desarrollo organizacional

1. DESARROLLO
ORGANIZACIONALDESARROLLO
ORGANIZACIONAL

2. DETONANTES DE LA
NECESIDAD DEL CAMBIO
• Fundamentalmente las exigencias y
las oportunidades externas.
• Internamente los problemas de
orden técnico/ económico / social y
de dirección.

3. VARIABLES
A CONSIDERAR
• Externamente con la Globalización que
incremento el nivel de competencia entre
las empresas , la mayor regulación y el
fuerte desarrollo tecnológico en el ambito
de las comunicaciones.
• Internamente los conflictos del liderazgo
y la creciente insatisfacción del empleado
en su trabajo.

4. CAMBIO ORGANIZACIONAL
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy
integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la
capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación
y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.

5. AGENTES DE CAMBIO
50
Cambios significativos requieren claridad de los roles en el proceso
del cambio y…
 Legitiman y dirigen el cambio
 Identifican y comunican la razón del
cambio y guían el proceso
Patrocinadores
 Facilitan y orientan
 Participan e implantan
Agentes
del Cambio
Miembros
del Equipo
Líderes del
Cambio

6. Objetivos
1. Sensibilidad a los cambios en
personal clave, a las percepciones
de la alta dirección y a las
condiciones del mercado.
2. Claridad a la hora de especificar
objetivos.
3. Flexibilidad para responder a los
cambios.
Papeles
4. Capacidad para crear equipos de
trabajo.
5. Cualificación para crear redes.
6. Tolerancia a la ambigüedad.
Comunicación
7. Habilidades de comunicación.
8. Habilidades de relación interpersonal.
9. Entusiasmo personal.
10. Estimulación de la motivación y el
compromiso de los demás.
Negociación
11. Capacidad para vender los planes e
ideas a los demás.
12. Negociación con los agentes clave.
Dirección
13. Conciencia política.
14. Capacidad para influir.
15. Gran perspectiva.
Cuadro 11.11. Quince competencias clave de los agentes de cambio
Fuente: Adaptado de D. Buchanan y D. Boddy, The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity,
Prentice Hall, 1992, págs. 92-93.
COMPETENCIAS EN LOS AGENTES
DE CAMBIO

7. MODELO DE CAMBIO

8. CAMBIO GRADUAL
© Pearson Educación, S.A.
Cuadro 2.5. Cambio gradual
Cambios del entorno
Cambio estratégico
incremental
Tiempo
Magnituddelcambio

9. FUERZAS A FAVOR Y EN
CONTRA

10. Fuerzas a favor del cambio
• Organización orientada al
cliente y cercana a él.
• Planteamiento y estructura
flexibles.
• El cambio es normal.
• Informalidad y redes.
• Trabajo duro.
• Lugar de trabajo agradable.
Fuerzas en contra del cambio
• “Actividad central” =
evaluación del trabajo.
• Individualismo de los asesores.
• Complacencia con los cambios.
• Ausencia de coordinación en la
información.
• Procesos de inducción
inadecuados.
• Estructura excesivamente
compleja.
• Demasiadas reuniones y
memorias.
• Incentivos y controles a
individuos en vez de a grupos.
Cuadro 11.4. Un ejemplo de análisis de fuerzas

11. ADMINISTRACION DEL
CAMBIO

12. Cuadro 11.3. “Descongelación” y la dirección del cambio
• Preguntas y desafíos.
• “Se siente la
necesidad” del cambio.
• Distintas visiones
sobre las causas de los
problemas y sus
soluciones.
• Recogida de
información.
• Búsqueda política de
apoyos.
• Comprobación de
nuevas ideas.
• Primeras señales que se
transforman para que
tengan sentido dentro del
paradigma.
• Presiones políticas para no
cambiar las cosas.
• Intentos por reconciliar,
dentro del paradigma
actual, las visiones
contrapuestas.
• Se acepta la información
que tiene sentido dentro
del paradigma.
• Resistencia a las nuevas
ideas.
“SÍNTOMAS” DE LA
ORGANIZACIÓN
PRESIONES A FAVOR
DE LA CONFORMIDAD
ETAPAS
Mecanismos para
descongelar
Experimentación
Anticipación de la
organización
Flujo de la organización
Creación de
información
Se vuelve a congelar
(la señalización o
confirmación del cambio)
Se mantiene el cambioo

13. Estrategia en acción 11.2(a). Fuerzas que bloquean y fomentan los
cambios en Hay Management Consultants
Controles
Historias
• Rivalidad / competencia.
• “Solitarios”.
• Trabajar duro.
• Lugar de trabajo
agradable.
• Niveles de salario.
Símbolos
• Hacerse notar pareciendo en la
organización muy ocupado.
• Tener una oficina (pero otros la
utilizan).
• Conferencias en lugares de
prestigio.
• Áreas de trabajo abiertas y
desordenadas.
• Terminología de valoración de
trabajo.
Rituales y
rutinas
• Los asesores están con los clientes.
• Proceso inductivo mínimo.
• Grupos y fiestas improvisadas.
• Muchas reuniones.
• Poca comunicación de abajo arriba.
• No hay comunicación si no es
mediante memorias.
Paradigma
• La actividad central consiste
en evaluar el trabajo.
• Individualismo y autonomía.
• Experiencia generalista en
RR.HH.
• Cambio gradual
institucionalizado.
Poder
• En función del acceso a los
clientes.
• Más posición, experiencia y
redes interpersonales.
• Cumplimiento de objetivos
de ventas y facturación
individuales.
• Procedimientos de control
de la evaluación del
trabajo.
• Incentivos financieros.
Organización
• Matriz compleja.
• Flexible, reacciona
ante los clientes.
• Redes informales.
• Responsabilidades
poco claras.

14. REACCIONES DE
RESISTENCIA AL CAMBIO
• Distración de recursos.
• Aprovechamiento de las inercias.
• Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos.
• Fomentar y aprovechar la falta de concienciación en la
organizaición.
• “Gran idea, hagámosla bien”.
• Disipar las energías.
• Reducir la influencia y la credibilidad del agente de
cambio.
• Hacer las cosas mal.
Cuadro 11.9(a). Maniobras políticas y cambios

15. REACCIONES AL CAMBIO

16. CÓMO CONTRARRESTAR
ESTAS REACCIONES
• Definir una dirección y unos objetivos claros.
• Definir una programación simple por etapas.
• Adoptar un papel negociador, facilitador,
amalgamador.
• Buscar y reaccionar ante la resistencia.
• Confiar en el cara a cara.
• Aprovechar una crisis.
• Lograr apoyos pronto.
• Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o
comité directivo. Cuadro 11.9(b) Maniobras políticas y cambios

17. INTENSIDAD DEL CAMBIO

18. FASES DEL CAMBIO

19. PLAN DE CAMBIO
49
Los componentes del plan del cambio
Fases “En
qué orden”
Elementos
“Qué”
Impulsores
“Cómo”
Liderazgo
Comunicación e Involucración
Competencias para el Cambio
Sistema de Medición
Proceso EstructuraPersonas TecnologíaCultura
“Descon-
gelar” Movilizar Realizar Reforzar Sostener

20. Cuadro 11.1. Un marco para dirigir el cambio estratégico
Tipos de cambio estratégico
Diagnóstico de las necesidades
de cambio estratégico
Dirección de los procesos
de cambio estratégico
Papeles en el proceso de cambio
Procesos
simbólicos
Cambio en las
comunicaciones
Tácticas de cambio
Procesos
políticos
Estilos de dirección
del cambio
Estructura y control
Cambio de rutinas

21. TIPOS DE INTERVENCIONES
SISTEMAS SOCIOTECNICOS
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
ADM. POR OBJETIVOS
ANALISIS CULTURAL
JUNTAS DE CONFRONTACION
VISION
ACTIVIDADES DE PLANIFICACION/ADM. ESTRATEGICA
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
CAMBIO DE SISTEMAS A GRAN ESCALA
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LA
ORGANIZACIÓN TOTAL
ACTIVIDADES INTERGRUPO
ESPEJO DE LA ORGANIZACIÓN
PARTICIPACION
CONSULTORIA DE PROCESOS
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS
RELACIONES INTERGRUPO
FORMACION DE EQUIPOS
ANALISIS DEL CAMPO DE FUESZA
TECNICAS DE ANALISIS DE ROL
ADM POR OBJETIVOS DE EQUIPO
ETC
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE
EQUIPOS Y GRUPOS
CONSULTORIA DE PROCESOS
TECNICAS DE NEGOCIACION DE ROL
CONCILIACION DE TERCERAS PARTES
ETC
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS
DIADAS/TRIADAS
ORIENTACION Y CONSEJO
EDUCACION Y CAPACITACION PARA INCREMENTAR
HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
REDISEÑO DEL TRABAJO
MODELAMIENTO DE LA CONDUCTA
ETC
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS
INDIVIDUOS
GRUPO OBJETIVO TIPOS DE INTERVENCIONES

22. Cambio gradual Cambio de
transformación
Proactivo Armonización Transformaciones
planificadas
Reactivo Adaptación Transformaciones
forzadas
Cuadro 11.2. Tipos de cambio estratégico
NATURALEZA DEL CAMBIO
PAPEL DE LA
DIRECCIÓN

23. PATRONES DE DESARROLLO
ESTRATEGICO
© Pearson Educación, S.A.
Cuadro 2.2. Patrones de desarrollo estratégico
Continuidad Incremental Flujo Transformativo

24. Estrategia en acción 11.1. El marco conceptual de Gemini para el cambio
estratégico planificado
TRANSFORMACIÓN
ReestructuraciónRevitalización
Renovación
Nuevo marco
(reframe)
Las cuatro “erres” de la
transformación de Gemini

25. RIESGOS DE LA
DESVIACION ESTRATEGICA
© Pearson Educación, S.A.
Cuadro 2.12. El riesgo de desviación estratégica
Tiempo
Magnituddelcambio
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3/4
Cambio incremental Flujo Transformación
o desaparición
Cambio
estratégico
Cambio en
el entorno
1
5
2
3
4

26. SÍNTOMAS DE LA
DESVIACIÓN ESTRATÉGICA
• Una cultura y un paradigma muy homogéneos.
– apoye a otros miembros de la organización.
• Importantes resistencias del poder ante los cambios.
• Ausencia de información sobre el mercado.
• Poca tolerancia cuando se ponen en duda los
supuestos o se crean desafíos.
• “Eso ya lo intentamos hace tiempo y no funcionó”.
• Deterioro de los resultados.
• Confianza excesiva en el precio, los costos o la
competencia.

27. RESULTADOS
La Evaluación del cambio
Cuatro Niveles de Cambio
1. El Afectivo
(actitudes ante la intervención)
2. El Aprendizaje
(conocimiento adquirido por participantes)
3. Los Cambios Conductuales
(nuevas acciones de los participantes en su empleo)
4. Los Cambios de Desempeño
(mejora de la productividad, participación de mercado, etc.)

28. Evaluación del Cambio
MODELO KIRPATRICK
RESULTADOS
CONDUCTA
APRENDIZAJE
REACCION
NIVEL INTERROGANTES MEDIDAS
CALIDAD
ACCIDENTES
PRODUCTIVIDAD
ROTACION
MORAL
COSTOS
GANANCIAS
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
TEST ESCRITOS
TEST DE RENDIMIENTO
SIMULACIONES
CUESTIONARIOS
Esta la Org /Unid
Mejorando con
El entrenamiento
Están los trabajadores actuando diferente
Después del entrenamiento.
Están los trabajadores usando las
Habilidades y conocimientos adquiridos
Hasta que punto los trabajadores saben
Mas y tienen mas habilidades después del
Entrenamiento que lo que sabían antes
A los trabajadores les gusto el programa
Los entrenadores pueden sugerir mejoras
Al programa