Análisis interno de la empresa: Diagnóstico Interno, Identidad, Funciones y Perfil Estratégico

TEMATICAS A EXPONER MAESTRANTES

Análisis interno de la Jesús Reynaldo Flores Luna
empresa María Elena Cortez Rosas

Análisis de los recursos y David Laime Mamani

capacidades Gustavo Arauz Cruz

Modulo 1 - ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO Universidad Autónoma Gabriel René Moreno © 2012

1
Análisis interno
de la empresa

Modulo 1 - ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO Universidad Autónoma Gabriel René
Moreno © 2012

Diagnostico Interno de la Empresa

Tiene como objetivo identificar las fortalezas y debilidades que
tiene una empresa para desarrollar su actividad.

Uno de los orígenes de este análisis se
sitúa en el trabajo de Edith Penrose,
en 1959 “La Teoría del Crecimiento de la
Edith Penrose Empresa”, donde se refiere a los recursos
de la empresa y a la habilidad de sus
directivos para administrarlos como los
principales factores de crecimiento de la
empresa.

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Concepto Diagnóstico
Concepto Diagnóstico
Interno de la Empresa
Interno de la Empresa

Descubrir
Permite conocer problemas y
la situación real áreas de
Es un proceso de la oportunidad, con
analítico organización en el fin de corregir
un momento los primeros y
dado. aprovechar las
segundas.

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¿Cuándo es necesario?

Consideraciones a saber:
30
25
1. ¿Existe el problema?
20
2. ¿Cuál es el problema?
15
10
3. ¿Cuál es su entorno?
5 4. ¿ Cuáles son sus
0 consecuencias?
01/05/2011

01/06/2011

5. ¿Cuál es al magnitud actual
01/07/2011

01/08/2011

01/09/2011

01/10/2011

01/11/2011

01/12/2011

01/01/2012

01/02/2012

01/03/2012

del problema.

resultado meta

Moreno © 2012

Pensar estratégicamente

1. Determinar cual es el asunto critico de la situación, es decir,
llegar al meollo del asunto.

2. Formular el interrogante del problema de tal manera que
facilite el descubrimiento de la solución.

3. Tormenta de ideas y encuestas de opinión.

4. Dividir el problema general en dos o más asuntos y
analizarlos por separado para luego reagruparlos.

5. El gerente debe sumergirse en las realidades del mercado e
interactuar con sus clientes: salirse de la torre de marfil.

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Análisis Interno de la Empresa

Algunas de las temáticas utilizadas en el análisis
interno de la empresa son:
 La Identidad de la Empresa
 El Análisis Funcional
 El Perfil Estratégico de la Empresa
Cada una se enfoca en aspectos individuales del interior de la empresa.

Para que un análisis sea completo, se deben considerar en sus conjunto.
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1 La Identidad de la Empresa

Consiste en determinar el tipo y las características
fundamentales de la organización y como éstas la diferencian
de las demás.

 Edad: emergente, adolecente, desarrollada, madura o vieja.
 Tamaño: pequeña, mediana o grande.
 Rubro: tipo de productos o servicios y el mercado al que
atiende.
 Tipo de propiedad: privada, pública o mixta.
 Ámbito geográfico: local, regional, nacional o
multinacional.
 Estructura jurídica: sociedades anónimas, de
responsabilidad limitada, etc.

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2 El Análisis Funcional

El análisis funcional tiene por objeto conocer cada una de las
acciones que tienen lugar dentro de nuestra actividad, sin llegar a
determinar cuales representan nuestros puntos fuertes o débiles.
Se trata de un proceso de identificación.
Entre las funciones más habituales se tiene:

• Organización y Dirección
• Administración y Operaciones
• Contable y Financiera
• Mercadeo y Ventas
• Producción

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Organigrama Funcional de una
Empresa

• Producción
• Comercialización Gestión
Gestión
• Recursos Humanos Empresarial
Empresarial
• Finanzas y Contabilidad

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3 El perfil estratégico de la empresa

Una vez identificadas las funciones, se deben establecer puntos clave a analizar
y valorizarlos.
• Lista de Variables: son los aspectos claves que van a ser analizados y se determinan a
partir del análisis funcional.

• Valoración de Variables: consiste en asignar un valor a cada variable.

Para este caso asignaremos la siguiente escala, que se aplica a una Pyme en Bolivia en el
proceso de Diagnostico:

Más bajo Más alto
No Cumple Cumplo Medianamente Me preocupo Cumplo con lo que me
Desconozco la Pregunta Simplemente o hago sin conscientemente propuesto
exigirme Cumplo en un 75% Cumplo entre un 90% a
100%
1 2 3 4

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Es importante señalar que la evaluación de
las variables tiene como base a factores
cuantitativos y cualitativos, y la selección de
los mismos, así como su importancia relativa
y su medición, están en dependencia en buen
grado de la apreciación subjetiva de quienes
participan en el análisis.

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La cadena de valor dentro de la
empresa
La línea de producción depende
también de otros factores:
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

LOGISTICA OPERA- LOGISTICA MERCADO- SERVICIO
DE CIONES DE SALIDA TECNIA Y AL CLIENTE
ENTRADA VENTAS

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Ciclo de las actividades primarias
MATERIAS PRIMAS
OTROS PRODUCTOS
Y SERVICIOS

CONSUMIDOR

PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI- COMERCIO
BUIDORES FINAL
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Cadena de valor (Porter 1987)
ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

FINANZAS, GESTIÓN RRHH, SISTS. INFORMACIÓN

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

SERVICIO
APROVISIO MERCADO-
OPERA- LOGÍSTICA
NAMIENTO TECNIA Y
(LOGISTICA CIONES DE SALIDA VENTAS
DE CLIENTE
ENTRADA)

ACTIVIDADES PRIMARIAS
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Trazabilidad

Se entiende trazabilidad como el conjunto de aquellos procedimientos
preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histórico, la ubicación y la
trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena de suministros
en un momento dado, a través de unas herramientas determinadas

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La interrelación de la cadena
de valor
La ventaja competitiva puede
provenir no solo de una actividad
concreta sino también de las
distintas interrelaciones que pueden
aparecer entre las actividades entre
si y/o entre el sistema de valor
formado por clientes y proveedores
llamado ESLABONES

Optimización: basándose en que la mejor
realización de una parte de la actividad de la
empresa puede permitir costes en la ejecución
de otras actividades

Coordinación: se basa en la mera coordinacion
de las tareas como fuente de ventajas
competitivas, que surge al alcanzar un alto
grado de coordinación entre actividades
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Sistema de Valor entre
Eslabones

Aprovisio- Puesto de
Fabricante Distribuidor Consumidor
namiento Venta

SISTEMA DE VALOR ENTRE ESLABONES

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La Cadena de Valor Ampliada

CADENA DE VALOR DE PROVEEDORES CADENA DE VALOR DE EMPRESAS CADENA DE VALOR DE COMPRADORES

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Benchmarking

Definiciones
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores más duros o aquellas
compañías reconocidas como líderes en la industria.
(David T. Kearns, Xerox Corporation).

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas
de la industria que conducen a un desempeño
excelente. (Robert C. Camp).

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo
para comparar nuestra propia eficiencia en términos
de productividad, calidad y prácticas con aquellas
compañías y organizaciones que representan la
excelencia. (BENCHMARKING de Bengt Kallöf y
Svante Östblom )

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Benchmarking
El Benchmarking nace cuando la empresa Xerox se pone en marcha, en 1979, un programa
de reforzamiento de la competitividad que acababa con el desarrollo de una metodología así
denominada.
El termino deriva de las palabras anglosajonas bench mark que significa punto de referencia
o marca de altura, relativas a las ideas de que no basta con hacer las cosas bien sino que se
deben hacer mejor que los demás y, por ello resulta imprescindible conocerlos a fondo.

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Benchmarking

Investigación sobre competidores, dentro los cuales podemos
destacar los siguientes:
EL COPIADO EL ESPIONAJE
Consiste en imitar INDUSTRIAL
determinados Variante ilegal del
procesos que han sido copiado que consiste en
desarrollados por acceder, sin permiso del
otras empresas propietario

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EL PROCESO DE BENCHMARKING

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PROCEDIMIENTO FODA SISTEMICO

Determinación 3. Paso:
Objetivos: de la estrategia Reducción y 10. Paso:
a emplear Selección Evaluación

1. Paso:
9. Paso:
Definición del Confección de 4. Paso:
Planificación
objetivo de la la matriz DAFO Neutralizar
Estrategica
empresa

Análisis Interno 8. Paso:
2. Paso: • -Fortalezas 5. Paso: Matriz Interpretación
Análisis FODA • -Debilidades de Influencias de los
Cuadrantes

Análisis
Objetivo: Más Externo 6. Paso:
7. Paso:
participación en Estructura de
•- Esquema axial
el mercado efectos
Oportunidades
• -Amenazas

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CONFECCION MATRIZ FODA

Oportunidades
Fortalezas
Las oportunidades son aquellas situaciones
externas, positivas, que se generan en el Las Fortalezas son todos aquellos elementos
entorno y que, una vez identificadas, pueden internos y positivos que diferencian al
ser aprovechadas. programa o proyecto de otros de igual clase.

Amenazas Debilidades
Las amenazas son situaciones negativas, Las Debilidades se refieren, por el contrario, a
externas al programa o proyecto, que pueden todos aquellos elementos, recursos,
atentar contra éste, por lo que llegado al caso, habilidades y actitudes que la empresa ya
puede ser necesario diseñar una estrategia tiene y que constituyen barreras para lograr la
adecuada para poder sortearla. buena marcha de la organización
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Determinación de la estrategia a
emplear

De la combinación de fortalezas con
oportunidades surgen las
potencialidades, las cuales señalan las
líneas de acción más prometedoras
para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una
combinación de debilidades y
amenazas, colocan una seria
advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación
de fortalezas y amenazas) y los
desafíos (combinación de debilidades y
oportunidades), determinados por su
correspondiente combinación de
factores, exigirán una cuidadosa
consideración a la hora de marcar el
rumbo que la organización deberá
asumir hacia el futuro deseable.
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Matriz de influencias

Influencia A B C D E F S
en:
A •La Suma activa (SA): Indica la
de: intensidad de la influencia del
A-Motivación de 3 1 1 0 1 5 factor en el sistema global en
personal relación a los otros.
B- Condición 3 2 0 0 0 5
Maquinaria •La Suma pasiva (SP): Indica la
C-Diseño producto 2 0 0 0 1 3 intensidad (relativa) que tienen
los demás factores del sistema
D- Contabilidad 1 2 1 0 0 4 sobre el factor.
E- Precio prod 1 0 2 0 2 5 La última línea de cada factor
Importados contiene el producto de la
F-Comportamiento 1 0 2 0 1 4 suma activa y de la suma
Competencia pasiva. Para el paso
siguiente nos ayudará el
SP 8 4 8 1 1 4
dibujar la estructura de
SA x SP 40 20 24 4 5 16 efectos
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Estructura de efectos

Ahora haremos las primeras
interpretaciones, expresándolo
Condicione verbalmente: "Las condiciones de
Contabilida
s de la nuestras
d
maquinaria maquinas influyen sobre el diseño de
(+) (-)
nuestros productos y motivan o
desmotivan nuestro personal"
Si (re-) introducimos la "calidad" actual
de estos factores según el análisis FODA
Motivación Comporta
podríamos describir y explicar el estado
del miento de
actual de la empresa:
personal la
(+) competenci
a (-) "Los precios altos de los productos
Diseño del importados nos permitan elaborar
producto también un diseño más fino (a precios
competitivos) que nos ha obligado
(+)
comprar nuevas máquinas. Estos dos
Precios de
componentes influyen positivamente
los
sobre la motivación del personal.
productos
Compraríamos más máquinas modernas
importados
pero por la mala contabilidad no sabemos
(+)
si podemos cubrir los costos operativos."
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Diagrama Axial

El cuadrante activo (abajo a la derecha):
Estos factores no son muy "sensibles".
Diseño del Motivación Frente a los otros factores del
SP
producto del personal sistema, por eso el sistema solo tiene
8 posibilidades limitadas para integrar estos
(+) (+) factores.
Pasivo
El cuadrante critico (arriba a al a
Crítico derecha): Las modificaciones pueden
lograr una alta repercusión de efectos.
Pero por retro acoplamiento también
6 pueden darse efectos no deseados sobre
la cantidad de factores del propio
cuadrante y sobre otros factores. Se debe
prestar especial atención antes de iniciar
Comportam acciones de intervención en el sistema. En
Condiciones todos casos hay que monitorear estos
iento de la de la factores con mucha cuidad.
4
competenci maquinaria El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda):
Activo
a (-) (+) Aquí debe controlarse el comportamiento
de los diferentes flujos. Intervenciones en
factores de este cuadrante tardan mucho
2 Precios de los antes de repercutir sobre el sistema en
Contab
productos general.
Inerte ilidad El cuadrante inerte abajo a la izquierda:
importados
(-) (+) Factores poco influenciables, ejercen
también poca influencia, simplemente
son "simpáticos". Pero atención: es casi
0 2.5 SA probable que ocurran efectos
5 acumulados a largo plazo.

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2
Análisis de los recursos y
capacidades

Moreno © 2012

John Collins. Competir en el mercado es como la
guerra, hay lesiones y bajas y triunfar es la mejor
estrategia

Diremos que el análisis de la empresa se basa en
sus potencialidades internas (recursos y
capacidades) como soporte para la elección
estratégica

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El análisis de los recursos y
capacidades

¿Cuál es el propósito?

Identificar el potencial de la empresa para establecer
ventajas competitivas

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Fuentes de ventaja competitiva

1. Elaborar el producto con la más alta
calidad
2. Proporcionar un servicio superior a los
clientes
3. Lograr menores costos que los
rivales, etc.

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Tres Ideas básicas que sustentan el
enfoque de recursos y capacidades.

1. Las empresas son diferentes entre sí
2. Los recursos y capacidades de una empresa juegan
un papel cada vez más relevante en la definición de la
identidad de la empresa.
3. El beneficio de una empresa es consecuencia tanto de
las características competitivas del entorno como de
la combinación de los recursos de que dispone.

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Tres actividades fundamentales de
recursos y capacidades

1. Las empresas deben identificar sus propios recursos
y capacidades de manera que conozcan en
profundidad sus potencialidades
2. Es preciso evaluar el valor de sus inventario de
recursos y capacidades
3. La empresa debe analizar las posibles opciones
estratégicas disponibles de recursos y capacidades y
de su valor potencial

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Los tres tipos genéricos de la
estrategia competitiva

1. Luchar por ser el producto líder en costos en la
industria.
2. Buscar la diferenciación del producto que se
ofrece respecto al de los rivales.
3. Centrarse en una porción más limitada del
mercado en lugar de un mercado completo.

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El esfuerzo por ser productor de
bajo costo

• Ser un productor de bajo costo es un
enfoque competitivo poderoso en los
mercados donde los compradores son
sensibles a los precios.
• Una ventaja de costo generará una
rentabilidad superior a un costo bajo y
a precio corriente

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Estrategias de diferenciación

• Entra en juego cuando las
necesidades y preferencias de los
clientes son demasiados diversos para
satisfacer con un producto estándar
• La empresa debe determinar e
incorporar las características que el
cliente busca en los productos.

Moreno © 2012

Estrategias de enfoque y
especialización

Selección de un nicho de mercado
donde los compradores tienen
preferencias o necesidades específicas.
El nicho se puede definir por exclusividad
geográfica, por requerimientos
especializados para el uso del producto o
por atributos especiales del producto
que solo atraerán a los miembros del
nicho

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Identificación de los recursos

FISICOS

TANGIBLES

FINANCIEROS

RECURSOS
TECNOLOGICOS

NO HUMANOS

INTANGIBLES ORGANIZATIVOS

HUMANOS

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Niveles de capacidades

capacidades estáticas

capacidades dinámicas

capacidades centradas en
aprender y hacerlo más
rápido que la competencia.

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Identificación de las capacidades:
las rutinas organizativas

Éstas se definen como los hábitos de
comportamiento de la empresa en el pasado
que influyen en sus actividades futuras

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Los recursos y capacidades valiosos, son
los que le permiten obtener una rentabilidad
superior a la de los competidores de la
organización, y además son capaces de
crear y mantener a lo largo del tiempo una
ventaja competitiva.

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Recursos y capacidades valiosos

Escasez
RECURSOS Y CAPACIDADES VALIOSOS

Relevancia

CARACTERISTICAS
Durabilidad

Transferibilidad

Imitabilidad

Sustituibilidad

Complementariedad

Apropiabilidad

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CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES VALIOSOS
Amit y Shomaker(1993) y Grant (1996)

1. Escasez.- Un recurso será valioso en el
momento que sea escaso y es
imprescindible para el desarrollo de una
actividad, esto implica que no esté a
disposición de todos los competidores.

2. Relevancia.- La relación del recurso con
los factores de éxito del sector marca el
grado de utilidad del mismo.
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3. Durabilidad.- La posibilidad de
mantener en el tiempo la ventaja
proporcionada por el recuros o
capacidad.

4. Transferibilidad.- La velocidad con la
que los competidores pueden imitar los
recursos que forman parte de la ventaja
competitiva de la empresa.
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5. Imitabilidad.- Refleja que la principal
protección de una empresa es que los
competidores desconozcan en que recursos
asientan su ventaja.

6. Sustituibilidad.- Un recurso será mas
importante en la medida que no pueda llegar
a ser sustituido, como los complementarios
entre si, puesto que los competidores no
puedan disponer de estos de manera
simultanea.

Moreno © 2012


7. Complementariedad.- Son
complementarios cuando su valor en
conjunto es superior al que tendrían por
separado, y de esta manera sean mas
difíciles de transferir, imitar y sustituir.

8. Apropiabilidad.-EL grado de definición
de los derechos de propiedad sobre
recursos y capacidades que son fuentes
de ventaja competitiva.

Moreno © 2012

Gestión de los recursos y
capacidades

Se destaca la importancia del análisis de
los recursos y capacidades de la empresa,
a identificarlos y a valorar su importancia
en relación con la capacidad potencial que
tienen para generar rentas y ser asi la
base de la ventaja competitiva.

Moreno © 2012

Implicaciones Estratégicas

Analisis Interno TAREAS

Mejora la Dotación de
Recursos y Capacidades

GESTIÓN
Identificación y Valoración

Diagnóstico Explotar
estratégicamente(eficiencia y
usos alternativos)

Construcción de Estrategia

Moreno © 2012

Implicaciones Estratégicas

En este sentido se hace necesaria una
adecuada gestión de los mismos que
implican dos tipos de actividades
importantes:
– Mejorar la dotación de los recursos y
capacidades.
– Explotar estratégicamente las
capacidades, eficiencia y usos
alternativos.
Moreno © 2012

Mejora de dotación

Se refiere a mantener y mejorar la dotación
actual como ampliar la base de recursos con la
que se puede contar en el futuro.
– Cuales?, que tiene potencial de generación,
sostenimiento y aprobación de ventaja
competitiva.
– Cual posición relativa? De la empresa con
respecto a sus competidores.

Moreno © 2012

Mejora de dotación

• Cual es el déficit?, que tiene la empresa en su
dotación actual.
• Cuales las necesidad futuras? Nuevos recursos y
capacidades.

Moreno © 2012

Mejora de Dotación

Compra Directa
Adquisición externa
Buscar otras empresas, acciones Adquirir empresa o unidades de negocio
competidoras o no.
Formalizar alianzas estrategicas

Investigación y desarrollo
Desarrollo Interno Publicidad reconocimiento de Marca
Generar competencias acciones Rutinas Organizativas
escenciales Responsabilidad Social
Relaciones Públicas

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Implicaciones Organizativas
Aprendizaje Organizativo

Para incrementar el nivel de conocimiento de una empresa es
necesario facilitar y fomentar internamente los procesos de
aprendizaje organizativo, a través de mecanismos para trasmitir y
transformar el conocimiento para generar nuevo conocimiento.

CLASES DE CONOCIMIENTO
APLICACIÓN EXPLICITO TÁCITO
ORIGEN
EXPLICITO Combinación Interiorización
TÁCITO Exteriorización Socialización
Fuente: Nonaka y Takeuchi(1999)

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Análisis interno de la empresa: Diagnóstico Interno, Identidad, Funciones y Perfil Estratégico

Análisis interno de la empresa: Diagnóstico Interno, Identidad, Funciones y Perfil Estratégico

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