Se presenta el encadenamiento entre la planificación estratégica y la dirección de proyectos como una manera efectiva de implementar los objetivos estratégicos

1. De la planificación estratégica
Una propuesta resultante de la
experiencia realManuel Benítez Codas
a la dirección de proyectos
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International

2. Manuel Benítez Codas
Actualmente Socio y Director de Consultoría de BCA
Benítez Codas & Asociados, Ingeniero Electricista por la
Universidad Mackenzie de San Pablo Brasil en 1967, con
estudios de pos grado y doctorado en estrategia
empresarial y ciencias de la empresa. Miembro de
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empresarial y ciencias de la empresa. Miembro de
equipos de proyecto, gerente y director de proyectos
públicos y privados en Brasil, Venezuela y Paraguay.
Ejecutivo, Gerente, Director y vicepresidente de
empresas de servicios de pequeño, mediano y gran porte
en Venezuela, Brasil y Paraguay. Docente de gestión de
proyectos, dirección estratégica e innovación en
universidades de San Pablo Brasil y Asunción Paraguay.
Miembro del PMI Project Management Institute desde
1979, es Presidente de la Asociación de Oferentes de
Servicios de Desarrollo Empresarial del Paraguay y del
PMI Asunción Paraguay Chapter (en formación).
2

3. ¿Por qué no resultan los
planes estratégicos?
• Muchos directivos de empresas se hacen esta
pregunta
▫ A pesar de haber pagado a caros consultores y
haber hecho planes de manera participativa los
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3
haber hecho planes de manera participativa los
resultados no han guiado a la empresa
▫ A pesar de contar con las mejores y más
actualizadas informaciones no han tenido
resultados
▫ Tal vez el problema no sea del plan estratégico sino
de su implementación

4. BCA Benítez Codas &
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4
Reglas maestras que rigen
nuestro comportamiento,.
Sistema de creencias de
nuestra organización.
Razón perenne de la
existencia de nuestra
organización.
Imagen específica del
futuro deseado, adonde
queremos llegar.
No cambian
Se consigue y se cambia
Resultados deseados a
lograr con las estrategias
Lo que hacemos para
lograr los objetivos.Conjunto de acciones que
nos llevan a la Visión. Es
el mapa de la carretera a
recorrer. Organización, planificación, ejecución y
seguimiento y cierre de las acciones y sus
recursos orientadas a objetivos.

5. •Qué hacemos
•Para quien hacemos
Visión
• Objetivos hacia el exterior
de la empresa - mercado –
Los primeros pasos clásicos
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•Para quien hacemos
•Cómo hacemos
•Con qué hacemos
Misión
•Como queremos ser para
nuestros clientes
•Cómo queremos ser para
nuestros colaboradores
•Como queremos ser para
nuestros proveedores
•Cómo queremos ser para la
sociedad
de la empresa - mercado –
nuevos productos o
servicios
• Objetivos hacia el interior
de la empresa – procesos
internos y gestión de
personas
•Objetivos sociales - RSE
Objetivos
Estratégicos
5

6. •Estrategias hacia el
exterior de la empresa -
mercado
Mapa
Estratégico •Acción para estrategias
hacia el exterior
De la estrategia al mapa
estratégico y a las acciones
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exterior de la empresa -
mercado
•Estrategias hacia el
interior de la empresa –
procesos y gente
•Estrategias sociales – RSE
•Project Management
Estrategias
•Perspectiva financiera
•Perspectiva Cliente
•Perspectiva procesos
•Perspectiva innovación
y desarrollo
hacia el exterior
•Acción para estrategias
para el interior
•Acción para estrategias
sociales
•Acciones generales y
diversas
Plan de
Acciones
6

7. •Acción para estrategias
hacia el exterior
•Acción para estrategias
•Proyectos estratégicos
•Cartas de proyectos
Portafolio de
Proyectos •Plan de gestión de
proyectos
estratégicos
Del plan de acciones
al portafolio de proyectos
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•Acción para estrategias
para el interior
•Acción para estrategias
sociales
•Acciones generales y
diversas
Plan de
Acciones
•Cartas de proyectos
estratégicos
•Proyectos generales
•Cartas de proyectos
generales
•Priorización de
proyectos
estratégicos
•Plan de gestión de
proyectos generales
Gestión de
Proyectos
7

8. Diferencias de los
enfoques
PE terminando en Mapa Estratégico PE terminando en Portafolio de Proyectos
• Muy buenas ideas
• Muy buenos objetivos
• Objetivos del Mapa Estratégico
convertidos en proyectos
8
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• Muy buenos objetivos
• Muy buenos resultados
previstos
• Poca claridad en los resultados
en cuando a alcance, plazos,
recursos y responsables
convertidos en proyectos
• Proyectos con sus cartas con
alcance, plazos, recursos,
responsables y prioridades

9. Diferencias entre Plan
Estratégico
y Project Management
Plan Estratégico Project Management
• El Plan Estratégico provee ideas
• La Planificación Estratégica crea las ideas y
objetivos
• Proyectos se basan en ideas y objetivos
• El Project Management enfoca y logra
9
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objetivos
▫ DAFO (Debilidades Amenazas
Fortalezas Oportunidades)
▫ Análisis competitivo y otros estudios
▫ Metas de market share
▫ Declaración de Visión
• El Project Management enfoca y logra
resultados
• Proyectos impulsan cambios estratégicos
• Los proyectos generan feedback para
cambios continuos
Strategic Project Management, Alex S. Brown, PMP
Mitsui Sumitomo Insurance (MSIG USA),Session ADV09, PMI Global Congress North America 2006

10. Project Management
Logra resultados
• Cómo ejecutar la estrategia
• Project management provee una manera
sólida de ejecutar los cambios
• Asigna el project manager, definiendo el
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10
• Asigna el project manager, definiendo el
accountability y la responsabilidad
• Evita crear estrategias que nunca van a
ser llevadas a la práctica o siquiera
intentadas
Strategic Project Management, Alex S. Brown, PMP
Mitsui Sumitomo Insurance (MSIG USA),Session ADV09, PMI Global Congress North America 2006

11. Los Resultados de los
Proyectos Impulsan el
Cambio • Cada proyecto avanza en dirección
a uno o más objetivos estratégicos
• Algunos proyectos investigan un
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• Algunos proyectos investigan un
tema, creando nuevos objetivos
estratégicos
• Algunos proyectos fallan, pero
todos son relevantes
• Las fallas descubren importantes
informacionesStrategic Project Management, Alex S. Brown, PMP
Mitsui Sumitomo Insurance (MSIG USA),Session ADV09, PMI Global Congress North America 2006
11

12. BCA Benítez Codas &
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12
Ideas
Tormenta de
ideas del
equipo
Análisis, lecciones
aprendidas y
reformulación de
planes
Ciclo de la mejora continua
Proyectos
Cambio
Estrategia

13. Conclusiones
• Los Planes Estratégicos son excelentes para proveer
dirección, estrategias y objetivos de la empresa
• El Project Management permite ejecutar las estrategias y
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• El Project Management permite ejecutar las estrategias y
lograr los objetivos estratégicos con eficiencia y eficacia.
• Por eso es importante contar con una guía adecuada
como las guías del conocimiento de la dirección de
proyectos (PMBOK) del PMI y con gerentes de proyecto
entrenados en ella.
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14. BCA Benítez Codas &
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15. Visión
• Somos la mejor empresa de transacciones electrónicas en
constante innovación con calidad y seguridad reconocida.
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MisiónMisión
• Somos una empresa de alta tecnología en transacciones
electrónicas a personas y empresas nacionales e
internacionales, con seguridad, confiabilidad y
velocidad.

16. BCA Benítez Codas &
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16
Aumentar el
volumen de
ventas
Aumentar la
rentabilidad
Aumentar
sostenidamente los
beneficiosde los
accionistas
Perpectiva
Financiera
Perpectiva
Clientes
Generar
nuevas
alianzas
Aumentar la
cantidad de
clientes
Negociar con
cadenas
pequeñas
Fidelizar a
los clientes
actuales
Aumentar el
uso de
productos por
usuario final
BCA Benítez Codas &
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Mapa
Estratégico
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Perpectiva
Clientes
Generar
nuevas
alianzas
Aumentar la
cantidad de
clientes
Negociar con
cadenas
pequeñas
Fidelizar a
los clientes
actuales
Aumentar el
uso de
productos por
usuario final
Perpectiva
Procesos
Internos
REINGENIERÍA ORGANIZATIVA Y DE
PROCESOS
ROP
Perpectiva
Tecnológica
Diseño y Aplicaciónde Softwares
Perpectiva
RRHH
Plan anual de
capacitación
diseñado e
implementado
Plan de
evaluación de
desempeño
semestral
Plan de carrera
e incentivos
establecido
Manuales de
funciones con
perfiles de
puestos de
trabajo
Estratégico

17. Indicadores 1
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17
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Aumentar sostenidamente los beneficios
de los accionistas IFT % (ROI)
12% 16% 18% 20% 20% 20%
Ganancia sobre capital Gs millones 840 1.120 1.260 1.400 1.400 1.400
Aumentar el volumen de ventas IF1 Gs
millones
12.000 16.000 18.000 20.000 20.000 20.000
millones
12.000 16.000 18.000 20.000 20.000 20.000
Aumentar la rentabilidad sobre ventas IF2
%
7% 7% 7% 7% 7% 7%
Aumentar la cantidad de clientes IC1 - Cantidades
Transferencias 100 110 120 130 140 150
Entidades 15 17 19 21 23 25
Comercios 6.000 6.800 7.600 8.000 8.000 8.000

18. Indicadores 2
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Indicador 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Fidelizar a los clientes actuales IC2 - pérdida de clientes
Transferencias 0 0 0 0 0 0
Entidades 0 0 0 0 0 0
Comercios (estudiar el año que viene) na na na na na na
Aumentar el uso de productos por usuario final
IC3 Cantidad de productos por usuario
50% de los
productos
75% de los
productos
100% de los
productos
Indicadores de procesos IP
a definir
cuando se
apruebe la
reingeniería
de procesos
y se orienten
los procesos
rediseñados
a las metas

19. Eje de acción Responsables Proyectos
Enero a
Junio
2009
Julio a
Diciembre
20o9
2010 2011 2013
Mercadeo y ventas: LL
Diseñar, probar e implementar planes de mercadeo
y ventas para los 3 productos – con plazos, metas y
análisis costo beneficio
LL+JP
Ejecutar planes de mercadeo y ventas para los 3
productos
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Plan de Acción
Plataforma tecnológica: DA+FG
Diseñar la plataforma tecnológica necesaria para
apoyar los nuevos productos y clientes
FG+HI Implementación de la plataforma tecnológica
Procesos optimizados: VR+VP+JP
Planificación y ejecución de la reingeniería de
procesos aprobada en nov-dic 2008
ES+VP+JP
Diseñar e implementar la metodología de gestión
de portafolio de proyectos
Desempeño de excelencia:
Comité de
Seguimiento
Diseñar e implementar el mecanismo de revisiones
de desempeño conforme los indicadores.

20. BCA Benítez Codas &
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21. BCA Benítez Codas &
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A C T A D E IN IC I O D E L P R O Y E C T O
N U E V A P L A T A F O R M A T E C N O L Ó G I C A
1 . I n f o r m a c i ó n d e l P ro y e c t o
O b je t iv o d e l
p r o y e c t o :
D is e ño d e u na p la ta fo r m a t e cn o l ó g i ca n e c e sa ria p a r a a p o y a r l o s n ue vo s
p ro d u ct o s y cl ie n te s y d e b e se r c o n cl uid o e n 6 0 d ía s .p r o y e c t o : p ro d u ct o s y cl ie n te s y d e b e se r c o n cl uid o e n 6 0 d ía s .
L í d e r
D e s ig n a do
D A
N iv e l d e
A u to r id a d
O to r g a d o :
• Lí d e r p a r a e l d is e ñ o d e l p ro y e c to
• R e sp o n d e d i re c ta m e n te a l P re sid e n te d e l a E m p r e s a
• P u e d e a ut o r iz a r lo s g a s to s p a r a e l d i se ñ o
• A su ca rg o e s tá n lo s p ro fe s io na l e s d e T I

22. BCA Benítez Codas &
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2 . J u s t i fi c a c i ó n d e l P ro y e c t o
B e n e fic io s
E s p e r a d o s :
• M e jo r a te n c ió n a l o s cl ie n te s
• M a y o r v e lo ci d a d e n la cr e a c ió n y co l o c a c ió n e n e l m e r c a d o d e n u e v o s
p r o d u c to s
A n á l is is
F i n a n ci e r o :
• L a in v e r si ó n p a r a e l d ise ñ o e st á e s ti m a d a e n U $ S 1 0 .0 0 0
• L a in v e r si ó n p a r a l a im p le m e n ta ció n d e l a n u e v a p l a ta f o r m a n o d e b e
su p e ra r lo s U $ S 1 0 0 . 0 0 0
• E l p r o y e ct o d e b e rá te n e r u n R O I d e l 2 5 %
••
I m p a c t o
O rg a n iz a ci o n a l:
• L a o rg a n iza ció n m e jo r a r á l a a t e n c ió n a lo s cl ie n te s r e d u c ie n d o lo s
r e cl a m o s e n u n 9 0 %
• E l ti e m p o d e d e sa rr o l lo y c o lo c a c ió n e n e l m e r ca d o d e n u e v o s
p r o d u c to s n o d e b e s e r su p e r io r a 1 8 0 d ía s
• E l d o m i n io d e la s n u e v a s te cn o lo g í a s d e b e r á tr a n sm iti rs e a l o s d e m á s
p r o g r a m a s y o p e r a c io n e s d e la e m p re s a
3 . A u to ri z a c i o n e s
E S , P re s id e n te
N o v i e m b re 2 0 , 2 0 0 8