compartidos, muy firmes e
inculcados. Entre todos aprenden y entre todos
mejoran.

12. G-C
FISOLOFÍA Y VISIÓN
EL EQUIPO
MOTOR DEL APRENDIZAJE TRABAJANDO Y LA INTELIGENCIA COLECTIVA
1-UN EQUIPO ES TODO EL HOTEL Y NO LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS DEL HOTEL.
2- UN EQUIPO TIENE UNA VISIÓN COMPARTIDA: EL CLIENTE, EL APRENDIZAJE Y LA
INNOVACIÓN.
3- UN EQUIPO HARÁ LO POSIBLE POR COORDINARSE Y FLEXIBILIZAR SUS POSTURAS SI SE
TRATA DE DAR MÁS VALOR AL CLIENTE O REDUCIR LOS GASTOS.
4- UN EQUIPO DE PERSONAS ADECUADAS Y LIDERADO DE LA FORMA ADECUADA
POTENCIARÁ EL CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN. LA INTELIGENCIA COLECTIVA
DEBERÍA SER SUPERIOR A LA INDIVIDUAL.

13. G-C
FISOLOFÍA Y VISIÓN
«Any given Sunday» Discurso de Tony
D'Amato (Al Pacino).

14. I parte
MÉTODO DE
MANAGEMENT
OPORTUNIDADES EMERGENTES
EN CUALQUIER MOMENTO, LO MÁS
PEQUEÑO, OPERATIVO Y LOCAL DESDE
CUALQUIER EQUIPO, MAÑANA, PUEDE
SER GLOBAL Y ESTRATÉGICO.

15. G-C
MÉTODO MANAGEMENT
GESTIÓN DEL FEEDBACK (OPINIÓN CLIENTES)
1-LA TAREA DE PREGUNTAR A LOS CLIENTES EN EL MOMENTO Y POST SERVICIO, SERÁ COMPETENCIA DE
PRIMER ORDEN EN LA GESTIÓN COMPARTIDA Y DEL TRABAJADOR .
2- PREGUNTAR EN MOMENTO DE SERVICIO CUMPLE TRES FUNCIONES BÁSICAS: (1) SOLUCIONAR
PROBLEMAS IN SITU SI LOS HUBIERE(2) GENERAR UN MAYOR COMPROMISO POR LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE (3) DEMOSTRAR AL CLIENTE BUEN SERVICIO Y PREOCUPACIÓN POR SU OPINIÓN.
3- NO OBSTANTE, EL PROCESO TAMBIÉN IMPLICA UN ANÁLISIS. ASÍ QUE DIFERENTES OPINIONES SE
TIENEN QUE ALMACENAR PARA REFLEXIONAR SOBRE ÉSTAS EN GRUPO: ¿SON RELEVANTES? ¿PODEMOS
MEJORAR EL PROCESO Y CREAR UN OPORTUNIDAD?
4- LA GESTIÓN A TRAVÉS DEL FEEDBACK NO ES POSIBLE A MENOS QUE SE CUMPLAN LOS SIGUIENTES
REQUISITOS: (1) CONFIANZAEN EL PERSONAL (2) SINCERIDAD DE TODOS (3) RECONOCIMIENTO DE
ERRORES (3) VISIÓN COMPARTIDA DE LA IMPORTANCIA DEL CLIENTE Y EL APRENDIZAJE, PARA MEJORAR
CONTINUAMENTE LAS OPERACIONES.

16. G-C
MÉTODO MANAGEMENT
GESTIÓN A TRAVÉS DEL ERROR
1- EL MANAGEMENT DEBIERA CONTEMPLAR EL ERROR Y PRINCIPIO DE FALIBIDAD. ES INEVITABLE
COMETER ERRORES, PERO DE ÉSTOS SE PUEDE HACER UN MÉTODO PARA MEJORAR.
2- EL RECONOCIMIENTO DEL ERROR IMPLICA CONFIANZA(CONFIANZA EN SÍ MISMOS Y EN LOS DEMÁS) Y
SINCERIDAD.
3- NO ADMITIR ERRORES AFECTA A LA CREATIVIDAD Y LA INCIATIVA DEL TRABAJADOR PARA MEJORAR LAS
COSAS.
4- COMETER ERRORES IMPORTA. NO OBSTANTE, APRENDER DE LOS ERRORES IMPORTA MÁS.
5- LA GESTIÓN A TRAVÉS DEL FEEDBACK RECONOCE ERRORES, Y DA MÁS IMPORTANCIA A POSIBLES
PROBLEMAS. PORQUE AVANZA A TRAVÉS DE MEJORAS CONTINUAS.

17. G-C
MÉTODO MANAGEMENT
VISIÓN COMPARTIDA
CONFIANZA CLIENTE
SINCERIDAD RECONOCIMIENTO
DEL ERROR ANÁLISIS

18. G-C
MÉTODO MANAGEMENT
GESTIÓN A TRAVÉS DEL DIÁLOGO
1-COLECTIVAMENTEPODEMOS SER MÁS INTELIGENTES COMO ORGANIZACIÓN.
2- LOS DIÁLOGOS, SIEMPRE QUE RESPETEN LAS REGLAS BÁSICAS, PUEDEN LLEVARNOS A REFLEXIONAR
MEJOR SOBRE PROBLEMAS CUYA SOLUCIÓN NO ESTÁ MUY CLARA.
3- EXISTEN PROBLEMAS NO OPERATIVOS O NO ESTRUCTURADOS QUE NO TIENEN UNA ÚNICA SOLUCIÓN.
EXPLORAR LAS SOLUCIONES CONJUNTAMENTE, CON GERENTES Y TRABAJADORES OPERATIVOS DE
CONFIANZA NOS PUEDE LLEVAR A MEJORES SOLUCIONES. PERO SOBRE TODO, A UNA MEJOR
COMPRENSIÓN Y APRENDIZAJE DE LOS PROBLEMAS.
4- EN LOS DIÁLOGOS NO EXISTE IMPONER LAS OPINIONES. LOS PRINCIPIOS DE CADA UNOS SON
IMPORTANTES, PERO HAY QUE SER CAPAZ DE PRESCINDIR DE LOS PREJUICIOS O IDEAS QUE, TAL VEZ ESTÁN
MUY ARRAIGADAS EN NOSOTROS. Y PUEDEN SER UN PROBLEMA.
5- EL FIN DEL DIÁLOGO ES EL DE VER MÁS LEJOS, GANAR MAYOR COMPROMISO Y AUMENTAR EL
CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN.

19. G-C
MÉTODO MANAGEMENT
GESTIÓN A TRAVÉS DE LA ACCIÓN
1-LOS PROCESOS OPERATIVOS SON RESPONSABILIDAD DE LAS PERSONAS MÁS CERCANAS A
LAS OPERACIONES. Y ÉSTAS SON LAS PRIORIDADES: (1) ¿SE PUEDEN INCREMENTAR LOS
INGRESOS?(2) ¿SE PUEDEN REDUCIR LOS COSTES?
2- ES MÁS IMPORTANTE PONER EN MARCHA PROYECTOS AUNQUE NO ESTÉN
SUCIENTEMENTE ATADOS EN LA PLANIFICACIÓN. IMPORTA MÁS EVALUARLO CUANDO YA
ESTÉN EN MARCHA. Y LOS CLIENTES NO PUEDAN IR DANDO SU FEEDBACK. IMPORTA EL
ANÁLISIS POSTERIOR Y ÉSTE TIENE QUE SER COMPARTIDO CON TODOS.
3- EL APRENDIZAJE A TRAVÉS DE LA ACCIÓN IMPLICA SOBRE EL PRINCIPIO DE SABER CÓMO.
EL TRABAJADOR ES RESPONSABLE DE SU TAREA: HACER Y PENSAR. EL APRENDIZAJE
TRABAJANDO SE COMPRENDE COMO UNA TAREA MÁS INHERENTE A TRABAJO.
4- LA GESTIÓN A TRAVÉS DE LA ACCIÓN CONTEMPLA EL CICLO: PENSAMIENTO, ACCIÓN,
EVALUACIÓN Y REFLEXIÓN.

20. G-C
MÉTODO MANAGEMENT
PLANIFICAR
DIÁLOGO
HACER
ACCIÓN
EVALUAR
DIÁLOGO
¿MODIFICAR?
(HACER 2) ACCIÓN
EVALUAR
DIÁLOGO

21. G-C
MÉTODO MANAGEMENT
GESTIÓN LIBRO ABIERTO
1-CADA TRABAJADOR, HASTA EL EMPLEADO MÁS OPERATIVO EN SU PEQUEÑA ESFERA,
TIENE QUE RESPONSABILIZARSE POR CONTRIBUIR AL AHORRO DE COSTES Y/O AUMENAR
INGRESOS. MUCHO DE POCO HACE MUCHO. SER UN ANALISTA EN EL TRABAJO IMPLICA VER
CÓMO MODIFICAR EL PROCESO, SI CON ELLO PUEDE CONTRIBUIR AL AHORRO (O
AUMENTAR LOS INGRESOS) OFRECIENDO, POR LO MENOS EL MISMO VALOR AL CLIENTE.
2- LOS RESULTADOS DE NEGOCIO TIENEN QUE SER COMPARTIDOS POR TODO EL EQUIPO. SE
DEBE FORMAR PARA QUE COMPRENDAN LOS PRINCIPIOS BÁSICOS FINANACIEROS.
3- DICHA TRANSPARENCIA POR LOS RESULTADOS ECONÓMICOS IMPLICA MUCHA
CONFIANZA Y VISIÓN EN EL PERSONAL. LA RESPUESTA ANTE ESTA ACTITUD DEBERÍA
MANIFESTARSE EN MAYOR COMPROMISO Y MEJORES RESULTADOS.

22. G-C
MÉTODO MANAGEMENT
COMPARTIR LA INFORMACIÓN FINANCIERA, HACER PARTÍCIPES DE LOS
RESULTADOS ECONÓMICOS. IMPLICAR A TODO EL PERSONAL SOBRE SU
PARTICIPACIÓN Y RESPONABILIDAD EN CÓMO AUMENTAR LOS INGRESOS O
CÓMO REDUCIR LOS COSTES.

23. G-C
MÉTODO MANAGEMENT
LA ESTRATEGIA EMERGENTE
1- LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DESDE LOS DESPACHOS SÓLO ES EL 50% DE LA
ESTRATEGIA. LA OTRA MITAD TIENE QUE PARTIR DESDE ABAJO, Y TIENE QUE SURGIR DE
OPORTUNIDADES QUE EMERGEN DE REPENTE. OPORTUNIDADES QUE SE CONSIGUEN
CUANDO SE BUSCAN Y SE HACEN GLOBALES.
2- LA GESTIÓN COMPARTIDA LLAMA ESTRATÉGICO TAMBIÉN A LO APARENTEMENTE
PEQUEÑO (OPERATIVO). PUES MAÑANA PUEDE SER ALGO MÁS GRANDE.
3- LA ESTRATEGIA EMERGENTE CONTEMPLA EL PRINCIPIO DE IMPREVISIBILIDAD: EL
MERCADO Y LAS OPORTUNIDADES NO SON TAN CLARAS. MUCHAS VECES LA PLANFICACIÓN
EXCESIVA O EL ANÁLISIS MINUCIOSO DEL MERCADO NO NOS LLEVA A LOS RESULTADOS
BUSCADOS.
4- DIRECTIVOS Y TRABAJADORES MÁS OPERATIVOS PUEDEN COMPARTIR PARTE DE LA
ESTRATEGIA.

24. G-C
MÉTODO MANAGEMENT
LA INTRANET
1-LA INTRANET ES EL LUGAR DE LA EMPRESA DONDE SE REÚNE TODO EL CONOCIMIENTO
COLECTIVO. Y SE POTENCIA DICHO CONOCIMIENTO PUES PUEDEN SUGIR PROYECTO
INFORMALES Y PODRÍAN DEVENIR EN UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO (OPERATIVA,
COMERCIAL, MARKETING…)
2- EL COMMUNITY MANAGER EN LA INTRANET ES UN AUTÉNTICO GESTOR DEL
CONCIMIENTO. ES MUY POSIBLE QUE ESTRATEGIAS EMERGENTES PUEDAN SURGIR DE LA
INTRANET. HAY VARIOS GESTORES DEL CONCIMIENTO EN LA INTRANET.
3- EN LA INTRANET SE CITA TODO TIPO DE CONOCIMIENTO COMO: FEEDBACK CLIENTES,
PROYECTOS, IDEAS, RESULTADOS FINANCIEROS, ERRORES, MEJORES PRÁCTICAS YA
PROBADAS…ENTRE TANTA INFORMACIÓN ES CLAVE EL O LOS COMMUNITY MANAGER, PUES
FILTRARÁN Y SELECCIONARÁN TODA INFORMACIÓN O CONOCIMIENTO RELEVANTE PARA
COMPARTIRLO EN CON RESTO.

25. INTRANET
OPORTUNIDADES EMERGENTES
EN CUALQUIER MOMENTO, LO MÁS
PEQUEÑO, OPERATIVO Y LOCAL DESDE
CUALQUIER EQUIPO, MAÑANA, PUEDE
SER GLOBAL Y ESTRATÉGICO.

26. ARTURO CUENLLAS SOLER
www.hotel-innovador.com