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Historia de la ManufacturaHenry Ford y el surgimiento de la producción en masa.La producción artesanal tenía las siguiente...
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Historia de la ManufacturaEl Surgimiento de la Producción Esbelta.Fueron los japoneses quienes cambiaron las reglas del ju...
Historia de la ManufacturaOhno, quien visitó Detroit repetidamente justo después de la segunda guerra mundial, rápidamente...
Historia de la ManufacturaCuando Ohno comenzó a experimentar con estas ideas, su línea de producción se detenía todo el ti...
Historia de la ManufacturaIncluso durante periodos de crecimiento lento, Toyota pudo obtener utilidades disminuyendo sus c...
Historia de la ManufacturaControl de Calidad, Aseguramiento de Calidad, Respeto para la HumanidadA pesar de que la reducci...
Historia de la ManufacturaFuerza de Trabajo Flexible y Originalidad e Ingenio.Dos conceptos también clave para el sistema ...
Toyoda, Taiichi Ohno, Toyota y    TPSSakichi Toyoda                 Kiirchiro Toyoda                                      ...
Influencia de Deming• El Dr. Deming ha influenciado los  sistemas de producción mundialmente.• Después de la 2da Guerra Mu...
Beneficios Clave de Lean Manufacturing• Control/propiedad de su proceso/función  de trabajo• Involucramiento en solución d...
Economía Lean        Estructura de Precio Convencional            Precio de Venta = Costo + Utilidad       Estructura de P...
Tipos de Trabajo• Valor agregado  – Actividades que el                                                   Valor    cliente ...
Reducción de Desperdicio• Parece que algunas actividades sin valor  agregado deben ser realizadas para llevar al  producto...
Siete Clases de Desperdicio1.   Sobreproducción2.   Inventario3.   Transportación4.   Espera5.   Movimiento6.   Sobreproce...
Desperdicio de Sobreproducción Hacer más de lo que el cliente ha solicitado Con desperdicio                    Sin desperd...
Desperdicio de Inventario Más producto a la mano del que el cliente necesita  Con desperdicio                      Sin des...
Desperdicio de Transportación Mover el producto más de lo que es necesario Con desperdicio                           Sin d...
Desperdicio de EsperaCualquier momento en el que el valor nopuede ser agregado por causa delretrasoCon desperdicio        ...
Desperdicio de MovimientoCualquier movimiento extra del operadorcuando el o ella está realizando unasecuencia de trabajoCo...
Desperdicio de sobreprocesamientoHacer más cosas al producto de las queel cliente pidió Con desperdicio                   ...
Desperdicio de Corrección Cualquier cosa no “hecha bien a la primera” que requiera retrabajo o inspección, Incluye scrap y...
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Introduccion a lean manufacturing

  1. 1. II. Introducción a Lean Manufacturing. a) Orígenes de la Manufactura Lean y Situación Actual de la Industria. 1 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  2. 2. Historia de la Manufactura La Industria automotriz ha avanzado tremendamente desde los días de la producción artesanal.El productor artesanal utilizaba trabajadores con un alto grado de habilidad y herramientas simples peroflexibles para hacer exactamente lo que el consumidor pedía en un artículo a la vez. Los bienesproducidos por el método artesanal tenían un precio muy elevado para que toda la gente los pudieracomprar. Así la producción en masa fue desarrollada a principios del siglo 20 como una alternativa. Losproductores en masa comenzaron a utilizar profesionales especialistas para diseñar productosmanufacturados por gente sin o con poca habilidad que atendían máquinas muy caras construidas para unsólo propósito. Estas arrojaban altos volúmenes de productos estandarizados. La maquinaria era cara eintolerante a interrupciones. Así que el productor en masa añadió muchos amortiguadores – materiasprimas adicionales, operarios adicionales y espacio extra para asegurar una producción suave. Elconsumidor obtenía un producto más barato pero a costa de la flexibilidad. Además la mayoría de losempleados encontraban el trabajo aburrido y desmoralizador. Hoy en día los productores Lean liderados por Toyota han surgido como los líderes globales.Los productores Lean combinan las ventajas de las producciones artesanal y en masa, evitando los altoscostos del primer tipo y la rigidez del último. Los productores Lean emplean equipos de trabajadoresmultihábiles en todos los niveles de la organización y utilizan máquinas flexibles y automatizadas paraproducir los volúmenes de productos con una gran variedad.La diferencia más notable entre la producción en masa y la producción esbelta se encuentra en sus objetivosfinales. Los productores en masa se trazan metas limitadas. Esto se traduce en un número de defectosaceptable, un nivel máximo permitido de inventario y un rango reducido de productos estandarizados. Sermejores, ellos argumentan, costaría demasiado o excedería las capacidades humanas inherentes. Losproductores Lean, ponen sus miras explícitamente en la perfección: continuamente reduciendo costos, cerodefectos, cero inventarios y una variedad interminable de productos. Ningún productor Lean ha logrado laperfección y ninguno lo hará, pero la misión interminable para alcanzar la perfección por parte de losproductores esbeltos, continua generando resultados sorprendentes. 2 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  3. 3. Historia de la ManufacturaHenry Ford y el surgimiento de la producción en masa.La producción artesanal tenía las siguientes características:•Una fuerza de trabajo que era muy especializada en diseño, operaciones de máquina y ensamble.•Las organizaciones eran extremadamente descentralizadas aunque concentradas dentro de una mismaciudad.•Un volumen de producción muy bajo – 1,000 o menos automóviles por año, sólo unos cuantos construidoscon el mismo diseño.Fue Henry Ford quien realmente entendió las limitaciones de la producción artesanal. Con su modelo T,Ford logró dos objetivos, tenía un coche que podía ser fácilmente manufacturado y era también amigablepara el usuario. Casi cualquiera podía manejar y reparar el coche sin un chofer o mecánico.La clave de la producción en masa no era la línea de ensamble continua o en movimiento. En lugar de eso,era la completa y consistente intercambiabilidad de partes y la simplicidad de ensamblarlas unas conotras. Esto le dio a Ford grandes ventajas sobre su competencia, además de recortar costos, también pudoeliminar a los habilidosos ensambladores que siempre habían sido la mayoría de la fuerza de trabajo de cadacompañía artesanal. Alrededor de 1908, Ford finalmente había logrado una perfecta intercambiabilidad departes, entonces decidió que el ensamblador sólo haría una tarea y se movería de vehículo a vehículoalrededor de área de ensamble. En 1913, Ford introdujo la línea de ensamble móvil que llevaba el coche a untrabajador que se encontraba fijo.Para 1926, los automóviles Ford eran ensamblados en más de 36 ciudades en los Estados Unidos y en 19países extranjeros. Sin embargo Ford se percató que un producto estándar no era adecuado a todos losmercados del mundo. Para los americanos el modelo T era un coche pequeño. Sin embargo en Inglaterra yen otros países europeos, con sus ciudades congestionadas y angostas carreteras, el modelo T se percibíacomo muy grande. 3 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  4. 4. Historia de la ManufacturaLa Solución de SloanEn General Motors (GM), el pensamiento innovador de Alfred Sloan pareció resolver el conflicto entrela necesidad de estandarización para recortar costos de manufactura y la diversidad de modelosrequeridos por los consumidores. El logró ambos objetivos estandarizando muchas piezas mecánicas,como bombas y generadores para todo el rango de productos de la compañía. Al mismo tiempo cadaaño alteraba la apariencia externa de cada coche introduciendo una interminable serie decaracterísticas especiales como transmisiones automáticas, aire acondicionado, radios que podían serinstalados en diseños de carrocerías existentes para sostener el interés de los consumidores.Las prácticas de fabricación de Ford, en combinación con las técnicas administrativas y de mercadotecniade Sloan y el nuevo rol de los empleados para controlar asignaciones y tareas de trabajo, llevaron a laproducción en masa a su madurez final. Por décadas, este sistema fue la norma. Las compañíasautomotrices norteamericanas dominaban la industria automotriz y el mercado estadounidenserepresentaba la mayoría de las ventas de automóviles en el mundo.Para 1955, las tres grandes compañías automotrices norteamericanas estaban perdiendo su ventajacompetitiva. Compañías como Volkswagen, Renault y Fiat estaban produciendo a una escalacomparable a las fábricas más grandes de Detroit. 4 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  5. 5. Historia de la ManufacturaEl Surgimiento de la Producción Esbelta.Fueron los japoneses quienes cambiaron las reglas del juego. Comprando unas cuántas prensasAmericanas usadas y experimentando sin límites desde finales de los años 40, Taiichi Ohnoeventualmente perfeccionó su técnica para cambios rápidos de troqueles (SMED). A finales de los años50, el había reducido el tiempo requerido para cambiar troqueles de un día a solamente 3 minutos. Enel proceso, hizo un descubrimiento inesperado. En realidad costaba menos por parte el hacer lotespequeños de estampados que correr enormes lotes. El hacer lotes pequeños eliminaba el costo de losenormes inventarios de partes terminadas que los sistemas de producción en masa requerían. Tambiéncausaba que los defectos se vieran casi instantáneamente. Pero para hacer a este sistema trabajar,Ohno necesitaba una fuerza de trabajadores altamente motivada y extremadamente hábil.El sistema de Ford asumía que los trabajadores de la línea de ensamble debían realizar una o dostareas sencillas. El supervisor no hacía actividades de ensamble sino que se aseguraba de que losoperadores siguieran órdenes. Esas órdenes o instrucciones eran desarrolladas por el ingenieroindustrial que también era responsable de mejorar el proceso. Los ejecutivos en el corporativogeneralmente calificaban a los gerentes de fábrica en dos criterios – eficiencia y calidad. Laeficiencia era el número de autos realmente producidos en relación al programa. La calidad eramedida después de que los vehículos con partes defectuosas habían sido reparados. Entonces, eracrucial no detener la línea de producción a menos que fuera absolutamente necesario. Dejar a loscoches seguir a lo largo de línea con un componente desalineado era perfectamente aceptable,porque este tipo de defecto podía rectificarse en el área de retrabajos. 5 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  6. 6. Historia de la ManufacturaOhno, quien visitó Detroit repetidamente justo después de la segunda guerra mundial, rápidamente llegóa la conclusión de que el sistema completo estaba lleno de muda (desperdicio). Ninguno de losespecialistas más allá del operador de ensamble estaba agregando valor al auto. Ohno estabaconvencido de que los trabajadores de ensamble podían probablemente hacer la mayoría de lasfunciones de los especialistas y además hacerlas mucho mejor por su conocimiento directo de lascondiciones de la línea.Ohno comenzó a experimentar en Toyota. El primer paso fue agrupar a los trabajadores en equipos conun líder en vez de un supervisor (Equipos de Trabajo). Se les dio a los equipos una serie de pasos deensamble y se les dijo que trabajaran juntos en cómo desempeñar mejor las operaciones necesarias.Ohno después le dio al equipo las tareas de orden y limpieza (5S’s), reparaciones menores deherramientas (TPM), e inspecciones de calidad (Autocontrol). Finalmente, como último paso, despuésde que los equipos estaban funcionando bien, fijó un plazo en que periódicamente el equipo se reuníapara sugerir formas de mejorar el proceso (Kaizen).Con respecto al “retrabajo”, Ohno razonó que la práctica de los productores en masa de dejar pasar losdefectos para mantener corriendo la línea causaba que los defectos se multiplicaran interminablemente.Ohno situó un cordón sobre cada estación de trabajo e instruyó a los trabajadores a detener la líneacompleta de ensamble inmediatamente si surgía un problema que no pudieran corregir (Jidoka).Entonces todo el equipo se reuniría para dar solución al problema (Círculos de Calidad). Se les enseñóa los trabajadores de producción seguir cada error hasta su causa raíz para entonces diseñar un arreglode modo que el error no volviera a ocurrir (Solución Rápida de Problemas) 6 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  7. 7. Historia de la ManufacturaCuando Ohno comenzó a experimentar con estas ideas, su línea de producción se detenía todo el tiempo.Sin embargo, cuando los equipos de trabajo fueron ganando experiencia identificando y encontrando lascausas raíz de los problemas, el número de errores comenzó a decaer drásticamente. Hoy en día, en lasplantas de Toyota, donde cada trabajador puede detener la línea, las eficiencias se aproximan al 100%.La línea prácticamente nunca se detiene.Ohno desarrolló una nueva forma de coordinar día a día el flujo de partes dentro del sistema deabastecimiento, llamada Kanban. Las partes sólo serían producidas en el paso previo para abastecer a lademanda inmediata del paso siguiente. Esta idea era enormemente difícil de implementar en la práctica yaque eliminaba prácticamente todos los inventarios. Cuando una pequeña parte del vasto sistema deproducción fallaba, todo el sistema se detenía. Este era precisamente el poder de la idea de Ohno. Removíatodos los inventarios de seguridad y enfocaba a cada miembro del sistema de producción a anticipar losproblemas antes de que se volvieran lo suficientemente serios para detener todo.Las agencias de ventas de autos se volvieron parte del sistema de producción cuando Toyota gradualmentedejó de construir autos para compradores desconocidos e implementó un sistema de construir de acuerdo aórdenes en el cual el vendedor era el primer paso del sistema de Kanban, enviando órdenes de autospreviamente vendidos a la fábrica para entregar a clientes específicos en un plazo de dos a tres semanas.Toyota había asimilado los principios de la producción esbelta a principios de los años 60.¿Qué es el Sistema de producción de Toyota o la Manufactura Esbelta? (Lean Manufacturing)Como acabamos de ver, el sistema de producción de Toyota fue desarrollado y promovido por la CorporaciónAutomotriz Toyota y fue adoptado por muchas compañías japonesas tras la crisis del petróleo de 1973. Elobjetivo principal del sistema es eliminar a través de actividades de mejora varios tipos de desperdicioescondidos dentro de una compañía. 7 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  8. 8. Historia de la ManufacturaIncluso durante periodos de crecimiento lento, Toyota pudo obtener utilidades disminuyendo sus costos a través de un sistema de producción que eliminaba completamente la fuerza laboral y los inventarios excesivos.Propósito PrimarioUtilidades a través de reducciones de costoEl sistema de producción de Toyota es un método viable para fabricar productos ya que es una herramienta efectiva para obtener el fin último – utilidades. Para lograr este propósito, la meta principal del sistema de producción de Toyota es la reducción de costos, o la mejora de la productividad. Tanto la reducción de costos como la mejora en la productividad se logran a través de la eliminación de varios desperdicios como mano de obra e inventarios excesivos.Eliminación de la SobreproducciónLa principal consideración del Sistema de Producción de Toyota es reducir costos eliminando completamente el desperdicio. Cuatro tipos de desperdicio pueden encontrarse en las operaciones de manufactura:1. Recursos excesivos de producción2. Sobreproducción3. Inventarios excesivos4. Inversiones de capital innecesarias 8 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  9. 9. Historia de la ManufacturaControl de Calidad, Aseguramiento de Calidad, Respeto para la HumanidadA pesar de que la reducción de costos es la meta más importante del sistema, primero debe alcanzar tres sub-metas. Estas son:1. Control de Calidad, que permite al sistema adaptarse a las fluctuaciones diarias y mensuales en la demanda de calidad y variedad.2. Aseguramiento de Calidad, que asegura que cada proceso va a proveer sólo partes buenas a procesos subsecuentes.3. Respeto por la Humanidad, el cual debe ser cultivado mientras el sistema utilice recursos humanos para alcanzar sus objetivos de costos.Debe ser enfatizado que estas tres metas no pueden existir independientemente o ser alcanzadas independientemente sin influenciar a las demás o a la meta primaria de reducción de costos. Es una característica especial del sistema de producción de Toyota que la meta primaria no puede ser lograda sin conseguir alcanzar las submetas y viceversa. Todas las metas son salidas del mismo sistema; con la productividad como el fin último y el concepto guía.Justo a Tiempo y AutomatizaciónUn flujo continuo de producción, o la adaptación a los cambios en la demanda en cantidad y variedad, se crea logrando dos conceptos claves: Justo a Tiempo y Automatización. Estos dos conceptos son los pilares del sistema de producción de Toyota.Justo a Tiempo (JIT) básicamente significa producir las unidades necesarias en las cantidades necesarias en el tiempo necesario. Automatización (en japonés, “Ninben-no-aru Jidoka”, que a menudo se abrevia como “Jidoka”) puede ser interpretado como control de defectos autónomo. Apoya a JIT nunca permitiendo que unidades defectuosas de un proceso anterior fluyan e interrumpan un proceso subsiguiente. 9 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  10. 10. Historia de la ManufacturaFuerza de Trabajo Flexible y Originalidad e Ingenio.Dos conceptos también clave para el sistema de producción de Toyota incluyen fuerza de trabajoflexible (“Shojinka” en japonés) que significa variar el número de trabajadores de acuerdo a loscambios en la demanda, y el pensamiento creativo o las ideas innovadoras (“Soikufu”), que significacapitalizar las sugerencias de los trabajadores.Para hacer realidad los cuatro conceptos anteriores, Toyota ha establecido los siguientes sistemas ymétodos:•“Sistema de Kanban” para mantener la producción JIT•“Método de suavización de la producción” para adaptarse a los cambios en la demanda.•“Acortamiento del tiempo de preparación”, para reducir el tiempo de producción.•“Estandarización de las operaciones” para lograr el balanceo de líneas.•“Layout de máquinas” y “Trabajadores multi funcionales” para el concepto de fuerza de trabajoflexible.•“Actividades de mejora por pequeños grupos y sistema de propuestas” para reducir la fuerza detrabajo e incrementar la moral del trabajador.•“Sistema de Control Visual” para lograr el concepto de Autodetección de errores.•“Sistema de Administración Funcional” para promover el control de calidad en toda la compañía,etc. 10 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  11. 11. Toyoda, Taiichi Ohno, Toyota y TPSSakichi Toyoda Kiirchiro Toyoda Ed Deming Taiichi Ohno Eiji Toyoda 11 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  12. 12. Influencia de Deming• El Dr. Deming ha influenciado los sistemas de producción mundialmente.• Después de la 2da Guerra Mundial el ayudó a los Japoneses a elevar la calidad de sus productos.• Desde los 60s las compañías mundialmente han trabajado para mejorar estas ideas. 12 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  13. 13. Beneficios Clave de Lean Manufacturing• Control/propiedad de su proceso/función de trabajo• Involucramiento en solución de problemas, tomando decisiones y mejorando la calidad del producto• Éxito de la compañía – mejor seguridad personal del puesto• Mejor calidad en el lugar de trabajo 13 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  14. 14. Economía Lean Estructura de Precio Convencional Precio de Venta = Costo + Utilidad Estructura de Precio Lean Utilidad = Precio de Venta - Costo 14 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  15. 15. Tipos de Trabajo• Valor agregado – Actividades que el Valor cliente está dispuesto a Agregado pagar por ellas Valor de• Sin valor agregado Negocio – Necesario – Valor de Negocio Sin Valor Agregado – No necesario – No funciona 15 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  16. 16. Reducción de Desperdicio• Parece que algunas actividades sin valor agregado deben ser realizadas para llevar al producto más cerca del cliente (trasporte)• La meta principal es combinar, reducir o eliminar tantas de estas actividades sin valor agregado como sea posible. 16 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  17. 17. Siete Clases de Desperdicio1. Sobreproducción2. Inventario3. Transportación4. Espera5. Movimiento6. Sobreprocesamiento7. Corrección 17 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  18. 18. Desperdicio de Sobreproducción Hacer más de lo que el cliente ha solicitado Con desperdicio Sin desperdicioDemasiada producción Producir solo lo necesario 18 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  19. 19. Desperdicio de Inventario Más producto a la mano del que el cliente necesita Con desperdicio Sin desperdicio Demasiado a la mano Solo lo suficiente para cumplir los pedidos 19 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  20. 20. Desperdicio de Transportación Mover el producto más de lo que es necesario Con desperdicio Sin desperdicio Movido a diferentes locaciones Movido solo a una locación 20 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  21. 21. Desperdicio de EsperaCualquier momento en el que el valor nopuede ser agregado por causa delretrasoCon desperdicio Sin desperdicioTres partes para una persona Una parte para una persona 21 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  22. 22. Desperdicio de MovimientoCualquier movimiento extra del operadorcuando el o ella está realizando unasecuencia de trabajoCon desperdicio Sin desperdicio Distancia muy larga Menor distancia 22 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  23. 23. Desperdicio de sobreprocesamientoHacer más cosas al producto de las queel cliente pidió Con desperdicio Sin desperdicio Empaque extra no solicitado El asiento es el único requerimiento del cliente 23 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac
  24. 24. Desperdicio de Corrección Cualquier cosa no “hecha bien a la primera” que requiera retrabajo o inspección, Incluye scrap y asuntos de aparienciaCon desperdicio Sin desperdicio Muchos artículos rechazados Menos artículos rechazados 24 Master en Mejora Continua – Modulo de Lean Manufacturing – Universidad Anáhuac

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