Comunicar resultados de evaluación

1. Cómo Comunicar los Resultados de una
Evaluación
Traducido por PREVAL – Octubre del 2002
Lynn Lyons Morris
Carol Taylor Fitz-Gibbon
Mary E. Freeman
Centro para los Estudios de Evaluación,
Universidad de California, Los Angeles
SAGE PUBLICATIONS Newbury Park / Berverly Hills / London / New Delhi

2. Índice
Agradecimientos
Introducción
Capítulo I: Quién necesita saber qué cosa y cuándo
Capítulo II: Formas de comunicar los resultados de una evaluación
Capítulo III: Utilización de tablas y gráficos para presentar datos
Capítulos IV: Esquema de un informe de evaluación
Bibliografía adicional
Indice

3. Agradecimientos
La preparación de esta segunda edición del Paquete de Evaluación de Programas del Centro para Estudios de
Evaluación, ha sido una tarea complicada, que sólo se hizo posible a través de los esfuerzos combinados de una
serie de individuos.
En primer lugar, las doctoras Lynn, Lyons, Morris y Carol Taylor Fitz-Gibbon, las autoras y editoras del
Paquete original. Juntas han escrito los 8 volúmenes originales, un emprendimiento enorme que requirió increíbles
conocimientos, dedicación, persistencia y mucho esfuerzo. Lynn también ha trabajado infatigablemente como
editora de todo el conjunto completo. Después de que me costó un mundo hacer mundo hacer tan sólo una
revisión, me admira muchísimos el enorme logro de Lynn y Caroline. Esta segunda edición retiene mucho de su
trabajo y obviamente no hubiese sido posible sin él.
También debo agradecer a Jim Gene B. Glass, Ernie House, Michael Q. Paton, Carol Weiss y Robert
Boruch, que revisaron nuestros planes y ofrecieron su asistencia específica en las revisiones con un objetivo
particular. No hubiese sido posible realizar el trabajo sin la ayuda de Marvin C. Alkin, quien es autor de las semillas
de esta segunda edición y quien colaboró muy cercanamente durante sus fases iniciales de planeamiento.
También quisiera reconocer especialmente la contribución y ayuda de Michael Q. Paton. Como es
característico en él, Michael fue un evaluador excelente, enfocado en la utilización, que analizó el borrador
definitivo del manuscrito, revisando con mucho cuidado nuestro trabajo y ofreciendo innumerables sugerencias
para su mejora. Hemos incorporado al Manual su marco para diferenciar entre los diferentes tipos de evaluación
(formativo, recapitulativo, implementación, resultados).
Muchos de los miembros del personal del Centro de Estudios de Evaluación contribuyeron a la producción
de este paquete. El esfuerzo completo fue supervisado por Aerile, excelente gerente del Centro. Katherine Fry,
una experta en procesamiento de texto, fue capaz de lograra increíbles hazañas para el Manual y trabajó
infatigablemente en la producción del manuscrito y la transferencia de datos. Ruth Paysen, que fue una gran
contribuidora a la producción del paquete original, también quiso la edición cuidadosa y delicada de la segunda
edición. Margie Franco, Tori Goubeia y Katherine Lu también participaron en el esfuerzo de producción.
Marie Freeman y Pamela Aschbacher, también del centro, contribuyeron con sus ideas, destrezas
editoriales e innumerables ejemplos. Carli Rogers, de contratos y donaciones de UCLA, mostró a la vez empatía y
cuidado en sus negociaciones con nosotros.
En publicaciones Sage, agradecemos a Sara McCune, por sus palabras de aliento y a Mitch Allen por su
paciencia y sus llamados al orden.
Y en el Centro de Estudios de Evaluación sin duda el proyecto no hubiera sido posible sin Eva L. Baker,
director. Eva es una continua fuente de aliento, ideas, apoyo, diversión y amistad.
Joan L. Herman
Centro de Estudios de Evaluación
Universidad de California, Los Angeles

4. Introducción
El propósito de este libro es ayudarle a comunicar la información de evaluación que usted a recolectado. El libro
contiene recetas y consejos para ayudar al evaluador a proveer información que será utilizable y usada durante
muchas etapas del desarrollo de un programa. Las sugerencias y comentarios que ofrece este libro se basan
sobre la experiencia de evaluadores del Centro de Estudios de Evaluación de la Universidad de California, Los
Ángeles, y sobre consejos de expertos en conducción e información sobre evaluaciones en muchos campos de las
ciencias sociales y de la educación.
El libro Cómo comunicar los resultados de una evaluación tiene 4 capítulos. El primer capítulo describe
el contexto para la comunicación de resultados de evaluación. Aquí la principal preocupación es quién necesita
saber qué cosa y en qué momento. El capítulo explica las responsabilidades de información del evaluador con
respecto a sus diferentes audiencias, y los usos que podrá tener dicha información en evaluaciones formativas y
sumativas. El capítulo incluye principios generales para maximizar el impacto de la evaluación.
El capítulo 2 revisa diversas maneras de comunicar los resultados. Se trata de un compendio de
indicadores sobre medios específicos tales como memorandos, informes técnicos, comunicados de noticias,
conversaciones informales y reuniones públicas. El propósito del segundo capítulo es ayudarlo a presentar los
resultados de su trabajo en la forma y el estilo que son más eficaces para transmitir el mensaje de su evaluación a
usuarios primarios y secundarios.
El capítulo 3 le ayuda a aprovechar el antiguo adagio “una imagen vale más que mil palabras”. Describe
cómo elaborar cuadros y gráficos. Basándose en gran medida en ejemplos, contiene prototipos de cuadros y
gráficos que muestran los datos de la evaluación. Para ayudarlo en sus exposiciones orales, el capítulo describe
paso a paso el procedimiento para preparar a las audiencias para leer e interpretar los gráficos.
El capítulo 4 presenta un esquema de informe técnico bastante estandarizado que probablemente le
resulte familiar. Dependiendo de la exigencia de sus requerimientos de informe, puede usted decidir o no seguir
este método bastante formal de presentar su evaluación y los resultados. Puede usted seguir este esquema a la
letra o puede simplemente utilizarlo para familiarizarse con el conjunto de temas que deberían discutirse en un
informe de evaluación. El esquema tiene la intención de ser exhaustivo en cuanto al tipo e información que puede
transmitirse a una audiencia de evaluación. Una mirada al capítulo 4 le mostrará que cada punto en el esquema
del informe está acompañado por un conjunto de preguntas. Estas preguntas están destinadas a aclarar cada
sección del esquema y ayudarlo o estimularlo a redactarlas. Al responder a las preguntas en secuencia usted
producirá un esquema de un informe de evaluación.
Tiene usted gran libertad para decidir qué es lo que va a informar y cómo comunicar esta información. La
evaluación es un campo en evolución, y existen pocos procedimientos universalmente aceptados para recolectar y
reportar resultados de evaluación. Existen serias dudas, por ejemplo, si la mayoría de las audiencias pueden
tolerar las exposiciones de deducción lógica - usualmente bastante áridas- dictadas por el esquema clásico de
informe del capítulo IV. En realidad se le plantea el desafío de diseñar exposiciones eficaces por su propia fuente.
Después de todo, su tarea como evaluador es proporcionar la mejor información a posible a los financiadores de
programas, al personal y a otras personas que usted haya identificado como poseedoras de un interés personal o
profesional en los procesos y resultados de programa. Por lo tanto, su obligación es reunir la información de mayor
credibilidad posible dentro de las restricciones de su situación, y presentar sus conclusiones de manera tal que en
comprensibles y útiles para aquellos que se interesan en la evaluación.
Sin embargo, tenga en mente que las recetas y consejos ofrecidos en este libro representan estrategias de
comunicación y de informes posibles bajo las circunstancias más ventajosas. Por supuesto, pocas situaciones de
evaluación se acercan a este ideal, y usted deberá adaptar esta información a su propia situación y a las
realidades políticas. El leer este libro debería al menos ayudarlo a organizar sus pensamientos sobre lo que va a
comunicar y sobre cómo transmitir su mensaje.

5. Capítulo 1
¿Quién necesita saber qué, y cuándo?
Usted no desea que los resultados de sus esfuerzos de evaluación no sean utilizados. Toda esa cantidad de
trabajo no debería terminar sepultada en un archivador, mientras que las deficiencias de un programa en
problemas continúa, o las fortalezas de un programa eficaz no se dan a conocer. Las evaluaciones se realizan por
una serie de razones, pero en última instancia el principal propósito es proporcionar información para la toma de
decisiones. Si bien muchos se han lamentado del impacto de una evaluación en esta área, afortunadamente
existen pasos concretos que usted puede tomar para incrementar las posibilidades de que sus resultados ejerzan
cierta influencia sobre el complejo rompecabezas del desarrollo de programas y la elaboración de políticas.
En primer lugar, usted debe considerar el proceso completo de la toma de decisiones y a los actores más
influyentes en el programa que usted está evaluando. También debería tomar conciencia de los diferentes puntos
potenciales en sus procesos de toma de decisiones, en los cuales podría resultar de ayuda la información. Un
único informe final normalmente no alcanza para satisfacer los propósitos, ni tampoco puede usted puede evitar
que exista preocupación sobre sus informes y demorar la comunicación hasta que haya recolectado y analizado
todos sus datos. En lugar de ello, la atención centrada en un informe eficaz y la comunicación deben ser continuas
durante todo el proceso de evaluación, desde las primeras etapas de planificación hasta haber completado sus
últimos compromisos. La dimensión de la eficacia significa también que usted tiene que reportar diferentes tipos
de información a diferentes individuos o grupos de maneras distintas y en momentos distintos de la evaluación.
Quién quiere saber qué cosa y cuando necesita de esa información son preocupaciones clave para la
planificación, pero facilitar la utilidad de su trabajo requiere aún más. Este volumen se detiene en tres reglas
fundamentales de los informes que aumentarán las probabilidades de que sus resultados de evaluación sean
utilizados y no ignorados:
• La información tiene que ser comunicada a los usuarios potenciales adecuados
• Los informes deben tratar temas que los usuarios perciban como importantes
• Los informes deben ser presentados a tiempo para que sean útiles y de una manera tal que sean claramente
comprensibles para los usuarios a los que están dirigidos.
Este capítulo proporciona algunas sugerencias prácticas para identificar y comunicar con sus usuarios primarios
de evaluación y sus audiencias más importantes. Algunos de estos consejos pueden sonar un tanto “políticos”. Lo
son. No existe una evaluación que esté libre de consideraciones políticas. Algunas de las sugerencias sobre una
comunicación eficaz son consejos bastante estandarizados y sin duda los habrá escuchado antes. Pero aunque le
sean familiares, es muy importante recordárselos.
Antes de centrarnos en las potenciales audiencias de su evaluación y los mensajes, es sin embargo
importante para usted que tome en cuenta con claridad las responsabilidades y expectativas de su propio papel
como evaluador.
El Papel del Evaluador
La naturaleza del papel del evaluador con respecto al programa determinará el contenido y el formato de sus
planes de comunicación. El Paquete del programa de evaluación, del cual este libro es un componente está
dirigido primariamente a las personas que han sido designadas como evaluadores de programa. Esto significa que
su responsabilidad primaria es la de recolectar y comunicar información sobre la eficacia de un programa, en
oposición a la recolección de información sobre la calidad del desempeño de un individuo específico. ¿A quién
comunicar esta información, qué comunicar, cuando y cómo? Identificar estas respuestas específicas será una
importante preocupación desde su primer contacto con los auspiciadores de esta evaluación. El volumen 2 en el
paquete, cómo centrar el enfoque de una evaluación por Brian M. Stecher y W. Alan Davis, sugiere cómo tratar
estas actividades de vital importancia de la planificación inicial. A través de estos intercambios con los
auspiciadores y otras audiencias o usuarios clave, un evaluador intentará aclarar la naturaleza y la oportunidad de
la información que necesita y preparará el escenario para un proceso de comunicación continuo y eficaz.
Tempranamente en el proceso de planificación de la evaluación y también en el momento específico de
planificar una evaluación eficaz, usted debe identificar tanto a aquellas personas que podrían tener mayor interés
en los resultados de la evaluación, y también cuál podría ser ese interés. Tenga en cuenta, sin embrago, que

6. usted encontrará más personas con interés que tiempo, energía y recursos para atender esos intereses de
manera eficaz. Una distinción útil que hay que tener en mente cuando identifique audiencias para su trabajo es la
que se establece entre usuarios primarios y usuarios secundarios. Los usuarios primarios son aquellos individuos
específicos cuyas necesidades de información usted tiene el encargo de satisfacer. El auspiciador de la
información y/o aquellos que requieren la evaluación son obviamente usuarios primarios. Estos individuos podrían
representar un Consejo Directivo, un Gerente General, un Director de Programa, un Agente de Financiamiento, u
otras instancias de decisión del programa o diseñadores de políticas. Los usuarios primarios también pueden
incluir a personal clave del programa o a aquellos que son una parte interesada directa en el programa. La mayor
parte de su energía de información y comunicación debería entonces estar dirigida hacia esos usuarios primarios.
Estos son los individuos que en su opinión deberían utilizar los resultados de su evaluación, y que representan su
principal audiencia.
Los usuarios o audiencias secundarias son otros individuos o grupos que podrían estar afiliados al
programa de alguna manera o tener un interés en el programa y su evaluación. Usted podrá tal vez consultar con
estos individuos a medida que desarrolla sus planes, o querrá incorporar sus intereses y perspectivas en su
recolección datos, y también tal vez sea buena idea divulgar sus resultados entre ellos. Pero estos no son sus
clientes primarios. Los grupos comunitarios, el personal, los participantes, otras organizaciones interesadas en el
programa, los legisladores, grupos de intereses especiales, y una gama de otras personas que dependen de su
situación específica podrán ser vistas como usuarios secundarios.
El papel del evaluador y las audiencias a las que atiende varía con cada encargo, pero algunas similitudes
en responsabilidades y expectativas por lo general se clasifican en dos categorías distintas. Lo más probable es
que su papel se semeje a uno de los dos siguientes tipos generales:
(1) su tarea de evaluación puede caracterizarlo como asistente o asesor para los planificadores o
desarrolladores del programa. Durante las primeras etapas de operación de un programa, se le podrá pedir
que escriba y monitorée las actividades del mismo, periódicamente compruebe progresos en los resultados o
los cambios de actitud como vigile con respecto a problemas potenciales e identifique áreas en las que el
programa necesita mejorar. En esta situación, usted funciona como solucionador de problemas, cuya tarea
principal a veces puede no estar bien definida. Se le podrá requerir o no que produzca un informe final por
escrito al final de sus actividades. Una parte importante de su papel, sin embargo, es la retroalimentación
continua, verbal o escrita a los desarrolladores del programa, a sus gerentes y/o su personal, a medida que
usted descubre información sobre la implementación del programa, sus defectos y sus logros. Si este papel
laboral un tanto difuso se semeja a las expectativas de su encargo actual, entonces probablemente estará
actuando como un evaluador formativo.
(2) Usted tiene la responsabilidad de producir una declaración sumativa sobre los efectos generales y los
logros de determinado programa. En este caso, probablemente estará preparando un informe final en
versión resumida que será presentado a los diseñadores de políticas de programa y/o sus gerentes (por
ejemplo, una agencia de financiamiento, un gerente corporativo, funcionarios distritales o estatales,
legisladores). Se le podrá pedir que describa el programa, produzca un enunciado que se refiere a los logros
con respecto a los objetivos anunciados en el programa, alerte sobre resultados no esperados, y
posiblemente establezca comparaciones con un programa alternativo. Mientras que el grueso de su trabajo
podría significar escribir este informe final, sus resultados deberán comunicarse sobre una base informal a lo
largo de toda la evaluación. Si ese papel se semeja a las expectativas de su encargo actual, entonces sin
duda está actuando usted como un evaluador sumativo.

7. Además de las distinciones entre los papeles formativo y sumativo, también hay factores relacionados
sobre si usted está llevando a cabo sus responsabilidades como evaluador interno o externo. Un evaluador interno
es una persona que ya es empleada o asociada de la organización o programa que está siendo evaluado. Si usted
es un evaluador interno, probablemente ya le sean familiar el personal asociado con el programa, y también sus
objetivos. Esta familiaridad puede simplificar mucho las tareas de comunicación inicial si usted ya ha establecido
buenas relaciones con el personal clave y sus usuarios primarios. Sin embargo, un evaluador interno puede tener
algunas desventajas también, si es que las relaciones ya existentes no han sido productivas o cordiales.
Por su parte, un evaluador externo, es una persona que no tiene un interés particular en el programa o la
organización. Muchas veces se le contrata como resultado de un proceso de licitación. Los evaluadores pueden
no estar familiarizados con el personal y sus interrelaciones, o con otros usuarios potenciales. Si bien los
auspiciadores de la evaluación pueden haber conocido al evaluador personalmente o a través de trabajos
anteriores. Una importante tarea inicial de comunicación para un evaluador externo es identificar al personal clave
del programa y a los usuarios primarios y empezar a desarrollar una buena relación de trabajo con ellos. Estas
relaciones podrán ser cruciales para ayudarle a reforzar su credibilidad, confiabilidad, y a la vez la utilidad y el
impacto de la evaluación.
Una vez que se haya esclarecido su relación con el programa, usted puede iniciar el desarrollo de sus
planes de comunicación. El comprender a las audiencias primarias y sus necesidades es una consideración
crucial en el desarrollo de planes eficaces.
Comprendiendo a sus audiencias primarias
Conozca a sus audiencias
Muchas evaluaciones tienen diversas audiencias o personas en una posición interesada en los resultados de la
evaluación. No debe ignorar a ninguno de estos usuarios potenciales durante los procesos de planificación y
reporte. El no identificar correctamente a uno o más de sus usuarios primarios es un error común, que puede tener
repercusiones serias, por ejemplo:
A solicitud del consejo municipal de una pequeña comunidad, se contrata un evaluador para conducir una
evaluación sobre un programa de prevención de abusos de drogas, auspiciado por la policía local para
escuelas secundarias. Sin consultar con la policía involucrada en el programa, el evaluador procede a diseñar
la evaluación y a reportar la evaluación requerida por los miembros del consejo. Cuando el evaluador
finalmente hace entrega de los resultados de la evaluación en una reunión del consejo municipal, la policía
manifiesta con vehemencia su oposición a las recomendaciones de que se eliminen ciertas actividades del
programa y se expandan otras, alegando que ellos no tuvieron ninguna injerencia en la planificación de la
evaluación. No refleja sus prioridades, según dicen, y están reacios a apoyar las recomendaciones. Al pasar
por alto a un grupo de usuarios primarios en una etapa crítica de la planificación y subvaluando su
importancia como usuarios de la evaluación, el grupo que tenía mayores posibilidades de beneficiarse con la
evaluación había sido alienado.
Un evaluador también puede identificar a una audiencia demasiado amplia. Tal vez, por ejemplo, usted
haya presentado un informe final al Comité de Planificación de un programa, que sin duda es usuario primario de
su información. Pero no ha tomado usted especialmente en cuenta al presidente del comité, un individuo con una
larga experiencia y mucha influencia dentro del comité y un respetado líder de opinión del grupo. Sin su apoyo no
se llevará a cabo ninguna acción. Un enfoque más sabio habría sido el de reunirse individualmente con el
presidente para revisar sus resultados y discutir sus implicancias, antes de la reunión general del comité. Esta
acción habría reconocido su status dentro del grupo y lo habría alertado tanto a usted como al presidente sobre
resultados potencialmente controvertidos antes de que se distribuyan de manera general.
Identificar sus audiencias reales – a veces a pesar de los pronunciamientos oficiales – es un aspecto
crucial si usted espera que sus resultados sean utilizados. En gran medida y la credibilidad de sus resultados
depende de haber identificado correctamente e incorporado a los usuarios primarios en sus planes de evaluación.

8. Averigüe qué información necesitan los usuarios y por qué la necesitan
Elabore una lista de lo que desean saber las personas y por qué desean hacerlo. Para ser eficaces, los informes
tienen que ser adaptados a los problemas reales percibidos por administradores y por los agentes en la práctica.
Nuevamente, su propia credibilidad y la credibilidad de sus resultados aumentará su usted identifica
acertadamente o al menos reconoce los mayores temas que afronta el personal de un programa.
Antes de empezar a recolectar datos, y sin duda antes de acometer el informe final, averigüe qué
consideran las instancias de decisión como criterios aceptables para el éxito del programa. Estos criterios podrán
o no coincidir con los suyos propios, pero en última instancia la decisión será de ellos y usted deberá utilizar
criterios que ellos encuentren adecuados. En términos de los usuarios ¿a qué nivel se espera que el programa
tenga éxito? Usted puede preguntarles bastante directamente: “¿Esto les dirá lo que ustedes desean saber?” Con
este enfoque usted estará en una posición mucho más segura para interpretar y presentar sus resultados de
manera que resulten relevantes y confiables para los usuarios.
Por una serie de razones, esto parece ser mucho más fácil de lo que es en realidad:
• Diferentes usuarios quieren diferente información – incluso para contestar la misma pregunta -. Una
agencia de financiamiento puede aceptar sólo datos válidos y confiables de ensayos efectuados para
demostrar que un programa de capacitación de personal ha sido eficaz, mientras que el personal que
participa en un programa de capacitación encontraría que informes anecdóticos y respuestas de entrevistas
o cuestionarios serían una evidencia muy válida y creíble de los efectos del programa. Otras audiencias
podrán requerir ambos tipos de información.
• Algunos usuarios no saben lo que necesitan. En programas en los que las evaluaciones son
obligatorias debido a requerimientos legales, por ejemplo, los clientes de la evaluación o el personal del
programa pueden ver esta evaluación simplemente como una prueba que hay que soportar, no
necesariamente como un proceso que llevará a información útil y a decisiones bien pensadas. Si los
usuarios no están dispuestos a comprometerse con algún criterio para medir el éxito antes de que se inicie
la evaluación, es poco probable que aceptarán o utilizarán sus recomendaciones finales. Algunos
evaluadores formativos consistentemente se enfrentan a la tarea de ayudar a los clientes a definir no sólo
los objetivos del programa, sino también las necesidades específicas de información proveniente de
evaluación.
• Algunos usuarios esperan que la evaluación apoye un punto de vista específico. Estos usuarios ya
han decidido en sus mentes cuales son las fortalezas y debilidades del programa, y esperan que la
evaluación sólo confirme su opinión. Los resultados de la evaluación, sin embargo, podrían no apoyar sus
opiniones preconcebidas. En estos casos es vital que el evaluador identifique las opiniones tempranamente,
de manera que pueda anticiparse a potenciales desavenencias y diseñar procedimientos de evaluación que
las tomen en cuenta. El alertar a los usuarios sobre el hecho de que usted encuentre discrepancias entre
sus suposiciones a medida que surgen estos resultados, en lugar de consignar no sólo en el informe final,
hará que los usuarios sean más receptivos. De hecho, un informe de evaluación eficaz no contendrá
sorpresas, especialmente con respecto a los temas principales. Todos los temas cruciales habrán sido
discutidos con el personal del programa y las instancias de decisión desde el principio, mucho antes de
llegar a la etapa del informe final. Si la evaluación no trae estos temas a relucir tempranamente, el
evaluador perderá credibilidad.
• Para algunos usuarios, las necesidades de información cambien durante el curso de la misma. No es
poco común que una evaluación formativa esté ya muy encaminada antes de que los usuarios identifiquen
información que les gustaría recibir. Algunos capacitadores, por ejemplo, podrían mencionar que los
operadores de computadoras en un programa piloto de capacitación parecen estar aprendiendo un nuevo
sistema de procesamiento de datos, pero los operadores han desarrollado una fuerte aversión hacia este
sistema. Usted puede cambiar sus planes de evaluación para incluir algunos indicadores de actitud. Si bien
no puede constantemente cambiar sus planes de evaluación, intente reservar una pequeña porción de sus
recursos para adecuarse a requerimientos inesperados de información que aparezcan durante la
implementación del programa.
Si usted desea que los usuarios escuchen con cuidado cuando usted empieza a divulgar sus resultados tendrá
que prestar atención a lo que ellos desean saber. Por ejemplo, el director estatal de servicios juveniles ha estado
promoviendo un proyecto para aumentar el número de hogares permanentes que deseen adoptar niños para
cuidado temporal. El desea saber si este proyecto ha alentado a los padres adoptivos a quedarse con los niños
sobre una base más permanente. Como parte esencial del informe final, el evaluador analiza la tasa de
delincuencia entre los niños adoptados y los niños bajo cuidado temporal. Sin poder contener su impaciencia, el
director no logra ver cómo se relaciona esta información con el éxito del programa. Finalmente, pregunta: “¿Y eso

9. qué, los padres temporales se están quedando con sus niños durante más tiempo como resultado de este
programa o no?”.
Sea cuidadoso para evitar dar a las instancias de decisión una información que se semeje a la que ellos
requieren pero no sea exactamente lo que piden. Por ejemplo, el administrador de una agencia federal podría
necesitar saber cuántos miembros de su personal estarían dispuestos voluntariamente a participar en una prueba
de uso de drogas cuando entre en efecto un nuevo programa para detectar la drogadicción. En este caso, usted
no puede simplemente entregarle la información sobre el número de trabajadores en su personal que apoyan las
pruebas de drogadicción. El apoyar las pruebas de drogadicción no es exactamente lo mismo que presentarse
como voluntario para participar en una de ellas.
Trate de entender el punto de vista del usuario
Si usted tiene la intención de influir sobre una audiencia, conozca sus motivaciones y sus idiosincrasias, y diseñe
sus planes de información de acuerdo a ellas. Elija un estilo y una forma de redactar su informe que tome en
cuenta su punto de vista, y anticípese al tipo de decisiones que podrían desencadenar reacciones negativas hacia
su informe.
Los maestros, por ejemplo, trabajan bajo limitaciones estrictas de tiempo. Con frecuencia se quejan (con
alguna justificación) de que se les pide que asistan a reuniones sobre temas que son de poca importancia
inmediata para ellos. Desafortunadamente, las sesiones de informes de evaluación, suelen caer en esta categoría.
Además, muchos maestros han desarrollado actitudes negativas hacia casi cualquier decisión tomada en “la
oficina central” por “todos esos empleados de escritorio que no tienen nada mejor que hacer que diseñar más
papeles que nosotros debamos llenar”. Si usted tiene planeado reportar la información de su evaluación a
individuos que tienen este tipo de actitud, ajuste sus estrategias de información para acomodarse. Algunas de las
siguientes acciones podrían funcionar bien:
Actitud
No quiero ir a ninguna reunión que me haga perder
el tiempo
No me gusta la oficina central
Adaptaciones del reporte
• Distribuya su información en un memorando o un
folleto atractivo o eficiente.
• Afiche la información en un tablero de anuncios
ubicado de manera central.
• Informe sus resultados rápidamente durante una
reunión regular programada de profesores.
• Reúnase con una persona por división y permita
que estos individuos reporten a los otros en su
unidad.
• Pida a los administradores al personal que
decidan cuál es el momento más conveniente
para una reunión.
• Haga que los administradores de las unidades
locales presenten información a sus colegas.
• Haga que un administrador y un representante
de personal reporten los resultados
conjuntamente.
A través de su modo de actuar y de su plan de informes, demuestre que usted está al tanto de las implicancias
que pueden tener sus resultados sobre la vida de su audiencia. Preste atención a su atuendo y a su estilo de
lenguaje. Vístase como espera que también se vista su audiencia, y hábleles en su idioma. Tome en cuenta sus
objeciones y debata abiertamente con ellos cualquier riesgo que los resultados de la evaluación podrían implicar
para ellos.
Presente el informe a tiempo para que sea útil
La oportunidad de un informe de evaluación puede ser crucialmente importante si usted espera que la información
sea utilizada. Presente sus resultados de manera tal que coincidan con el marco temporal de la toma de
decisiones. Si la información llega demasiado temprano, podría perder impacto. Si llega demasiado tarde, se
habrá convertido en obsoleta y probablemente no tendrá ningún impacto. Es más probable que se implementen
cambios poco después de haberse completado la evaluación, cuando el personal del programa y los

10. administradores todavía están en un estado de ánimo flexible y auto analítico. Si se entrega el informe seis meses
después de haber completado la evaluación, el personal apenas recordará el nombre del evaluador y las viejas
rutinas se habrán consolidado nuevamente y se habrá dejado pasar una excelente oportunidad para el cambio.
Por ejemplo, tal vez encontrará usted que en el personal de ayuda financiera de una universidad comunal
está descontento con un sistema computarizado de gestión de datos recientemente instalado. Al usarlo durante el
semestre de otoño, descubrieron que el componente de gráficos del programa – una característica que al principio
habían encontrado muy atractiva – terminó siendo demasiado compleja para utilizar. Usted incluye esta
observación en sus resultados y entrega el informe final durante el verano. Entre tanto, basándose en que el
personal inicialmente emitió una calificación favorable sobre el sistema, y de acuerdo a los plazos distritales para
compras en primavera, los directores de ayuda financiera de otras cinco universidades comunales del distrito
también pidieron este costosos sistema de gestión de datos. Con las cajas de un software de computadora poco
satisfactorio ya en sus oficinas, su tardío informe de evaluación sólo puede resultar irritante.
Al mismo tiempo, es importante que el evaluador no presente la información prematuramente, antes de
haber recolectado suficientes datos para deducir conclusiones válidas, o antes de que los usuarios estén
preparados para escuchar o actuar con respecto a estos resultados. Aquellos que encaran la evaluación deberían
ser informados a lo largo del proceso. Eso se puede lograr con breves reuniones como llamadas por teléfono,
resúmenes de una página o cartillas incluidas en un memorando, dependiendo de las preferencias del cliente.
Las decisiones mal informadas podrían ser inevitables cuando deben tomarse durante una crisis o en
situaciones ad hoc. Pueden ser evitadas si se sabe de antemano quién va a decidir qué cosa y cuando.
Esta última recomendación nos trae a otra preocupación igualmente importante para comprender a sus
usuarios primarios, y tal vez secundarios y a los requerimientos de ambos: entender la oportunidad de sus
requerimientos de información. Para lograrlo usted deberá familiarizarse con el cronograma probable de
planificación y de toma de decisiones. La naturaleza de su proceso de toma de decisiones y los ciclos de toma de
decisiones que se espera que ocurran. Esto le permitirá formular un plan óptimo de reporte que proporcionará
información relevante en los momentos en que puede resultar más útil. Al ser sensible a las necesidades de sus
usuarios, usted fijará el escenario para una relación de trabajo colectiva y establecerá una base para una buena
comunicación. Un evaluador que muestra empatía y conocimientos y que establece una buena relación con el
auspiciador y otros usuarios primarios, que escucha con atención que luego puede trasladar con exactitud y
articular con claridad los requerimientos percibidos, se encuentra en buen camino para sentar las bases de la
confianza sobre los resultados de su evaluación y la utilización de los mismos.
DESCRIPCIÓN DE LOS USUARIOS DE UNA EVALUACIÓN
Nombre
de
Individuo
o grupo
Relación
con el
programa
Áreas
primarias de
preocupación
Fechas
clave en el
proceso
de toma
de
decisiones
Características
y preferencias
personales
Informes
requeridos
(fecha y
tipo)
Otros
informes
(fecha y
tipo)
Figura 1: un instrumento desarrollado por Phyllis Jacobsen, para compilar información sobre usuarios potenciales de un
informe de evaluación, sus requerimientos de informe y sus referencias.

11. Desarrollando un plan de reporte
Queda claro que desarrollar un plan de comunicación eficaz es un emprendimiento complejo. Hay muchos
factores que es necesario tener en mente a medida que uno desarrolla y organiza sus esfuerzos. Es una buena
idea mantener una cartilla actualizada sobre sus usuarios probables, sus intereses, y los mecanismos propuestos
de reporte. Las siguientes sugerencias también quedan ilustradas en la figura 1:
• Haga una lista de sus usuarios primarios y de ser factible también de los usuarios secundarios a los
que desea llegar. Quizás desee colocar en la lista las fechas en las que usted establece contacto con
ellos. La cartilla puede convertirse en un recordatorio muy útil de cuánto tiempo ha pasado desde su
último contacto (mantenerse en contacto es importante para alentar el uso de su trabajo).
• Añada a la lista una muy breve descripción sobre lo que usted sabe sobre sus usuarios deseados:
su relación con el programa, cualquier característica personal relevante, sus intereses particulares en la
evaluación, y su presencia sobre formas y estilos de comunicación.
• Elabore un cuadro maestro de todas sus actividades de evaluación y marque cuidadosamente todas
las fechas de entrega formales para los resultados de evaluación.
• Considere otros puntos en el proceso de evaluación y en los planes de acción de sus usuarios en los
que podría usted proporcionar información relevante. Si lo permiten los recursos, añada al cuadro
cualquiera de estos puntos importantes de reporte. Podrían ser memorandos, informes interinos,
reuniones o cualquier ocasión previsible cuando usted sienta que puede ser importante comunicarse con
el personal del programa.
• Utilizando la información del cuadro, organice una línea de tiempo de manera que usted pueda hacer
un seguimiento de las fechas importantes de reporte. Esta línea de tiempo debería incluir todos los
eventos planificados formales e informales del reporte, los usuarios clave a los que desea llegar en cada
uno de ellos, las fechas en las que usted habrá completado los reportes.

12. Capítulo 2
Formas de Comunicar los Resultados de la Evaluación
Una vez que usted se ha familiarizado con las audiencias primarias de su evaluación, con las dimensiones de su
papel de evaluador y con las principales preguntas que deberá resolver su estudio, es el momento de considerar
cómo transmitirá usted su mensaje. La comunicación es bi-direccional. Fluye entre el evaluador y aquellos que
están involucrados en el programa. Al principio de un encargo, el evaluador debe tratar de recolectar tanta
información como le sea posible por parte del agente financiador, de las personas de la agencia, de los
planificadores y el personal del programa, y de cualquier otro usuario potencial. A medida que progresa la
evaluación, sin embargo, el flujo de comunicación empieza a ir en la dirección contraria. El evaluador asume
mayor responsabilidad de proporcionar información.
Tempranamente en las etapas de planificación, usted habrá decidido con bastante firmeza quién podría recibir
la información y cuándo se necesitará la misma. Ahora deberá decidir cómo divulgar sus resultados. ¿Qué formas
de comunicación serán las más eficaces? El siguiente conjunto de preguntas puede servirle de guía para cualquier
mensaje o para el modo de entrega que usted elija. Desde el principio mismo, colóquese usted en el lugar del
usuario y plantee las siguientes preguntas:
(1) ¿Hasta qué punto y de qué maneras específicas resulta relevante la información para los problemas reales y
urgentes de usuario?
(2) ¿Hasta qué punto la información resulta práctica desde el punto de vista del usuario?
(3) ¿Hasta qué punto la información resulta útil e inmediatamente aplicable a la situación del usuario?
(4) ¿Qué información considerará confiable el usuario, y qué prácticas de reporte apoyarán esta credibilidad o
confiabilidad?
(5) ¿Hasta qué punto la información resulta comprensible para los usuarios primarios?, ¿De qué maneras
podrían ajustarse las prácticas de reporte para que la información sea comprensible y también para otras
audiencias?
(6) ¿Qué prácticas de reporte se deberá elegir para asegurarse que la información sea entregada a tiempo, de
manera tal que maximice su utilidad?
Directa o indirectamente los usuarios aplicarán estos criterios a sus informes y aceptarán o rechazarán su
información de acuerdo a ello. El capítulo anterior recomendaba que usted debía conocer sus audiencias y sus
requerimientos de antemano. Con este conocimiento, usted podrá decidir qué tipos de información resultarán
relevantes y prácticos para los usuarios pero incluso esto no es suficiente para facilitar el uso de sus resultados.
Este capítulo ofrece algunas sugerencias específicas para diseñar informes de manera que sean accesibles,
confiables y comprensibles. Estas cualidades se verán directamente afectadas por los medios y estilos de
comunicación que usted decida emplear. Si su mensaje no es creíble o comprensible, inevitablemente no será
utilizado.
Hay una serie de maneras en que usted puede divulgar sus resultados. Desafortunadamente demasiados
evaluadores recaen en el estándar, que suele ser un formato de informe técnico muy árido. Se asemeja a una
disertación, y muchas veces también se lee como tal. Sin embargo, es bueno recordar que la forma estándar no
es la única disponible, y sin duda no es la mejor alternativa para todas las audiencias y circunstancias. La figura
dos enumera once audiencias potenciales distintas para sus resultados y sugiere que estas audiencias no todas
desean que se les presente la información de la misma manera. Algunas audiencias pueden tener interés en sus
resultados pero pueden no tener tiempo para estudiarlos en detalle. Otras pueden tener poco conocimiento sobre
el programa o sobre prácticas de evaluación, de modo que les resultaría difícil comprender un informe técnico.
Algunas audiencias sólo tienen un interés potencial o pasajero del programa, o un interés que definitivamente será
aniquilado por un informe aburrido. Por lo tanto, es necesario que usted se tome el tiempo de adaptar el mensaje
para el receptor, particularmente si el receptor es un potencial usuario primario de su evaluación.
Tal como muestra la figura 2, los usuarios primarios como las agencias de financiamiento, los administradores
del programa y a veces los comités de asesoría y los consejos de vigilancia requieren de mensajes más técnicos y
detallados. Después de todos, ellos están tomando la cuenta y toman decisiones cruciales sobre la continuación
del programa, y a sus ojos el informe debe estar completo y debe ser técnicamente lo más confiable posible. Esto
no significa que vayan a leer un informe completo. A veces lo hacen. Pero incluso si no lo hacen, querrán saber
que usted tiene a disposición el conjunto completo de resultados de manera que ellos puedan usarlo como fácil
referencia.
Los informes influyentes e incluso los informes técnicos, muchas veces son breves y muy concisos. La
brevedad y la claridad son cruciales. Si se llega a leer un informe técnico en general, suele ser una lectura muy
superficial hecha por los asesores administrativos y legislativos de personal, que son todos personas muy
ocupadas. Un asistente jurídico me sugirió que para que la información de una evaluación sea lo más útil posible

13. para los miembros de la asamblea estatal el evaluador debería “escribir las conclusiones de su informe en una
sola oración, en letra grande, en la mitad de una sola hoja de papel”.
POSIBLE FORMA DE COMUNICACIÓN
Resumen Ejecutivo
Documento técnico
Artículo popular
Comunicado de prensa
Conferencia de prensa
Reunión pública
Aparición ante los medios
Taller con el personal
Folleto, afiche
Memorando
Discusiones personales
f i l
Discusiones personales
Audiencia / Usuarios
Agencias de financiamiento
• • •
• • • • • • • •
• •
• • •
• •
• •
• • •
• • • • • •
• •
• •
• Agencias proveedoras
• Administradores de programa
• Miembros del directorio, del consejo de vigilancia y de la
gerencia
• Comités de asesoría
• Entes políticos (consejos municipales, legislaturas)
• Grupos comunitarios
• Clientes actuales
• Clientes potenciales
• Proveedores de servicios al programa (maestros, técnicos,
etc.)
• Organizaciones interesadas en el contenido del programa
• Medios
FUENTE: adaptado de Anderson y Ball (1980, páginas 102, 103).
Figura 2: formas de comunicar los resultados de una evaluación a diversas audiencias.
Quizás la parte más importante de su informe final no sea el grueso de los datos y análisis. Es más bien el
resumen ejecutivo, que podría venir al principio o al final del informe. En unas cuantas páginas, a veces
acompañadas de gráficos u organizadas alrededor de preguntas directas, un resumen ejecutivo enumera los
principales resultados y las recomendaciones del estudio.
Otras audiencias podrían tener interés en sus resultados también, pero pueden no tener el tiempo, el
interés o la experiencia para comprender todos los detalles técnicos. Necesitan saber los puntos principales y
saber cómo los resultados van a afectar sus vidas o cómo se aplican a sus áreas inmediatas de interés. Estos
usuarios pueden incluir grupos comunitarios, clientes del programa o clientes potenciales. Los proveedores de
servicios al programa, aquellos que implementan directamente el programa, probablemente preferirán una versión
corta de los resultados dirigida a una persona no especialista. Por otro lado, los proveedores de servicios - que
tienen un natural interés creado en el programa y en sus resultados de evaluación, apreciarían tener acceso a una
copia completa del informe técnico. Obviamente los medios prefieren un resumen muy conciso y por escrito de los
resultados, pero redactado en un estilo que se adecuaría a un periódico o a un informe televisivo.
Adapte su mensaje a su audiencia y también a su papel de evaluador. Podría usted ser un evaluador
formativo, un evaluador sumativo una combinación de ambos. Si bien cada tipo de evaluador desarrolla muchas
de las mismas funciones, hay importantes distinciones en sus prácticas de reporte.

14. Comunicación Formativa
Si usted es un evaluador formativo mantenga una relación fluida pero constante con el programa durante el curso
de su desarrollo y/o operación. Su reporte podría afectar importantes decisiones sobre cambios en el programa
durante las etapas iniciales de planificación, cuando se instale el programa y cuando ya se está implementando
completamente. No hay regla fija sobre los informes formativos, que no sean las acordadas por el evaluador o
auspiciador o agente de financiamiento cuando se negocia el encargo de evaluación. Sin embargo, hay algunas
prácticas comunes.
En primer lugar, un evaluador formativo reporta a los planificadores del programa y al personal que está
familiarizado con el programa, en lugar de a los agentes de financiamiento, que pueden ser distantes y cuya única
fuente de conocimiento sobre el programa podría ser el informe final. En muchos casos, el evaluador formativo es
prácticamente un miembro del personal del programa, que reúne opiniones sobre modos más populares o
eficaces de instalar el programa, conduciendo tal vez algunos experimentos cortos para responder a controversias
que podrían surgir entre el personal, y manteniendo decisiones para ayudar a los planificadores del programa a
diseñar un enfoque integral y racional de lo que debería estar haciendo el programa. En este contexto, resulta
obvio que algunos resultados no deben divulgarse ampliamente. Podrían ser confidenciales, o podrían no revestir
ningún interés para nadie que no sea el personal inmediato del programa.
Los intercambios de información entre el evaluador y los ejecutores puede ser frecuente, formal (tal como
una reunión programada), o informal (tal como una breve discusión espontánea en un pasadizo). La comunicación
puede tomar un amplio rango de formas: informes escritos, llamadas por teléfono, pedidos de aclaración, revisión
de versiones preliminares del informe, discusiones a lo largo de un almuerzo. La comunicación frecuente cara a
cara entre el evaluador y el gerente del programa los ayuda a explorar cómo avanza la evaluación hasta ahora y
cómo podrían ser los resultados finales. De esta manera se reduce la ansiedad del gerente, mientras que el
evaluador valida evaluaciones que margen el programa.
Además, el evaluador formativo normalmente monitorea el programa, describiendo cuidadosamente el
programa tal como se está implementando haciendo evaluaciones periódicas de su desempeño, actitudes y otros
resultados, o midiendo la ecuación de los planes originales a medida que se desenvuelven en el escenario del
mundo real. Las actividades de monitoreo pueden requerir que el evaluador presente periódicos formales, ya sea
oralmente ante un grupo o por escrito.
Considerando la importancia de la comunicación frente a frente y de los intercambios informales de
información en una conversación, que tiene lugar entre el evaluador y los miembros del personal sobre la
evaluación, es esencial que el evaluador posea las necesarias destrezas interpersonales para ser capaz de
comunicarse eficazmente. Algunas de estas destrezas son el tacto, una cualidad personal que resulta de la
experiencia de trabajar con otras personas; un temperamento amigable, la habilidad de escuchar, una
preocupación genuina y empatía. Muchos psicólogos y expertos de comunicación han escrito libros sobre “cómo”
abordar estros temas. Entre las directivas que sugieren están las siguientes:
• Practique escuchar activamente
• Centre la retroalimentación en compartir ideas en información en lugar de dar consejos
• Transmita a su audiencia que usted está viendo las cosas desde su punto de vista
• Aliente las discusiones abiertas sobre alternativas
• Construya sobre experiencias compartidas y experiencias comunes
• Exhiba actitudes positivas, tales como:
• Usted cree que las diferencias de opinión son positivas
• Usted cree que la contraparte es un recurso de mucha ayuda
• Usted cree en la confiabilidad de los demás
• Sea sensible a los sentimientos de su audiencia
Considere en detalle el leer alguno de estos textos si usted duda de sus destrezas interpersonales.
Por encima de todo, es importante que el evaluador esté disponible para el personal del programa cuando
sienta la necesidad de comunicarse. Muchas veces sus preguntas tendrán una urgencia que si no es satisfecha,
resultará en una credibilidad disminuida para el evaluador o par el valor de la evaluación misma.
Adicionalmente a las actividades de información informales usuales (reuniones, conversaciones,
discusiones) seria bueno que considere una gama de opciones más formales. En cualquier caso, es importante
considerar la utilidad de algunas modalidades comunes de informes formativos: informes de implementación,
informes interinos o de progreso, informes técnicos. Cualquiera de éstos puede constituir un documento por
escrito, una exposición oral formal o a agenda de una reunión.

15. Informes de implementación 1La mayoría de los programas prescribe que ocurran ciertos eventos cruciales. Por
ejemplo, los participantes del programa deberían ser seleccionados de acuerdo a ciertos criterios, materiales en
particular y métodos que deberían ser utilizados, y actividades que deberían ser complementadas en fechas
específicas. Algunas veces, estos eventos importantes no ocurren en absoluto; otras veces ocurren de modo
diferente, posiblemente mejor a lo originalmente planeado. A veces ocurren sin contratiempos tal como se ha
planificado. En cualquier caso, los gerentes y planificadores del programa necesitan saber qué está ocurriendo y si
el programa o los planes originales deberán ser modificados. Un informe de implementación proporciona este tipo
de información.
En este tipo de reporte, un evaluador formativo establece y describe las actividades y los arreglos tal como
han ido evolucionado, presentando sus resultados ya sea por escrito a través de discusiones con el personal del
proyecto. Un informe de implementación debería tratar temas tales como:
• ¿Está el programa siendo implementado tal como se ha planeado y cómo espera la audiencia? ¿Los participantes
reciben los materiales y servicios que fueron propuestos para ellos?
• ¿Cómo se desenvuelve una experiencia típica del programa?
• ¿Qué efectos han tenido los cambios sobre el programa, por ejemplo, sobre las actitudes del personal o los
participantes?
• ¿Las operaciones son más o menos eficientes?
• ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de las operaciones del programa?
Los informes de evaluación formativos periódicos deben responder a las siguientes preguntas:
• ¿Qué cosa debía haber ocurrido desde el último informe?
• ¿Qué cosa ha ocurrido en realidad?
• ¿Cuáles son las razones para las discrepancias si es que existen?
• ¿Qué problemas han ocurrido?
• ¿Qué acciones podrán recomendarse, de ser necesario?
Cualquiera que sean las preguntas específicas, los informes periódicos sobre la implementación del programa
deben ser oportunos, de manera que puedan tomarse medidas correctivas antes de que sea demasiado tarde
para cambiar.
Informes de progreso. Los programas aspiran a lograr ciertos objetivos. Si bien estos objetivos forman
parte de los productos finales esperados de un programa, no es sabio esperar hasta el final del programa antes
devaluar el logro de estos objetivos. Un evaluador puede informar regularmente sobre el progreso con respecto a
los objetivos generales del programa, indicando si se han alcanzado los objetivos específicos o hasta que punto se
han complementado los componentes del programa. Los informes sobre el progreso de un programa pueden ser
interpretativos, así como descriptivos. Es decir, pueden incluir proyecciones, basadas sobre el progreso actual,
sobre la probabilidad de que un programa logre sus objetivos locales. Los gráficos pueden ayudar a relacionar los
resultados actuales con los resultados finales. Por ejemplo, en el gráfico de tendencia en la figura 3, ilustra que el
grupo A está haciendo más progresos hacia el objetivo del programa que el grupo B. Una lista añadida de
objetivos que no han sido logrados aún van a alentar al personal a buscar las fallas en el programa y planear los
cambios correspondientes.
Medir e interpretar el proceso será más fácil si el evaluador formativo ha ubicado o establecido un grupo
de control. En estos casos, tanto el grupo experimental como el de control pueden ser monitoreados regularmente,
contrastado su progreso.
En general, los contenidos de un informe de progreso deberían contestar a preguntas tales como:
• ¿Qué instrumentos se utilizaron para medir el progreso?
• ¿Cuál era la relevancia y la calidad técnica de estos instrumentos?
• ¿Qué progreso se logró desde el último informe?
• ¿Esta tasa de progreso indica el éxito del programa?
• ¿Qué características del programa parecen promover u obstaculizar el proceso?
• ¿Qué recomendaciones podrían hacerse para alguna acción, si las hubiese?
1

16. Informes técnicos sobre temas individuales. Durante las primeras etapas del programa, un evaluador formativo
puede conducir estudios piloto, entrevistas, visitas a las diferentes oficinas y experimentos cortos para responder a
preguntas sobre temas particulares de interés. Por ejemplo, el personal y la gerencia pueden tener una diferencia
de opinión sobre el tipo de procedimiento o las disposiciones del programa. ¿El enviar mensajes periódicos
recordaría a los clientes que tienen que participar en los talleres de manejo del estrés? ¿O los mensajes
periódicos añadirían simplemente costos innecesarios?
Objetivo del programa
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6
Porcentaje de estudiantes
que dominan el 80% de los
objetivos
Grupo A
Grupo B
Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr
Figura 3: progreso de dos grupos de estudiantes de un programa durante un año escolar con respecto a un objetivo global de
hacer que el 85% de los estudiantes dominen el 80% (170) de los 212 objetivos del programa.
Los resultados de un pequeño estudio piloto de uno o dos grupos que sirvan de muestra puede ayudar a
responder este tipo de pregunta. Esos resultados podrían divulgarse a los gerentes del programa y al personal en
una reunión periódica o a través de un pequeño resumen en un informe periódico.
Comunicación Sumativa
Es muy frecuente que los evaluadores sumativos encuentren que sus usuarios primarios sean los agentes
de financiamiento del programa o los administradores del programa, y que estas audiencias suelan esperar un
informe final técnico de tipo integral al final del proyecto. Estos informes describen y justifican el enfoque de
evaluación, los instrumentos específicos y los procedimientos utilizados para implementarlo, y proporcionan una
información integral y recomendaciones con respecto a todo el programa. El esquema descrito en el capítulo 4 de
este volumen le será de ayuda para armar su informe, o se le puede pedir que también siga un formato similar al
requerido por la agencia de financiamiento. Si el informe se debe someter a una publicación periódica, utilice el
esquema recomendado por ésta. Es probable que también sea similar al que aparece en el capítulo 4.
El informe sumativo casi siempre se presenta por escrito y en forma detallada de manera que usted puede
incluir todos los cuadros y gráficos que le parezcan apropiados para transmitir un mensaje claro y preciso. El
capítulo III explica cómo puede usted armar estas ayudas visuales. Las ayudas visuales también serán útiles
cuando deba usted presentar una versión condensada del informe final en una reunión pública o a los medios. Los
cuadros y gráficos bien hechos y claros se pueden trasladar muy bien a transparencias informativas, folletos o
ilustraciones de afiches que acompañen a una exposición oral. El agente de financiamiento también puede
requerir que los materiales que acompañan el informe se presenten de manera tal que el público no especializado
comprenda el mensaje de la evaluación.

17. Consejo sobre el Mensaje de Evaluación
Sin importar si su papel es formativo o sumativo, o si su comunicación es formal o no lo es, los siguientes
consejos2 le ayudarán a realzar el impacto y el uso potencial de cualquier tipo de mensaje:
Relacione la Información con las Acciones o Decisiones Necesarias
Si desea que sus informes de evaluación sean vistos como relevantes, necesitan indicar claramente las
implicancias de los resultados para el trabajo de las personas. Las implicancias pueden parecerle obvias a usted
pero pueden no serlo para los demás usuarios potenciales. No fuerce a sus usuarios a buscar en todo el informe
tratando de relacionar los resultados y recomendaciones con sus intereses o con las decisiones que deben
tomarse. Lo más probable es que no lo hagan. Si la evaluación fue conducida para ilustrar una decisión o un
problema, entonces relacione el resultado directamente con una declaración sobre esa decisión o ese problema.
Un enfoque es listar cada tema de decisión que debe ser tratado seguido un resumen de los resultados de la
evaluación que se relacionan con dicho tema. Dependiendo de su papel y responsabilidad también querrá incluir
su respuesta o recomendación para cada pregunta planteada. Esta técnica, ilustrada en la figura 4, proporciona un
rápido resumen al lector ocupado.
Otra técnica que enfatiza la orientación hacia la acción es listar las implicancias a manera de causa –
efecto, o en términos de si… entonces (cosa que muy pocos informes de investigación hacen). Señale de manera
simple y directa lo que significan los resultados en términos de las acciones que deben implementarse, las
decisiones de política que deben tomarse o cual será el resultado probable de varias alternativas. Las
recomendaciones suelen sugerir un solo curso de acción. Sin embargo, en algunos casos podría ser más útil
proporcionar alternativas de acción u opciones en lugar de recomendaciones únicas. Se podría presentar un
resumen de los datos de tal manera que explique las ramificaciones de cada opción.
Querrá asegurarse de que estos análisis sumativos incluyan toda la información relevante, y que sus
recomendaciones u opciones sugeridas, si las incluye, sean razonables. Una manera de comprobar que la
información que usted presenta es relevante es reuniendo a un grupo del personal del programa, particularmente
a aquellos que podrían en última instancia utilizar el material, para que revisen sus resultados iniciales. No sólo
pueden proporcionar datos sobre su claridad e interpretación, sino que el proceso también le permite añadir una
perspectiva práctica al informe.
2

18. PREGUNTA DECISIVA
¿Debería el programa de Extensión de Oportunidades de la universidad Y contratar maestros adicionales a tiempo
parcial para inglés como segunda lengua?
RESUMEN DE LA INFORMACIÓN
• Actual nivel de servicio: 4 maestros financiados por E.O. ayudan a 40 estudiantes de inglés como segunda
lengua que asisten a dos sesiones individualizadas de tutoría por semana. Los tutores están trabajando el
máximo de horas permisibles.
• Distribución de las horas de tutoría:
Inglés A 40% Matemáticas 8%
Inglés B 20% Algebra 10 15%
Inglés 101 5% Matemáticas avanzadas 12%
• Costo del programa: 80 horas a $ 4.00 por hora 320 $ por semana o 1,280 $ por mes ($32 por estudiante).
• El programa regular de tutoría universitaria no aceptará estudiantes adicionales.
REQUERIMIENTOS
• El servicio de exámenes en la universidad Y ha identificado a 60 estudiantes de inglés como segunda lengua
que también califican para E.O.
• Se ha encuestado al 70% de los estudiantes de E.O., para determinar su satisfacción con la tutoría disponible
de E.O. Los resultados:
existen _________________ suficientes tutores de E.O. que me ayudan cuando lo necesito
Siempre A veces Pocas veces Nunca
20% 40% 30% 10%
Deberían haber más tutores en __________________
inglés A y B Inglés 101 Matemáticas 101 Alg. 10/Matemáticas avanzadas
35% 30% 20% 15%
• Las entrevistas con el director de tutoría y con los tutores indicaron que trabajan a plena capacidad. Todos los
días se rechaza a un promedio de 5 estudiantes que requieren ayuda.
Figura 4: ejemplo de un informe de evaluación en un formato que relaciona la información de la evaluación con una acción que
debe implementarse.
Haga que el informe sea confiable
Si las personas no confían en los resultados de la evaluación, es obvio que no utilizarán la información. En los
casos en que los resultados son controvertidos, es particularmente importante tratar los temas que involucra la
credibilidad. La metodología técnicamente exacta puede realzar la credibilidad, pero igual o mayor influencia
tendrá el estilo de interacción del evaluador y de sus reportes.
Metodológicamente, una evaluación resulta confiable si los datos son recolectados de manera que los
usuarios potenciales los perciban como válidos, confiables y objetivos. La validez en este sentido no se refiere
sólo a la validez técnica de un estudio de investigación científica, sino a una validez que refleja sensibilidad
organizacional. El evaluador debe comunicar una clara comprensión de “lo que está sucediendo”, de cómo
“funciona” la organización desde el punto de vista del usuario. Un análisis cuidadoso de los datos de múltiples
fuentes añade validez a la evaluación. Los recuentos detallados de estudios cualitativos, las observaciones
directas y las entrevistas indican que el evaluador comprende las experiencias de los usuarios y sus variados
puntos de vista. El informe también puede referirse a los resultados de otros estudios, o a declaraciones de apoyo

19. de individuos respetados. La credibilidad mejora si el evaluador especifica, explica y justifica la metodología en
términos que los usuarios puedan comprender fácilmente. Al mismo tiempo, esto revela el sesgo del evaluador, si
existiese, y cualquier limitación que pueda tener su metodología. La clave es presentar un recuento directo, bien
acabado, completo y con buen conocimiento. Las fortalezas y debilidades del programa deben ser tratadas en la
misma medida.
Diversos volúmenes en este paquete ofrecen diferencias específicas sobre el diseño de evaluaciones
tanto cualitativas como cuantitativas que son válidas, confiables y objetivas. Especialmente útil debe resultarle el
volumen III “Como diseñar un programa de evaluación”, el volumen IV “Cómo utilizar los métodos cualitativos en
evaluación”, el volumen V “Cómo evaluar la implementación de un programa”.
El estilo personal de la interacción del evaluador puede mejorar la credibilidad o destruirla. Un oyente
activo, que no resulta amenazador y responde, es más confiable que uno que mantiene una lejana y fría cortesía y
un desprendimiento académico, o peor aún, adopta una actitud arrogante. Este tipo de persona apenas si parece
transmitirnos la idea de que sabe de qué se trata la vida de la práctica. Un evaluador debe ofrecer apoyo y nuevos
conocimiento, explicando las implicancias de los resultados.
Tanto el contenido como el estilo de un informe debería, en la medida de lo posible, resolver
incertidumbres sobre los temas bajo estudio en lugar de transmitir estas incertidumbres a los usuarios.
Presumiblemente, se contrató a un evaluador en primera instancia para reducir estas incertidumbres. Proporcione
las conclusiones más sólidas posibles basándose en una comprensión explícita de las fortalezas y debilidades de
los datos.
Dele a la audiencia lo que ésta necesita
Si usted espera que su audiencia absorba la información que más necesita, no la confunda abrumándola con otros
datos tal vez interesantes pero no necesariamente vitales. Si un director de proyecto le pregunta lo que significa
una desviación estándar, no cometa el error de llenar la pizarra con ecuaciones y gráficos estadísticos. Si usted le
da demasiado a la audiencia, toda su información se puede volver confusa.
Es particularmente fácil violar esta regla cuando uno debe dirigirse a un grupo prestigioso, por ejemplo un
comité legislativo. Probablemente se le enseñó cuando niño que a las personas en la autoridad hay que decirles
todo. E incluso si no fue así, usted probablemente dedicó una buena parte de su vida al proyecto de donación,
rechazando los peligros para el plan de evaluación y trabajando durante largas horas. Usted está ansioso tal vez
de mostrar a la audiencia la claridad y brillante complejidad del plan de evaluación, las maniobras administrativas
ingeniosas que salvaron la evaluación del desastre o el ingenio matemático que obviamente guió los análisis. ¡NO
LO HAGA! Usted aburrirá a su audiencia a muerte y hará que todos sus resultados resulten indigeribles.
Presente un informe atractivo y evocador que se adapte al estilo de la audiencia
No existe razón alguna por qué un informe de evaluación debe ser aburrido, ni desde el punto de vista visual ni
auditivo. Si su presupuesto lo permite, contrate un especialista gráfico para su informe. Lo mínimo que puede
hacer un artista gráfico es sugerir diseños para una carátula que impresione, tomando en consideración la calidad
del papel y el color que más se adapte a la naturaleza de su mensaje y a su audiencia. Los especialistas gráficos
también pueden añadir claridad y fuerza a sus cuadros y gráficos. Pero pueden hacer mucho más que eso. Si a
usted se le encarga divulgar información a un público más amplio, un artista gráfico le puede ayudar a diseñar
afiches, folletos y trípticos que divulguen un mensaje fácilmente comprensivo.
No tema usar imágenes visuales como parte integrante de su estrategia de la recolección de datos. La
fotografías, los videos y las películas pueden utilizarse como gran ventaja en algunas situaciones de evaluación.
Pueden ilustrar los resultados que emergen de otros métodos más convencionales de recolección de datos.
También pueden utilizarse para demostrar la implementación de elementos del programa o de los resultados. Al
igual que cualquier otro método de recolección de datos las imágenes visuales también deben ser válidas,
confiables, exactas, y deben ser interpretadas en términos de las ramificaciones políticas de lo que ilustran.

20. Sobre el medio escrito
Esta sección se refiere especialmente a los esfuerzos de comunicar por escrito la información de la evaluación.
Los principios en esta sección se aplican a memos, notas de prensa y comunicaciones por escrito que no sean los
informes formales de evaluación. Pueden aplicarse también a las exposiciones orales formales e informales.
Comience con la información más importante
Al buscar datos leyendo una información, los lectores buscan primero los puntos más importantes. Después de
haberse enterado de estas “verdades” más grandes, ya han mermado un marco que les permite colocar en su
lugar las piezas más pequeñas y menos importantes del mensaje. Este principio se basa en el consejo familiar y
sin embargo vital: “Dígales lo que les va a decir, luego dígales, y luego dígales lo que les ha dicho”.
Los informes de evaluación que siguen el esquema estándar suenan como disertaciones universitarias.
Esta lealtad a los formatos científicos se basa, sin duda, en los deseos de los evaluadores de ser aceptados como
investigadores genuinos. Si bien un esquema de disertación tiene muchos méritos, no proporciona a los lectores lo
que quieren saber en el momento en que quieren saberlo.
David Ewing (1974, pág. 59 - 62) recomienda que una pieza redactada profesionalmente debería adecuarse a
cinco requerimientos:
(1) ¿El párrafo o la sección especial especifica el tema del que trata el informe, memorando, carta u otro documento?
(2) ¿Las primeras frases indican telegráficamente el principal mensaje que el autor desea enfatizar?
(3) ¿Es importante para el lector saber por qué se ha escrito el documento?, esa razón queda clara?
(4) Si el informe es largo y complejo, ¿la sección de apertura delinea el esquema organizativo que se seguirá?
(5) Si el informe será enviado con una carta de introducción por alguna razón, ¿podría usted evitar resumir en la carta
las principales ideas, conclusiones y recomendaciones del informe?
Una buena manera de asegurar la concesión es imaginar ¿qué el lector no tendrá tiempo de leer todo el informe?
Pretenda que alguna interrupción hará que su informe sea dejado del lado y tal vez nunca se vuelva a tocar. ¡Debe
usted decir todo lo que le sea posible desde un principio!
He aquí algunas sugerencias específicas para proporcionar al lector un acceso fácil a las partes más
importantes del informe:
• Inicie el informe con un resumen claro
• Enuncie los resultados de su evaluación desde el primer capítulo
• Inicie cada capítulo, sub-sección o párrafo de su informe con el punto más importante que desea usted enunciar en
esa sección. Siempre coloque los diamantes en la punta del montículo para asegurarse que sean vistos por sus
lectores.
Resalte los puntos más importantes
Ayude a su lector a determinar qué hechos son los más importantes. El colocar la información más importante
primero, es una manera, pero hay otras maneras adicionales de hacerlo:
(1) Utilice títulos descriptivos para cada sección. Por ejemplo, el título “Aptitudes de la enfermeras” dice menos que
“Aptitudes de las enfermeras hacia el programa”, que sigue diciéndole menos que “Las enfermeras están a favor del
programa”. Los títulos en un informe cumplen la misma función que los títulos en un periódico. Los títulos
descriptivos para una sección pueden descartar el interés y motivar al lector a segur leyendo. Los títulos interesantes
e informativos conducirán al lector a lo largo de todo el informe hasta su conclusión, cuando de otra manera quizás
no lo hubiera leído completo.
(2) Escriba el primer borrador de su informe utilizando todos los títulos de sección que pueda concebir; luego vuélvalo a
leer y duplique el número de títulos.
(3) Trate de utilizar los títulos como un comentario a lo largo del capítulo, en forma paralela al texto:
ALUMNOS DE PRIMER GRADO DE CLOVERDALE
A LA PAR CON EL PROMEDIO NACIONAL
El “alumno promedio de primer grado de
Cloverdale” lega a la escuela sólo ligeramente
menos bien preparado para comenzar su carrera
académica que el “alumno de primer grado
promedio de los Estados Unidos”. La aptitud de
prelectura a nivel distrital fue de 48%.

21. (4) El espaciado y diagramación de un texto de informe pueden ser utilizados para resaltar la información. Considere
este texto:
Las tres áreas del distrito muestran patrones bastante distintos de fortalezas y debilidades en las sub-pruebas. Para
los estudiantes de South Side y de North Hill, los conceptos matemáticos fueron el tema más débil y la computación
matemática era más fuerte con la lectura entre los dos.
Para los estudiantes de Central City, por otro lado, todos los puntajes de lectura fueron más altos que los de
matemáticas, y no hay diferencia entre las dos sub-pruebas de matemáticas. Los estudiantes de North Hill tienden a
tener puntajes más altos que los estudiantes de South Side en matemáticas, pero obtienen resultados similares en
lectura.
El reformateo mejora la facilidad de lectura.
Adición de un formato de esquema con puntos y
más espacio en blanco
Recuadros
Cambios en el estilo de letra
Subrayado
Cambios en el estilo de letra
Las seis áreas del distrito muestran patrones un tanto
distinto de fortalezas y debilidades en la sub-prueba:
• Para estudiantes de South Side y North Hill, los
conceptos matemáticos fueron la sub-prueba más
débil y la computación matemática la sub-prueba más
fuerte, los resultados de lectura estuvieron en medio
de las dos.
• Para los estudiantes de Central City, por otros lado,
todos los puntajes de lectura fueron más altos que los
de matemáticas, y no hay diferencia entre las dos sub-pruebas
de matemáticas.
• Los estudiantes de North Hill tienden a obtener
puntajes más altos que los de South Side en
matemáticas, pero resultados similares en lectura
Para los estudiantes de South Side y North Hill, los
conceptos matemáticos fueron la sub-prueba más débil y
computación matemática la más fuerte, con lectura entre
las dos.
• Para los estudiantes de Central City, por otro lado,
todos los puntajes de lectura fueron superiores a los
de matemáticas, y no hay diferencia entre las dos sub-pruebas
de matemáticas
• Los estudiantes de North Hill tienden a obtener
puntajes más altos que los estudiantes de South Side
en matemáticas, pero muestran puntajes similares en
lectura.
• Para los estudiantes de NORTH HILL Y SOUTH SIDE,
los conceptos matemáticos fueron la sub-prueba más
débil, y la computación matemática la más fuerte, con
los resultados de lectura entre los dos.
Haga que su informe sea legible
Sin importar que su audiencia consiste en profesionales o personas especializadas, todas ellas son personas
ocupadas. Por lo tanto, usted debería hacer que la lectura sea fácil, sin sacrificar exactitud. Considere estos
lineamientos para ayudar a aumentar la facilidad de lectura:
(1) Antes de empezar a escribir, cree un lector imaginario. Por ejemplo, suponga que este lector es un miembro de la
comunidad, alguien que no es profesional en el área del programa. A medida que redacta mantenga ésta
personalmente.
(2) Si se siente adecuadamente desinhibido dicte la primera versión en borrador en una grabadora. Nuevamente,
imagine que usted está explicando los diversos aspectos del programa a una persona interesada pero relativamente
desinformada.
(3) Una vez que tenga un borrador, verifique el vocabulario para asegurarse de haber utilizado palabras familiares.

22. En lugar de Utilice
Ofuscar oscurecer
Configuración patrón
Diferencial brecha
Clasificación cruzada dicotómica tabla de 2 x 2
Utilizar usar
Facilitar ayudar
La jerga es un lenguaje abreviado que se desarrolla entre especialistas y no es fácilmente comprensible para las
personas extranjeras. La mayor parte de la jerga, si bien añade palabras al lenguaje, no lo mejora. Ernest Boyer
(1978), presidente de la Fundación Carnegie una vez se quejó de que un manuscrito era demasiado técnico como
para ser divulgado entre el público en general. Cuando la crítica llegó a oídos de un colega, la respuesta fue
“supongo que tendremos que hacerlo inteligible para no expertos”.
Si debe utilizar un término poco familiar para sus lectores, defínalo con claridad. Esto puede hacerse en una nota
a pie de página, en un aparte, o como parte de un glosario (si el informe debe contener varios términos técnicos). La
importancia de definir las palabras que probablemente sean poco familiares para sus lectores no debe subestimarse
jamás.
(4) Utilice verbos tanto como sea posible. Generalmente, los verbos activos acortan las oraciones y aumentan su
impacto.
Ejemplo: Oración verbal pasiva: Los resultados de los pacientes del programa fueron más altos que los de los
pacientes en el grupo de control (20 palabras).
Frase verbal activa: Los pacientes en el programa tuvieron resultados más altos que los pacientes en los grupos de
control (17 palabras)
(5) Desglose el texto. A medida que vaya editando su informe, fíjese dónde hay palabras y frases innecesarias. Con
frecuencia la mejor edición es hecha por otra persona. Si usted tiene que hacerla por sí mismo, permita que pasen
un día o dos entre la redacción y la edición.
(6) Acorte sus oraciones. El desgrosar un texto y utilizar verbos activos acortará algunas de sus oraciones. Las que son
demasiado largas deberán ser divididas.
Ejemplo: El grupo de asesoría comunitaria organizó programas mensuales informativos y también de
entretenimiento en los diversos lugares del proyecto desde septiembre hasta julio, pero no se reunió en diciembre
(30 palabras)
El grupo comunitario de asesoría organizó reuniones mensuales informativas y de entretenimiento en diferentes
lugares del proyecto. Se reunieron cada mes entre septiembre y julio, con la excepción de diciembre (30 palabras)
(7) Escriba párrafos más cortos. No hay nada tan desalentador como ver una pared sólida de texto. A medida que edita
su material, trate de convertir estas paredes sólidas en párrafos más cortos. Las ideas que requieren de una
discusión mas larga, por supuesto, no son fáciles de dividir. Pero si usted logra confinar los párrafos a una sola idea,
aumentará la compresión de los lectores con respecto al material y reducirá el esfuerzo que ellos tienen que poner
de su parte. Incluso los párrafos de una oración pueden ser eficaces.
(8) Personalice su texto. Trate de hacer que el texto suene menos como una póliza de seguros y más como una carta a
un amigo. Por supuesto, usted tiene que juzgar o no si esa directiva es apropiada para su(s) audiencia(s). Algunas
audiencias responderán bien a un enfoque casual y personal. Otras esperarán y desearán un documento formal. He
aquí algunas maneras de personalizar su material:
Utilice los nombres en primera persona. Hasta hace poco el uso de “yo”, en lugar de “nosotros” en lenguaje escrito
era considerado poco apropiado. De acuerdo a las tendencias más recientes, el referirse a usted mismo y a su
audiencia como “él, ellos” suele sonar demasiado estilado y falso.
Use contracciones. Las contracciones en el texto escrito tienden a hacer que el material suene más natural.
Se están utilizando cada vez más en el leguaje escrito “formal”, incluso en los informes anuales de la industria de los
negocios.
Utilice un leguaje de todos los días. A medida que usted exprime su cerebro para saber cómo decir que un
componente del programa está pasando por tiempos difíciles a menos que se haga cambios inmediatos, considere
decirlo de esta manera: “el componente del programa está acercándose a tiempos difíciles a menos que se hagan
cambios inmediatos”. Si a su audiencia no le importa la informalidad, sin duda entenderá el mensaje. Ewing (1974)
reporta que frases como “arrancarle la alfombra bajo los pies” y “pifias desde la platea” se han encontrado incluso en
informes técnicos al presidente de los Estados Unidos. Los términos casuales pero expresivos del lenguaje de todos
los días pueden ser muy eficaces pero sólo si se usan con cierta medida.

23. Sobre la Exposición Verbal
Los evaluadores que ejercen su oficio en la práctica han descubierto unos cuantos principios que hacen más
exitosa sus exposiciones verbales ante diversas audiencias de evaluación. Estos principios se encuentran
resumidos a continuación.
Haga que la exposición sea interesante y variada
Una exposición verbal debería tener suficiente variedad como para mantener entretenida a la audiencia. Sólo una
audiencia despierta podrá escuchar su mensaje. Por lo tanto, casi cualquier cosa que usted pueda hacer para
capturar y mantener su atención, es válida. La reacción positiva que uno recibe con respecto a las exposiciones de
evaluación aunque sea un poco interesantes refleja el carácter terriblemente aburrido que las audiencias esperan
encontrar en estas exposiciones.
He aquí algunas técnicas para añadir interés a sus informes orales:
(1) Haga algo distinto. Esto puede significar algo distinto a lo que la audiencia está acostumbrada. El enfoque de
conferencia es el método más común de exposición. Las audiencias que esperan una conferencia se despertarán ante
la aparición de una media docena de diapositivas o transparencias. Algunos de los formatos de exposición más
novedosos incluyen lo siguiente, aunque sin duda no se limitan a ello:
• Escenas cómicas. No las descarte; las escenas cómicas pueden funcionar muy bien con muchos temas de
evaluación.
• Los shows audiovisuales con comentario.
• Simposios o discusiones de panel que involucren a los actores más importantes del programa
• Sesiones de preguntas y respuestas
(2) Varíe el formato. Cinco minutos de conferencia o cuatro minutos de conferencia con diapositivas, un minuto
de diapositivas sin comentario, cuatro minutos de preguntas y respuestas y un minuto final de resumen de conferencia
– este escenario probablemente es mucho más interesante que quince minutos sólo de conferencia. Usted puede
introducir la variedad de muchas maneras. Los métodos audiovisuales, por ejemplo, pueden incluir cualquiera de las
cosas siguientes: números, citas, caricaturas y dibujos, fotografías y gráficos. Intente tener dos o más expositores. Tal
vez podrían debatir o presentar interpretaciones opuestas del informe de evaluación. Y simplemente para introducir
movimiento, trate de desplazar el foco de la exposición a diferentes lugares de la sala.
Haga lo que le resulte natural hacer
Es importante que usted pueda exponer de manera fluida, confiada y cómoda. Si bien un poco de nerviosismo no
le hará daño a nadie, si usted está todo tembloroso, la atención de la audiencia se enfocará en su persona y no en
su mensaje. Usted se sentirá menos nervioso con un estilo de presentación que le resulte más natural. Sin
importar cualquier otra cosa, aunque se diga en este capítulo. Muchas personas, por ejemplo, encuentran que es
más fácil hablar a grupos cuando hay algo más que hacer que sólo hablar, como por ejemplo. Los shows de
visuales o un equipo operativo. El conocer a las personas de su audiencia también ayuda a aliviar el temor. Sin
embargo, si usted debe hacer una exposición ante extraños, trate de averiguar algo sobre ellos que le ayudará a
verlos como personas similares a aquellas con las que usted ya ha tenido éxito en el pasado.
La práctica sin duda mejora su presentación. Quizás algunos amigos podrían hacer de críticos de su estilo
de exposición. Las exposiciones audiovisuales complicadas necesitarán de varios ensayos, prestando atención al
equipo y a la sala. Si usted le teme a una sesión de preguntas y respuestas, haga que amigos o colegas suyos le
planteen las preguntas más difíciles que se les ocurran y luego critiquen sus respuestas. Aquí, sin embargo, una
advertencia: si usted empieza con este tipo de práctica, tiene que continuarla hasta que se sienta cómodo. Un
poco de práctica puede a veces aumentar su ansiedad.
Haga que sus ayudas visuales sean grandes y simples
Las ayudas visuales que acompañen las exposiciones verbales deben ser suficientemente grandes como para que
la audiencia las vea. Se sorprenderá usted de cuántos oradores violan esta regla. Al diseñar una ayuda visual,
averigüe dónde se sentará la persona que estará más lejos de la misma y diseñe la imagen de tal manera que
esta persona pueda verla con claridad. Los cuadros llenos de números, a menos que sean muy grandes (del
tamaño de la pared), no son eficaces para grupos grandes, si bien se pueden utilizar para exposiciones ante unas
cuantas personas. Sin embargo, incluso en ese caso los cuadros deben ser suficientemente grandes como para
que las personas puedan verlos aunque estén sentadas a varios pies de distancia.

24. No haga transparencias con un retroproyector a partir de material impreso a menos que utilice una
máquina de escribir con tipos muy grandes, tal vez una máquina de escribir primaria. Sin embargo, usted puede
utilizar una copia impresa, especialmente la de diez picas de una máquina de escribir primaria como para hacer
diapositivas. Recuerde no poner demasiadas palabras en una diapositiva, de una a diez palabras son suficientes.
La mayoría de las diapositivas que apoyan exposiciones orales contienen demasiada información: la audiencia no
tiene tiempo suficiente para pensar en lo que está viendo. Al presentar una diapositiva o transparencia, dele a los
espectadores unos cuantos momentos para explorarlas antes de seguir hablando. Igual las examinará, y podrían
distraerse con respecto a lo que usted está diciendo.
Involucre a la audiencia en su exposición
Encuentre una manera de hacer que su audiencia actúe o responda durante su exposición. El involucrar a los
estudiantes con el material es un principio básico de la enseñanza. Para involucrar a la audiencia puede ser algo
tan sutil como haciéndolos reír como una broma de apertura o algo tan abierto como haciéndolos participar en un
juego de roles. Por ejemplo, usted podría pedir a los maestros que hagan un juego de roles de su prueba de
aptitud ante los padres con quienes se reunirán o al personal que haga un juego de roles ante el directorio.
He aquí algunas técnicas para involucrar a la audiencia:
• Pida que alcen la mano en respuesta a sus preguntas; por ejemplo: “¿Cuántos de ustedes han trabajado en
escuelas?” Esto también le ayuda a identificar mejor los antecedentes de su audiencia.
• Pídales que predigan los resultados antes que usted los presente.
• Pida a los miembros de la audiencia que agrupen sus asientos de una manera particular.
• Pídales que ayuden a interpretar sus resultados. Incluso podría pedirles sugerencias sobre cómo presentar un
informe escrito.
• Incluya actividades de la audiencia en su exposición. Por ejemplo, entregue tarjetas a las personas para que
escriban preguntasen ellas que deberán ser respondidas después de la exposición formal, u organice discusiones en
grupo sobre algunos temas del informe.
• Involucre a la audiencia en un enfoque defensa y ataque. Divida el grupo entre defensores y atacantes en posiciones
neutrales. Cada grupo revisa el informe desde su perspectiva asignada y contribuye a un debate vivaz y equilibrado
sobre los datos y resultados.
• Pida a la audiencia que tome nota sobre la exposición en lugar de preparar resúmenes impresos para que se los
lleven a casa. O haga que llenen los espacios en blanco que usted ha dejado en el material impreso para enfatizar
también que usted desea que tomen nota de ese punto en particular.
• Haga pruebas sobre el material que usted ha expuesto. Esto se puede hacer con más frecuencia de lo que usted
cree.
• Pida a alguien en la audiencia que lo ayude con los equipos.
Un último dato. No se disculpe por involucrar a la audiencia en su posición. Si usted adopta una actitud
contrita o da la impresión de estar infringiendo sus derechos, ellos podrían sentir que de veras lo está haciendo. A
las personas no les importará participar si parece que usted sabe lo que está haciendo.
Sobre Audiencias Difíciles
En algún momento u otro le tocará una audiencia difícil, que entiende con lentitud, que es escéptica o incluso
hostil. Puesto que los métodos estándar de exposición muchas veces son inadecuados ante la adversidad, le
ofrecemos los siguientes consejos.
Haga que un usuario primario exponga el contenido del informe de otra persona
Este principio, si se explica bien, puede consistir en cualquiera de las siguientes modalidades:
• Hacer que un director exponga o co-exponga con usted los resultados de la evaluación a los miembros del personal.
• Hacer que el director del programa informe sobre los resultados de evaluación al consejo directivo.
• Hacer que el personal del programa exponga los resultados de la exposición a grupos interesados de la comunidad.
En realidad, usted podría organizar que los resultados de la organización se distribuyan de grupo en grupo a lo
largo de la cadena oficial de mando en la organización. Por ejemplo, la figura 5 muestra el flujo de los resultados
compartidos de una evaluación dentro de un distrito escolar. Este arreglo fuerza a cada miembro del personal
distrital a mirar los resultados de la evaluación por lo menos dos veces: una vez cuando las recibe y otra vez
cuando los transmite. Este enfoque sólo resulta eficaz, por supuesto, si la información llega con exactitud a los
niveles más bajos. Si usted elige este enfoque, probablemente tendrá que dar capacitación y monitorear el
sistema de comunicación.

25. Haga que otra persona presente la información
Trate de ser realista sobre cuando puede y cuando no puede manejar la distribución de los resultados de
evaluación usted mismo. Tal vez
• No tenga usted acceso directo a la audiencia
• Carezca de las habilidades necesarias para transmitir eficazmente la información (por ejemplo, tenga mucho temor a
las exposiciones orales), o
• Se vea usted involucrado en un conflicto de personalidad o ideología con miembros de la audiencia
En estas situaciones, encuentre a alguien que no tenga estas desventajas para que exponga la información.
Recuerde que su principal objetivo es hacer que la audiencia comprenda y utilice la información de la evaluación.
Información Información Información
El Evaluador Superintendente Consejo
Escolar
Información
Público
Información
Superintendentes
Auxiliares
Directores del
Programa
Directores de
Escuela
Padres
Información Información
Maestros
Figura 5: el flujo de la información de evaluación a lo largo de la cadena de mando de un distrito escolar.
Refuerce, refuerce, refuerce
Un problema común con la información de evaluación si es que la audiencia la escucha una sola vez. A fin de que
sea absorbida correctamente, debería ser escuchada con más frecuencia; debería ser reforzada; después de todo,
usted no puede achacar a las audiencias el no haber utilizado la información de la evaluación si nunca la
comprendieron. Usted puede hacer que las audiencias presten atención más de una vez siguiendo muchas de las
sugerencias presentadas en este capítulo. Por ejemplo, si usted va a distribuir nueva información de evaluación a
usuarios potenciales, si usted haría bien en incluir en su estrategia de informe una de las siguientes prácticas:
• Entregue una versión preliminar de informe del usuario o usuarios primarios para su edición o revisión.
• Presente un breve resumen del informe final a los usuarios primarios
• Debata el informe privadamente con usuarios individuales
• Haga una exposición verbal de los resúmenes de los resultados con ayudas visuales ante la audiencia que leerá el
informe escrito.
• Por indicación del usuario primario o del auspiciador de la evaluación, informe a los reporteros sobre resultados, de
modo que la audiencia lea sobre ellos en los periódicos locales.
• Retome los resultados en conversaciones sobre otros temas con la gente apropiada, a fin de relacionar sus
resultados con las acciones que se discuten
• Haga que una audiencia presente la información a otras audiencias.

26. Sobre el Trabajo con la Prensa
Esta sección le dará algunos consejos sobre cómo hacer más fácil la vida de los reporteros y cómo hacer la
presentación de su evaluación en los medios públicos de manera que se informe sobre ella correctamente. Note
que algunas de estas sugerencias pueden aplicarse a cualquier audiencia.
Capacite a los reporteros
La mayoría de los reporteros no han tenido suficiente capacitación como para entender con facilidad los estudios
de evaluación … Su, generalmente, alto grado de inteligencia se une a una innata curiosidad lo cual los hace
receptores apropiados y agradecidos de la capacitación en el puesto de trabajo. Usted puede buscar a los
reporteros por medio de talleres formales o por medio de discusiones de persona a persona.
Los talleres de capacitación formal no deberían ser sesiones de propaganda. Deberían atenderse
estrictamente a los conceptos que los reporteros necesitan para entender de manera fácil e interpretar
correctamente el tipo de información de evaluación que usted distribuye. Estas sesiones serán más concurridas y
más eficaces si se organizan poco antes de la presentación de alguna información importante. Podría ir incluso ir
tan lejos como organizar una sesión de capacitación para reporteros durante la hora anterior a que se inicie la
conferencia de prensa. Considere, por ejemplo, el valor de discutir – inmediatamente antes de presentar los tests
de puntaje estandarizado – sobre temas como éstos:
• ¿Qué son puntajes en percentiles?
• ¿Cómo se derivan los puntajes en percentiles?
• ¿Por qué es equivocada la afirmación “todos los niños deberían saber leer en este grado de estudios”?
• ¿Cuáles son algunas de las relaciones mejor conocidas entre los puntajes en los tests de aptitud y otros resultados
que usted está investigando?
Si usted considera el número de personas, incluyendo los que trabajan en la práctica, las instancias de política, el
público no especializado, que obtienen su información de los periódicos, la radio y la televisión, usted se dará
cuenta de cuanta confusión se podría evitar con un taller de información con los representantes clave de los
medios.
Aproveche también cualquier oportunidad que pueda encontrar para proporcionar una capacitación de
persona a persona. Los reporteros que necesitan un informe con urgencia por lo general escucharán cualquier
cosa para obtenerlo. Por lo tanto, las entrevistas pueden ser un escenario fructífero para otorgarles un poco de
capacitación y aprender a través de ellos. Suponga, cuando está siendo entrevistado, que el reportero no sabe
nada del tema que está discutiendo. Explique su jerga, y dele un mini curso sobre temas tales como:
• Los beneficios y las dificultades de una asignación aleatoria de individuos a grupos de control
• Test de significancia y lo que significa
• Tests con referencias a criterios y normas – sus beneficios y limitaciones.
• El uso de la tribulación en diseños cualitativos
Podrá usted ver los resultados de estas conversaciones reflejados en artículos de prensa más claros y en
editoriales sobre aspectos no críticos y no sensacionalistas de su evaluación. El mejor beneficio que estas
discusiones pueden tener es el desarrollo del mutuo respeto entre usted y la prensa. Las relaciones de
cooperación sólo pueden mejorar la exactitud y la profundidad de las noticias de la evaluación que recibe el
público.
Redactar notas de prensa
Las citas equivocadas por parte de los reporteros son muy comunes, y se deben usualmente a que el reportero no
registró el comentario correctamente en primer lugar, o porque él o ella no tuvo tiempo para anotarlo y fue
obligado(a) a reconstruir el comentario a partir de su memoria. Usted puede protegerse contra esta situación
redactando notas de prensa y distribuyéndolas entre los reporteros antes de una conferencia de prensa o
entrevista. Las notas de prensa deben ser claras, específicas y completas. Las notas de prensa bien redactadas
harán que el “índice de exactitud de citas” de un reportero suba, y que su presión sanguínea disminuya.