Tesis final

ESCUELA NACIONAL DE MARINA MERCANTE
ALMIRANTE MIGUEL GRAU
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN MARITIMA Y PORTUARIA
ESPECIALIDAD DE ADMINISTRACIÓN MARÍTIMA Y PORTUARIA
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO DE UNA EMPRESA
DE ALMACENAMIENTO DE CARGA PORTUARIA.
TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN
ADMNISTRACION MARITIMA PORTUARIA
PRESENTADO POR
CALLAO, PERÚ
2013

II
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO DE UNA EMPRESA
DE ALMACENAMIENTO DE CARGA PORTUARIA.

IV
AGRADECIMIENTO:
Al Sr. Tomas Ambrosio, asesor metodológico.
Al Sr. Héctor Portillo, asesor temático de la tesis.
Al Sr. César Herrera, profesor quien nos impulsó a
termina nuestro proyecto.
Al Sr. Camino Darcourt Carlos, asesor y amigo quien
nos apoyó en las tesis con sus aportaciones y críticas.
Al Sr. Diaz Nieri Jorge, profesor y amigo quien nos
recomendó profesionales en el ámbito marítimo para que
recogiéramos sus sugerencias para nuestra investigación.
Al Sr. Sucari Fiestas Pablo, analista de sistemas
quien nos brindó toda la información y apoyo oportuno.
Al Sr. Villanueva Alván Carlos, amigo y compañero
de trabajo.
Al Sr. Torrejón Gonzales Víctor, amigo y compañero
de trabajo.

V
INDICE GENERAL
PORTADA…………………………………………………………………………….. I
TÍTULO………………………………………………………………………………… II
DEDICATORIA……………………………………………………………………….. III
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………………. IV
ÍNDICE GENERAL…………………………………………………………………… V
ÍNDICE DE TABLAS…………………………………………………………………. IX
ÍNDICE DE FIGURAS………………………………………………………………... XI
RESUMEN……………………………………………………………………………. XII
ABSTRACT………………………………………………………………………….. XIII
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………….. XIV
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………………. 1
1.1 Descripción de la realidad problemática………………………………………. 1
1.2 Formulación del problema………………………………………………………. 3
1.2.1 Problema general……………………………………………………… 3
1.2.2 Problemas específicos………………………………………………… 3
1.3 Objetivos de la investigación………………………………………………….. 5
1.3.1 Objetivo general……………………………………………………… 5

VI
1.3.2 Objetivos específicos………………………………………………… 5
1.4 Justificación de la investigación………………………………………………. 6
1.5 Limitaciones de la investigación……………………………………………… 7
1.6 Viabilidad de la investigación………………………………………………… 8
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO………………………………………………. 9
2.1 Antecedentes de la investigación…………………………………………….. 9
2.2 Bases teóricas…………………………………………………………………. 11
2.2.1 Calidad………………………………………………………………… 11
2.2.2 Calidad de servicio…………………………………………………… 13
2.2.3 Efectos de la calidad en el servicio………………………………… 16
2.2.4 Evaluación de la calidad……………………………………………… 17
2.2.5 Modelos para la evaluación de la calidad…………………………… 18
A. Modelo de la Imagen…………………………………………… 18
B. Modelo SERVRQUAL………………………………………….. 19
C. Modelo de los tres componentes…………………………….. 22
D. Modelo SERVPERF…………………………………………… 22
2.2.6 Empresa de almacenamiento de carga portuaria………………….. 24
A. Datos generales………………………………………………… 25
B. Servicios…………………………………………………………. 27
C. Situación de la empresa……………………………………… 28
D. Organigrama de la empresa de almacenamiento………….. 37
a. Departamento de puerto………………………………….. 39
b. Departamento de importaciones y exportaciones…… 40
c. Departamento de operaciones…………………………… 42
d. Departamento de facturación y servicios……………… 45

VII
e. Departamento comercial………………………………… 47
E. Matriz DOFA…………………………………………………… 48
2.3 Definiciones conceptuales…………………………………………………….. 50
CAPÍTULO III: HIPÓTESIS Y VARIABLES…………………………………….. 55
3.1 Formulación de la Hipótesis………………………………………………….. 55
3.1.1 Hipótesis general………………………………………………………. 55
3.1.2 Hipótesis específicas………………………………………………… 55
3.1.3 Variable………………………………………………………………. 56
CAPÍTULO IV: DISEÑO METODOLÓGICO……………………………………. 57
4.1 Diseño de la investigación…………………………………………………….. 57
4.2 Población y muestra……………………………………………………………. 56
4.3 Operacionalización de variables………………………………………………. 61
4.4 Técnicas para la recolección de datos……………………………………….. 63
4.5 Técnicas para el procesamiento y análisis de los datos……………………. 69
4.6 Aspectos éticos………………………………………………………………… 70
CAPITULO V: RESULTADOS……………………………………………………. 71
CAPÍTULO VI: DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…. 84
6.1 Discusión………………………………………………………………………… 84
6.2 Conclusiones……………………………………………………………………. 87
6.3 Recomendaciones………………………………………………………………. 88
FUENTES DE INFORMACIÓN……………………………………………………. 91
Referencias bibliográficas………………………………………………………….. 91
Referencias electrónicas……………………………………………………………. 95
ANEXOS……………………………………………………………………………… 98
Anexo 1: Matriz de consistencia……………………………………………………. 99

VIII
Anexo 2: Instrumentos para la recolección de datos…………………………… 100
Anexo 3: Consentimiento informado………………………………………………. 101
Anexo 4: Tarifas………………………………………………………………………. 102
Anexo 5: Especificaciones técnicas de las maquinarias pesadas……………… 103

IX
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Cuadro comparativo de modelos de evaluación de la calidad de
servicio……………………………………………………………………
24
Tabla 2: Matriz Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas………… 49
Tabla 3: Distribución de la muestra………………………………………………… 61
Tabla 4: Operacionalización de variable…………………………………………… 62
Tabla 5: Análisis de ítems de la dimensión fiabilidad de la encuesta de
calidad del servicio………………………………………………………
65
Tabla 6: Análisis de ítems de la dimensión capacidad de respuesta de la
encuesta de calidad del servicio………………………………………
66
Tabla 7: Análisis de ítems de la dimensión profesionalidad de la encuesta de
calidad del servicio……………………………………………………..
66
Tabla 8: Análisis de ítems de la dimensión Empatía de la encuesta de
calidad del servicio…………………………………………………….
67
Tabla 9: Análisis de ítems de la dimensión elementos tangibles de la
encuesta de calidad del servicio……………………………………..
67
Tabla 10: Confiabilidad de la encuesta de calidad del servicio……………… 68
Tabla 11: Baremo de encuesta de la calidad del servicio…………………….. 69

X
Tabla 12: Percepción de los clientes sobre la calidad del servicio en una
empresa de almacenamiento de carga portuaria………………….
72
Tabla 13: Prueba T para una muestra del puntaje promedio de la variable
calidad de servicio……………………………………………………..
73
Tabla 14: Percepción de los clientes sobre la fiabilidad en una empresa de
almacenamiento de carga portuaria………………………………….
74
Tabla 15: Prueba T para una muestra del puntaje promedio de la dimensión
fiabilidad…………………………………………………………………
75
Tabla 16: Percepción de los clientes sobre la capacidad de respuesta en una
empresa de almacenamiento de carga portuaria……………………
76
capacidad de respuesta…………………………………………………
77
Tabla 18: Percepción de los clientes sobre la profesionalidad en una empresa
de almacenamiento de carga portuaria………………………………
78
profesionalidad…………………………………………………………
79
Tabla 20: Percepción de los clientes sobre la empatía en una empresa de
almacenamiento de carga portuaria………………………………….
80
empatía……………………………………………………………………
81
Tabla 22: Percepción de los clientes sobre los elementos tangibles en una
empresa de almacenamiento de carga portuaria………………….. 82
elementos tangibles…………………………………………………….
83

XI
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Modelo del análisis de las deficiencias o de los GAPS…………….. 15
Figura 2. Reach stacker movilizando un contenedor de 40 pies……………… 26
Figura 3. Montacarga realizando maniobras……………………………………… 26
Figura 4. Organigrama de la empresa en estudio……………………………….. 38
Figura 5. Percepción de los clientes sobre la calidad del servicio en una
empresa de almacenamiento de carga portuaria…………………….
72
Figura 6. Percepción de los clientes sobre la fiabilidad en una empresa de
almacenamiento de carga portuaria……………………………………
74
Figura 7. Percepción de los clientes sobre la capacidad de respuesta en una
empresa de almacenamiento de carga portuaria……………………
76
Figura 8. Percepción de los clientes sobre la profesionalidad en una empresa
de almacenamiento de carga portuaria……………………………….
78
Figura 9. Percepción de los clientes sobre la empatía en una empresa de
almacenamiento de carga portuaria…………………………………… 80
Figura 10. Percepción de los clientes sobre los elementos tangibles en una
empresa de almacenamiento de carga portuaria…………………….
82

XII
RESUMEN
La presente investigación tuvo como propósito determinar la percepción sobre la
calidad de servicio de una empresa de almacenamiento de carga portuaria en el
Callao. El diseño de la tesis fue descriptivo y de corte transversal. Se utilizó la
encuesta SERVPERF modificada, validada y adaptada a la realidad de la empresa
en estudio, para evaluar la calidad de servicio brindado en el mes de Marzo del
2016. La muestra estuvo constituida por 65 clientes de una población de 120
personas. Resultó que un 49.23% de clientes constataron un nivel medio en su
percepción sobre la calidad de servicio, mientras que en un menor porcentaje
27.67% señaló un nivel bajo y una minoría de 23.08% precisaron un nivel alto en
el servicio. En general todas las dimensiones; fiabilidad, capacidad de respuesta,
profesionalidad, empatía y elementos tangibles, fueron consideradas en un nivel
medio; siendo los porcentajes más altos 50.77%, 46.15%, 52.31%, 49.23% y
44.62%, respectivamente. Se concluyó que los clientes perciben un nivel medio en
la calidad de servicio que brinda la empresa de almacenamiento de carga portuaria.
Palabras claves: calidad de servicio, percepción del cliente, almacenamiento de
carga, Callao, empresa portuaria.

XIII
ABSTRACT
This investigation had the purpose of establish the perception of service quality in
the company studied in Callao. This thesis was a descriptive and transversal study.
The material used was SERVPERF survey that has been modified, validated and
adapted to the enterprise reality for measuring their service quality in month of
March 2016. The sample was made up 65 clients of a population of 120. Turned out
that 49.23% of the evaluated clients perceived a middle level of quality service.
While in smaller percentage 27.67% observed a low level. Furthermore the minority,
being a percentage of 23.08 %, recognized a high level of quality service. In general
all dimensions, reliability, responsiveness, assurance, empathy and tangibility, were
considered in a middle level; being the percentages highest 50.77%, 46.15%,
52.31%, 49.23% y 44.62%, respectively. It concluded that the clients perceive a
middle level of quality service in the enterprise of warehousing of port cargo.
Keywords: quality of service, perception of client, warehousing of cargo, Callao, Port
Company.

XIV
INTRODUCCIÓN
En el mundo existen cientos de puertos. Muchos de ellos están equipados con la
mejor tecnología en equipos e infraestructura y hacen que se destaquen del resto
de terminales. Entre los principales terminales de este tipo se tienen en su mayoría
puertos asiáticos y europeos.
De acuerdo al ranking mundial de competitividad realizado por el Foro
Económico Mundial, uno de los doce aspectos evaluados es la infraestructura. El
Perú se ubica en el puesto 69, siendo superados por países Latinoamericanos
como Colombia (61), México (57), Costa Rica (52), Panamá (50) y Chile (35). La
infraestructura es un pilar principal para asegurar el funcionamiento de la economía
del país, ello no solo comprende las redes viales sino también los puertos.
En el Perú, la distribución ineficiente de la infraestructura, la carencia de
equipos, en conjunto con el crecimiento de las importaciones y exportaciones dio
lugar a altos niveles de ineficiencia en la manipulación de mercancías conduciendo
al sistema portuario a una crisis. Como alternativa de solución a este problema nace
la iniciativa de creación de empresas de operadores portuarios privados que
brinden servicios de depósito temporal.

XV
La diversidad de estos depósitos temporales o terminales extraportuarios
van desde grandes almacenes tales como TPP, IMUPESA, RANSA entre otros
hasta almacenes pequeños como es el caso de la empresa en cuestión.
La presente investigación realiza una evaluación de la calidad del servicio
dentro de un almacén de carga portuaria en el Callao. Es decir, se muestra la
percepción del cliente sobre el servicio que brinda la empresa. En el I capítulo
explicamos y delimitamos la problemática de la empresa y la viabilidad del trabajo
de investigación. En el II capítulo presentamos las bases teóricas y la descripción
de la empresa; lo mencionado servirá como apoyo para buscar una respuesta a
nuestra hipótesis, que es mostrada en III capítulo conjuntamente con la explicación
de la variable. Dentro del IV capítulo se detalla el tipo de diseño de investigación,
la población y muestra. En el V capítulo se expone los resultados obtenidos y
finalmente, en el VI capítulo se comentan las conclusiones y se dan
recomendaciones.
Es importante medir la calidad porque nos permite identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa, centrar los esfuerzos, dirigiendo y controlando el
progreso, así mismo nos posibilita cuantificar los logros de objetivos, según
Horovitz. (1993, Como se citó en Rodríguez, 2011) Alcanzar la calidad también
proporciona a la empresa ser competitiva, eficiente, eficaz y cumplir con el
compromiso que tiene con sus clientes y también conseguir sus propios objetivos.
(Asociación Española para la calidad, s.f.)
La finalidad de la investigación es dar a conocer los resultados de la medición
del servicio y las debilidades que presentan los departamentos de la empresa a los
directivos y esperar que busquen una solución para mejorar la calidad de la misma,

XVI
preocupándose también por la satisfacción del cliente que es la razón fundamental
para toda empresa.

1
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripción de la realidad problemática
La empresa de almacenamiento tiene una gran variedad de clientes;
importadores y exportadores frecuentes, aquellos que realizan
importaciones con poca frecuencia, así como también personas
naturales. Algunos de sus clientes son más exigentes que otros, es
decir sus expectativas superan al servicio prestado.
Los clientes de la empresa se preocupan principalmente por
recibir una atención correcta, rápida y cordial. Además, se interesan
por la seguridad de su carga, referidos a los cuidados en el manipuleo
y en las medidas contra robos, estafas y asaltos. Los precios también
son materia de preocupación para los clientes, ya que en el comercio
exterior estos son muy elevados.

2
En el comercio exterior existen muchos sobre costos, por eso
las empresas están siempre alertas, en el caso de que sus
proveedores les quieran cobrar algún servicio adicional que no esté
contemplado en sus cotizaciones.
Las quejas y reclamos de los clientes son en ocasiones por la
atención lenta en los servicios operativos, como la búsqueda,
movilizaciones y retiros de los contenedores. Las maquinarias
pesadas como los reach stackers muchas veces paran sus
operaciones porque se recalientan o no se realiza un adecuado
mantenimiento y reparación de las mismas. Esto ha ocasionado no
solo los reclamos de varios clientes, sino también el malestar de la
autoridad aduanera que en cierta oportunidad estuvo a punto de
sancionar al almacén.
Otro de los reclamos más constantes es por el tema del
manipuleo de la carga. En ciertas situaciones, el almacén ha tenido
que reconocer a los clientes los daños ocasionados por la inapropiada
estiba. En estos casos cuando se ha realizado las investigaciones
sobre los responsables, la empresa se ha dado con la sorpresa que
el servicio había sido prestado por un tercero. Las vías de acceso a la
empresa también es punto relacionado a este tema ya que han
ocurrido varios accidentes cerca a sus instalaciones. Las pistas sin

3
asfaltar y una rampa peligrosa y alta ha ocasionado que algunos
camiones se vuelquen al salir cargados.
Además, la empresa no cuenta con una flota de camiones
propia para el traslado de la carga del puerto al almacén; sin embargo
trata de abastecer este servicio con diferentes proveedores. Muchos
de estos proveedores están dejando de trabajar con la empresa
debido a que no se les paga puntualmente. De la misma forma,
señalan que la congestión en los puertos y la delincuencia son cada
vez mayores, y ya no les parece tan rentable este negocio, por eso
inflan sus precios. La falta de transporte también ocasiona que las
cargas generen costos por almacenaje dentro del puerto. Pero todos
esos costos son trasladados a los clientes como servicios adicionales.
Que finalmente se traduce en reclamos y quejas.
1.2. Formulación del problema
1.2.1. Problema general
¿Cuál es la percepción de los clientes sobre la calidad de servicio en
una empresa de almacenamiento de carga portuaria?
1.2.2. Problemas específicos
Problema específico 1

4
¿Cuál es la percepción de los clientes sobre la fiabilidad en una
empresa de almacenamiento de carga portuaria?
Problema específico 2
¿Cuál es la percepción de los clientes sobre la capacidad de
respuesta en una empresa de almacenamiento de carga portuaria?
Problemas específico 3
¿Cuál es la percepción de los clientes sobre la profesionalidad en una
¿Cuál es la percepción de los clientes sobre la empatía en una
¿Cuál es la percepción de los clientes sobre los elementos tangibles
en una empresa de almacenamiento de carga portuaria?
1.3. Objetivos de la investigación

5
1.3.1. Objetivo general
Determinar la percepción de los clientes sobre la calidad de servicio
en una empresa de almacenamiento de carga portuaria.
1.3.2. Objetivos específicos
Objetivo específico 1
Determinar la percepción de los clientes sobre fiabilidad en una
empresa de almacenamiento de carga portuaria.
Determinar la percepción de los clientes sobre la capacidad de
respuesta en una empresa de almacenamiento de carga portuaria.
Determinar la percepción de clientes sobre la profesionalidad en una
Determinar la percepción de los clientes sobre la empatía en una

6
Determinar la percepción de los clientes sobre los elementos tangibles
en una empresa de almacenamiento de carga portuaria.
1.4. Justificación de la investigación
Justificación teórica. Si bien existen múltiples investigaciones con
relación al tema de la evaluación de calidad de una empresa, esta es
prácticamente nula cuando se refiere a una empresa de
almacenamiento de carga portuaria o también conocido como terminal
extraportuario. Desde esta perspectiva la investigación se justifica
puesto que es pionera en especializarse en un depósito temporal de
contenedores en el Callao, ya que permitirá contar con información
valiosa que puede contribuir a la agilización y fluidez del comercio.
Justificación práctica. Los resultados del estudio podrían contribuir y
ayudar a la empresa a mejorar la forma de prestación de sus servicios
de manera que se promueva alcanzar la satisfacción de cada uno de
los clientes.
1.5. Limitaciones de la investigación
Para el presente estudio se presentaron las siguientes limitaciones:

7
Los pocos antecedentes de investigación de autores
nacionales e internacionales relacionados a empresas portuarias, solo
se encontró estudios sobre calidad en el ámbito de la salud.
La empresa en estudio se negó a emitir una constancia por la
investigación realizada, por esa razón el nombre de la misma se
mantiene en reserva.
El tiempo fue otros de los factores que limitaron la
investigación, ya que este es corto cuando se tiene que ser
responsable con las funciones laborales.
La validación y la toma del instrumento se realizaron con mucha
dificultad. No se encontraron muchos jueces validadores dispuestos a
tomarse un tiempo para evaluar las preguntas del instrumento.
Además, la empresa tampoco permitió realizar la toma del
instrumento dentro de sus instalaciones.
Pero todos estos aspectos fueron subsanados posteriormente.
1.6. Viabilidad de la investigación

8
Este trabajo de investigación es viable puesto que se ha
realizado las coordinaciones correspondientes.
Por otro lado se cuenta con los recursos humanos,
tecnológicos y económicos, así como el ambiente de trabajo y la
disponibilidad de medios de manera tal que se puede realizar el
estudio.

9
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.
2.1. Antecedentes de la investigación
Nacionales:
Vela y Zavaleta (2014) en su estudio sobre la “Influencia de la
calidad del servicio al cliente en el nivel de ventas de tiendas de
cadenas Claro Tottus- Mall, de la ciudad de Trujillo 2014”, señala que
el objetivo de la investigación es establecer la influencia que existe
entre la calidad del servicio y el nivel de ventas de tiendas de cadenas
de Claro Tottus –Mall de la ciudad de Trujillo. La investigación es de
tipo descriptiva correlacional y de corte transversal. Para la
investigación se estudió a una muestra de 340 clientes que acuden a
las tiendas. Los instrumentos utilizados en la investigación fueron la
encuesta – cuestionario y el análisis documental – reporte de ventas
2013 y 2014. Así mismo, concluyó, la calidad del servicio brindada en
la cadena de tiendas Claro- Tottus influye de manera directa en el
nivel de ventas lo cual implica que si existe una buena calidad de
servicio esto repercute en el incremento de ventas.
Huerta (2015) en su investigación “Nivel de satisfacción de los
usuarios atendidos en el tópico de medicina del servicio de

10
emergencia del hospital nacional Arzobispo Loayza, Lima, Enero
2015” señala que el objetivo de su investigación es determinar el nivel
de satisfacción de los usuarios atendidos (…). La tesis de diseño
cualitativo, es descriptiva y transversal. La medición de la satisfacción
del usuario se realizó mediante la encuesta SERVPERF modificada,
(…). El muestreo fue por conveniencia y estuvo constituida por 77
personas (usuarios y acompañantes). Además, concluye que la
mayoría de los usuarios estuvieron satisfechos con la atención. En
cuanto a las dimensiones de fiabilidad, seguridad, empatía y aspectos
tangibles de la encuesta resultaron con la mayor cantidad de usuarios
satisfechos, pero la dimensión de capacidad de respuesta resulto con
la mayor cantidad de usuarios insatisfechos.
Internacionales:
Fermín y Solano (2011) en su trabajo “Nivel de satisfacción de
los usuarios sobre la calidad de los servicios públicos del Municipio
Sucre, estado Sucre-Venezuela” señala como objetivo medir el nivel
de satisfacción de los usuarios sobre la calidad de los servicios
públicos que presta el municipio Sucre (…) utilizando un tipo de
investigación documental y de campo, a un nivel descriptivo. El
método de medición fue el modelo SERVPERF (…) Los datos se
recopilaron directamente de la población objeto de estudio (95
viviendas). Finalmente las autoras concluyen que existe una

11
insatisfacción de los usuarios ya que los organismos públicos no están
cumpliendo con las funciones para prestar los servicios.
Palacios (2014) en su estudio “Evaluación de la calidad de
servicio percibida en los establecimientos hoteleros de Quibdó”
establece como objetivo conocer la percepción del cliente de la
calidad del servicio (…) utilizando SERVPERF. Esta investigación de
carácter cualitativo y cuantitativo usa como método la elaboración de
un cuestionario para la recolección de los datos. El tipo de muestreo
usado fue aleatorio y se tomó a una población de 820 personas. El
autor concluye que los usuarios no están percibiendo como buen
servicio de los hoteles objeto de estudio las dimensiones empatía,
elementos tangibles, capacidad de respuesta y confiabilidad, dado
que ninguna excede siquiera el 50% con una calificación como buena.
2.2. Bases teóricas
2.2.1. Calidad
El diccionario de la real academia española define la calidad
como “la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa,
que permiten juzgar su valor”. El mismo diccionario la define también
en sentido absoluto como la “superioridad o excelencia” (DRAE,
2014).

12
En el mundo académico existen diversos conceptos sobre la
calidad, pero para este trabajo de investigación destacaremos solo
aquellas por autores considerados como los gurús de la calidad.
Crosby (1979, como se citó en Álvarez, 2012) define la calidad
como la “conformidad con los requerimientos o especificaciones
establecidos por el cliente” y, por tanto, “la no conformidad detectada
es la ausencia de calidad”. El autor también menciona reiteradamente
la idea calidad como cero defectos, es decir como producto sin
ninguna deficiencia.
La Sociedad Americana para el Control de la Calidad propuso
una definición que es ampliamente aceptada, esta es “la calidad es el
conjunto de aspectos y características de un producto o servicio que
guardan relación con su capacidad para satisfacer las necesidades
expresadas o latentes de los clientes” ASQC (como se citó en San
Miguel, Heras, Elgoibar, 2009, p.90).
De todas estas definiciones, se percibe que el común
denominador de todas es el cliente y las necesidades del mismo. Los
clientes tienen un conjunto de necesidades, requisitos y expectativas,
proporcionando la empresa calidad cuando su producto o servicio
iguala o supera sus expectativas.

13
Por tanto, si nos basamos en las definiciones presentadas
podemos establecer que la principal función de la calidad es la de
satisfacer las necesidades del usuario o cliente.
2.2.2. Calidad del servicio
Un servicio no puede estandarizar las expectativas del cliente
puesto que cada cliente es diferente y sus necesidades también; por
esta razón no se pueden dictar procedimientos inflexibles para
mantener satisfechos a los clientes. Diversos autores concuerdan que
la definición y medición de la calidad es una tarea muy difícil.
(Requena y Serrano, 2007).
Lascurain (2012) menciona que las percepciones de calidad en
el servicio están basadas en cuatro aspectos: las necesidades
individuales, experiencias pasadas, recomendaciones y
comunicaciones de parte del proveedor. A su vez señala que dichas
percepciones son el resultado de las expectativas de los
consumidores con el desempeño actual del servicio y que el cliente
no evalúa solamente el resultado sino todo el proceso que estuvo
involucrado en la entrega misma del servicio. Debido a lo antes
expuesto la autora considera el concepto de calidad en el servicio un
tema muy subjetivo ya que cada consumidor tiene una percepción
diferente de acuerdo a su experiencia y a sus expectativas.

14
Lascurain (pg.28, 2012):
La calidad que una empresa brinda a sus clientes puede
medirse de acuerdo a los lineamientos establecidos
internamente o incluso puede cumplir con estándares
internacionales. Por ejemplo: Una empresa certificada bajo la
norma ISO 9001 garantiza a sus clientes que ha implementado
un sistema para asegurar que cualquier producto o servicio que
ofrezca cumplirá con normas internacionales de calidad. Sin
embargo, dichos controles no garantizan que los clientes
perciban un determinado nivel de calidad en el servicio y éste
nivel no se puede verificar hasta que el servicio ha sido
brindado al cliente.
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1993, como se citó en Roldán,
Balbuena, y Muñoz, 2010) establecieron que la calidad de servicio se
basa en el paradigma de la disconformidad y la conceptualizaron
como el resultado de comparar la percepción por el servicio recibido
versus la expectativa del consumidor. Para poder sustentar esta
afirmación, desarrollaron un modelo que explica las causas de las
deficiencias en el servicio, al cual se le conoce como el “Modelo del
Análisis de las Deficiencias” o de los GAPS. Otras de las definiciones
que brindaron estos autores fueron:
 Conformidad de los requerimientos del cliente en la entrega del
servicio.

15
 La suma total de un número de actividades que componen el
desempeño de una industria de servicio particular.
2.2.3. Efectos de la calidad en el servicio
De acuerdo a lo presentado en las teorías anteriores, sabemos que la
calidad en el servicio cuenta con varios componentes como son las
necesidades, experiencias previas, las expectativas y también las
comunicaciones de sus proveedores. El buen manejo de estos
componentes tendrá como consecuencia la calidad en el servicio la
Figura 2. Modelo del análisis de las deficiencias o de los GAPS.
Fuente: Parasuraman, Zeithaml y Berry (1993)

16
cual que de lograrse según Lascurrain (2012) afectará
significativamente el comportamiento futuro de los clientes ya que
estos mostrarán altos niveles de satisfacción y lealtad lo que
finalmente se traduce como rentabilidad para la empresa.
Un estudio realizado por Carrete, López, Vera y Trujillo (2011)
indica que el 87% de los mexicanos decide no volver a tener una
relación con una empresa en la que previamente tuvo una mala
experiencia, 89% estaría dispuesto a darle una segunda oportunidad
a alguna empresa de la que haya recibido un mal servicio, siempre y
cuando su relación en general haya sido buena y 45% no volvería a
relacionarse con la empresa al recibir un mal servicio por segunda
ocasión. De lo antes expuesto, podemos inferir que la lealtad de los
clientes depende en gran manera del servicio que los clientes
obtengan lo que quiere decir que la calidad en el servicio puede llegar
a ser considerada como el primer paso para la generación de lealtad.
2.2.4. Evaluación de la calidad
Es un proceso que nos permite medir la calidad de servicio percibida
por el cliente (Casino, 1999). La calidad percibida del servicio se
obtiene como consecuencia de contrastar las características
inherentes del servicio y las expectativas del cliente (Fonte y Guerrero,
s.f.). Otras definiciones señalan que es el juicio valor del consumidor
sobre la excelencia del servicio (Martínez y Martínez, 2007). En

17
conclusión, evaluar la calidad de servicio significa medir y comparar
(Fonte y Guerrero, s.f.); captando datos a través de herramientas que
permitan interpretar y entender la relación con nosotros (Begazo,
2006).
Medir la calidad de servicio es importante. Deming nos dice; “lo
que no se puede medir no se puede mejorar”. Horovitz (1993, como
se citó en Rodríguez, 2011) También explica que medir la calidad de
servicio dentro de una empresa nos permite: identificar el nivel en que
se encuentra en relación con una referencia concreta; comprobar la
homogeneidad; determinar las fortalezas y debilidades; reunir
esfuerzos; conducir e inspeccionar el progreso; enumerar logros y
aumentar el conocimiento de la calidad de servicio. Actualmente, si
una empresa quiere mejorar o ser reconocida como empresa de
calidad tiene que medir los servicios prestados y la generación de
satisfacción de sus clientes.
2.2.5. Modelos para la evaluación de la calidad
Existen varios modelos que nos permiten evaluar la calidad de servicio
en una empresa. A continuación, presentaremos los más resaltantes:
A. Modelo de la imagen

18
Este modelo fue propuesto por Gronroos (1994, como se citó en
Duque y Edison, 2005), también es conocido como modelo nórdico,
nos plantea que el cliente percibe la calidad como la fusión de la
calidad técnica, la calidad funcional y bajo la influencia de la imagen
corporativa.
Es decir, la imagen corporativa influencia en las expectativas
del cliente, mientras lo que va determinar la calidad experimentada
son el resultado del servicio y la manera como lo recibe.
Señala Gonroos que las expectativas o calidad esperada son
afectadas por factores como la comunicación del marketing,
recomendaciones, imagen corporativa y las necesidades del cliente.
Según Gonroos, la calidad técnica y funcional son elementos
de la calidad experimentada. La calidad técnica se refiere a los
recursos de la organización que ayuden a brindar un servicio
técnicamente correcto; como soporte físico, medios materiales, la
organización interna, etc. A todo ello se le califica como la dimensión
del “que”. La calidad funcional se explica en la atención y trato que los
clientes reciben en el desarrollo del proceso de producción del
servicio. Gonroos la denomina la dimensión del “como”.

19
Gonroos concluye que el nivel de la calidad total percibida se define
como la diferencia entre las expectativas del cliente y la calidad
experimentada.
B. Modelo SERVQUAL
SERVQUAL es el modelo elaborado por Parasuraman, Zeithalm y
Berry de la escuela americana (como se citó en Duque y Edison,
2005). Este instrumento es el más utilizado para medir la calidad de
servicio. El modelo evalúa las expectativas y la percepción del cliente
basándose en el paradigma de la desconfirmación.
Inicialmente Pasuraman, Zeithalm y Berry identificaron diez
dimensiones, tales como: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad
de respuesta, profesionalidad, cortesía, credibilidad, seguridad,
accesibilidad, comunicación y comprensión del cliente.
Posteriormente y luego de varias críticas a su modelo, encontraron
relaciones entre algunas dimensiones iniciales, por eso fuero
reducidas a cinco. Actualmente, el modelo consta de las siguientes
dimensiones:
 Elementos tangibles: están representados por la apariencia física
de la empresa como: las instalaciones, equipos, personal,

20
materiales de comunicación y otros elementos con los que el
cliente está en contacto al contratar un servicio. (Cuevas, 2015)
 Instalaciones físicas y apariencia: constituido por la infraestructura
de la empresa, cómo está construida o diseñada internamente y
externamente. (Cuevas, 2015)
o Equipos: son las herramientas, maquinarias y otros materiales
que facilitan las labores de los empleados como también una
mejor prestación del servicio.
o Materiales de comunicación:
 Externa: son el conjunto de medios que permiten desarrollar
la comunicación entre la empresa y sus clientes,
proveedores, competencia, intermediarios, etc. Los
materiales de comunicación más utilizados son los correos
corporativos, las plataformas telefónicas, las páginas web,
blogs, las redes sociales, anuncios publicitarios, etc.
(Balarezo, 2015)
 Interna: permiten la comunicación dentro de la empresa con
el cliente interno o trabajador. La comunicación se realiza de
forma vertical, horizontal y diagonal. Entre los materiales de
comunicación interna tenemos; una plataforma interna de

21
chat para asuntos laborales o intranet, manual de
procedimientos, tener establecido una misión, visión,
políticas y filosofía empresarial, los tablones de anuncios,
periódico interno, carta al personal, jornada de puertas
abiertas, reuniones de información, entrevistas individuales,
etc. (Balarezo, 2015)
 Fiabilidad: consiste en cumplir con el servicio prometido, realizarlo
de manera confiable y cuidadosa. (Cuevas, 2015)
 Capacidad de respuesta: se entiende como la habilidad de brindar
un servicio rápido y cumpliendo con los plazos establecidos.
(Cuevas, 2015)
 Profesionalidad: es el conocimiento y habilidades de los
empleados para brindar un servicio seguro y sin errores. (Cuevas,
2015)
 Empatía, la capacidad de sentir y ponerse en el lugar del cliente.
(Cuevas, 2015)
Algunas de las dimensiones pueden ser más significativas que otras
dependiendo el tipo de servicio que se presta.
C. Modelo de los tres componentes

22
Rust y Oliver presentaron el modelo de las tres componentes (1994,
como se citó en Duque y Edison, 2005). El modelo explica lo
planteado por Gonroos. Señalan que existen tres elementos de
calidad; el servicio y sus características, el proceso de envío del
servicio o entrega y el ambiente que rodea al servicio. Inicialmente,
el modelo se planteó solo para empresas productoras.
Se entiende por el servicio y sus características al resultado
objetivo del servicio en sí. Cuando menciona el proceso de envío del
servicio o entrega se refiere a la forma en como el servicio se ha
entregado o brindado. Comprendemos por el ambiente que rodea al
servicio; al ambiente externo que son las instalaciones adecuadas; y
el ambiente interno que es la cultura y filosofía organizacional.
D. Modelo SERVPERF
Cronin y Taylor (1992, como se citó en Duque y Edison, 2005)
presentaron un modelo con una escala más breve que el modelo
SERVQUAL y lo denominaron SERVPERF (SERVice
PERFormance). A diferencia del modelo SERVQUAL que evalúa las
percepciones y las expectativas, el modelo SERVPERF solo toma en
cuenta las percepciones. Por lo tanto, el modelo posee la misma
escala que el SERVQUAL lo que varía es el enfoque de evaluación y
las preguntas en los instrumentos de evaluación.

23
La puntuación SERVPERF se calcula como la sumatoria de las
puntuaciones de percepción (Pj):
SERVPERF = ∑ Pj.
Así, la calidad del servicio será tanto más elevada, en cuanto
mayor sea la suma de dichas percepciones, de sus puntuaciones y
presenta un alto grado de fiabilidad (coeficiente alpha de Cronbach
de 0,9098; alpha estandarizado de 0,9238) y el hecho de gozar de
una mayor validez predictiva que la del modelo de la escala basada
en diferencias, es decir, el SERVQUAL (Aiteco consultores, s.f)
El SERVPERF presenta ciertas ventajas: (Aiteco consultores, s.f)
- Requiere de menos tiempo para la aplicación del cuestionario, ya
que solo se pregunta una vez por cada ítem o característica del
servicio y se concentra solo en las percepciones más no en las
expectativas.
- Las medidas de valoración predicen mejor la satisfacción que las
medidas de la diferencia.
- El trabajo de interpretación y el análisis correspondiente es más
fácil de llevar a cabo.
Tabla 3
Cuadro comparativo de modelos de evaluación de la calidad de servicio

24
AUTOR(ES) AÑO MODELO BASADO APORTACIONES
Gronroos 1988
y
1994
Modelo
de la
Imagen
paradigma de
desconfirmación
. La calidad percibida es la integración de
calidad técnica (el resultado del servicio) y la
calidad funcional (como se recibe el servicio)
también está influenciado por la imagen
corporativa.
Zeithaml,
Berry y
Parasurama
n
1985
y
1988
Modelo
SERVQU
AL
paradigma de
desconfirmación
. Inicialmente identificaron 10 determinantes
para su instrumento de medición, luego de
varios estudios las redujeron a 5: confianza,
fiabilidad, profesionalidad, capacidad de
respuesta y elementos tangibles.
Rust y
Oliver
1994 Modelo
de los
tres
compone
ntes
Explica lo
planteado por
Gronroos.
. El modelo se compone por 3 elementos de
calidad: el servicio y sus características, la
entrega y el ambiente que lo rodea.
Cronin y
Taylor
1992 Modelo
SERPER
VF
Su escala se
basa en el
modelo
SERVQUAL.
. Plantea una escala más concisa y
fundamentada solo en las percepciones de los
clientes. Entonces, la escala es la misma lo que
varía es el enfoque y las preguntas en los
instrumentos.
2.2.6. Empresa de almacenamiento de carga portuaria.
La empresa en estudio se dedica al almacenamiento temporal de
carga portuaria, brindando servicios de depósito temporal, aduanero,
simple, transporte y distribución y proyectos logísticos cuenta con
siete años de experiencia y si bien ha logrado desarrollarse
rápidamente en el rubro es consciente que aún hay aspectos que tiene
que mejorar para poder adaptarse a los cambios, y así poder competir
al nivel de las grandes empresas ya consolidadas en el mercado.
A. Datos generales
 Fecha de fundación: 01 de setiembre del 2009

25
 Tipo de sociedad: Sociedad Anónima
 Estado de la empresa: Activo
 Sector económico de desempeño: Almacenamiento y depósitos.
 CIIU: 63024
 Dirección principal: Av. NestorGambetta Nro. S/N (Cdra. 69,
Costado Ajinomoto) Prov. Const. Del Callao.
 Área de almacenes techados: 3 000 m² implementados con la más
alta tecnología y equipos tales como:
o Portacontenedores ReachStacker de 45 Toneladas.
o Montacargas de 15 y 3 Toneladas
o Apiladoras eléctricas
o Balanzas electrónicas para camiones de 80 Toneladas.
o Balanzas electrónicas para paletas y LCL.

26
Figura 2. Reach stacker movilizando un contenedor de 40 pies.
Figura 3. Montacarga realizando maniobras.

27
Este terminal de almacenamiento marítimo, constituido
por capitales peruanos, inicia sus operaciones en el año 2009; con el
fin de brindar servicios logísticos a los diversos agentes involucrados
en el proceso del comercio exterior. Teniendo como principal objetivo
ofrecer y ejecutar soluciones logísticas integrales que satisfagan las
necesidades de sus clientes en calidad de servicio y mayor
rentabilidad; al contar con infraestructura y capital humano de primer
nivel, así como tarifas de acuerdo al mercado.
B. Servicios
 Descarga y/o embarque de carga FCL / LCL en contenedores.
 Descarga y/o embarque de carga suelta.
 Descarga y/o embarque de carga rodante.
 Almacenaje.
 Tracción.
 Movilización para reconocimiento previo y aforo físico.
 Desconsolidación.
 Consolidado.
 Servicio de cuadrilla.
 Rotulado.
 Montacargas.
 Dotación de precinto.
 Cambio de condición.
 Trasegado.

28
 Maniobras especial de stacker.
 Transporte de contenedor vacío.
 Uso de balanza.
 Uso de energía, etc.
C. Situación actual de la empresa
La empresa en cuestión cuenta con dos locales ubicados en la
avenida Néstor Gambetta. El primero funciona como un depósito de
carga simple y el segundo como un depósito temporal. El local
dedicado al almacenamiento de carga simple tiene
aproximadamente un área de 6 800 m2 y se localiza en la primera
cuadra de la mencionada avenida. El deposito temporal se encuentra
en la cuadra 69 de la avenida Gambeta y posee un área aproximada
de 38 000 m2.
El depósito temporal está ubicado estratégicamente y de
acuerdo a como la Ley general de aduanas lo específica, ya que esta
zona se encuentra cerca a los terminales portuarios del Callao y a
otros depósitos temporales. Sin embargo, el área destinada al
almacenamiento de los contenedores y carga portuaria, como
también las zonas de movilizaciones suelen estar saturadas en
periodos de mayor demanda para atender a todos los clientes
importadores y exportadores.

29
Unos de los problemas frecuentes a los que tiene que
enfrentarse el depósito temporal por la ubicación en la que se
encuentra es la delincuencia. La falta de presencia policial, las calles
sin asfaltar o pistas en mal estado, así también el tráfico de la ciudad
genera un ambiente que facilita los hurtos, robos, asaltos y
asesinatos. Estos actos delincuenciales constituyen una alerta que
evidencia la aguda crisis de inseguridad en los terminales portuarias
y extraportuarias (Oyarse, 2015).
La empresa brinda una atención cordial y amable a sus
clientes y a las agencias de aduanas, buscando un trato más cercano
y directo que permita brindar un mejor servicio. Así mismo es política
de la empresa brindarle todo el apoyo y facilidades necesaria a los
clientes en los trámites documentarios dentro de su alcance
respetando a las autoridades competentes y las indicaciones de otros
operadores de comercio exterior. Otro punto que hace la diferencia
es la rapidez en la atención; a pesar de presentar algunos
inconvenientes se trata de brindar una atención presencial ágil y
simplificada.
El mercado objetivo son aquellas empresas dedicadas a la
exportación e importación de bienes o productos. Se centran en
grandes, medianas y pequeñas empresas. Actualmente la mayoría
de sus clientes son pequeñas empresas, pero los clientes más leales

30
y que permanecen con el almacén desde el principio son las
medianas empresas. Las pequeñas empresas pueden mover 1
incluso hasta 5 contenedores mensuales, las medianas empresas de
6 a 18 contenedores al mes y las grandes empresas más de 20
contenedores mensuales; estas cifras suelen variar de acuerdo a la
estacionalidad del año.
Una de las estrategias que utilizan en sus ventas es
personalizar. Es decir, buscan clientes directos; donde no exista
ningún intermediario o comisionista. Pero la mayoría de sus clientes
que son pequeñas y medianas empresas llegan al almacén a través
un comisionista. El ejecutivo de venta consigue estos clientes por
medio de agencias de aduanas o agencias de carga.
Existen aproximadamente 16 depósitos temporales en el
Callao (Silva, Todo TV, 2012) que pueden considerarse como
competencia de la empresa analizada. Dos depósitos a su vez
funcionan como operadores portuarios (DP world Callao y APM
terminals Callao). Los grandes almacenes tienen un contrato con
líneas navieras que permite ofrecer un servicio integral al cliente, es
decir la carga se direcciona automáticamente al almacén de la línea.
Seis de los depósitos temporales no tienen vinculación a ninguna
línea (Silva, Todo TV, 2012) siendo la competencia directa del

31
almacén; ALSA, ALMUSA, FARGOLINE, SAKJ DEPOT y VILLAS
OQUENDO.
ALSA es un grupo de empresas constituido por accionistas y
capitales peruanos, que inicia sus operaciones el año 1998 con la
finalidad de prestar servicios a los diversos agentes de la cadena
logística en sus operaciones de comercio exterior. El Grupo ALSA
está conformado por las siguientes empresas: Almacenes y Logística
S.A.; Almacenes Latinoamericanos S.A.; Alsa Servicios S.A. Los
servicios que brinda el grupo son terminal marítimo, terminal aéreo,
depósito autorizado y simple, exportación, carga consolidada, carga
rodante, distribución y transporte. (www.alsaperu.com.pe)
Almacenes mundo S.A es una almacén que brinda servicio de
depósito temporal, aduanero y simple. En ALMUSA reciben carga
suelta, contenedores y carga rodante entre otras. También ofrecen
servicios de consolidación, desconsolidación y trasegado de
contenedores, entre otros. La agencia de aduana “Las Américas” y la
empresa de transporte “Sobre Ruedas” son empresas hermanas a
este almacén, todas pertenecen al grupo “las Américas”.
(www.lasamericas.com.pe)

32
SAKJ DEPOT S.A. es una empresa del grupo SAVAR, los
cuales cuentan con depósito temporal, depósito simple, transporte y
agencia de aduana. Este terminal se ubica en una zona cercana al
puerto del Callao, dispone de un área de 21,000 m 2 así como de una
oficina de la Sunat dentro de sus instalaciones conectadas con los
sistemas informáticos del Depósito Autorizado, Agencia de Aduanas
y Transportes. (www.savar.com.pe)
Villas Oquendo S.A. Centro Logístico, empresa de capitales
peruanos que cuenta con un área de 46,702.85 m2; surge como una
alternativa integral que permitirá a sus clientes, a través de un servicio
seguro y eficiente, dedicarse a su negocio principal y controlar sus
costos logísticos es una empresa dedicada a prestar servicios como
depósito temporal, simple, almacén de campo, transporte terrestre y
servicio logístico integral. (www.logisticaoquendo.com)
Fargoline S.A. es una empresa del grupo Ferreycorp, inició sus
operaciones en 1983 bajo el nombre de Depósitos EFE. Desde allí,
emprendió un recorrido en el mercado logístico peruano. Es por eso
que, para añadir valor a sus servicios, Depósitos Efe se constituyó
como Fargoline en el año 2008. Fargoline S.A. presta servicio de
depósito temporal, aduanero, almacenamiento simple, transporte y
proyectos logísticos (www.fargoline.com.pe). Lo resaltante de esta

33
empresa es que cuenta con las herramientas y maquinarias
necesarias para prestar el servicio adecuadamente.
La empresa de almacenamiento de carga portuaria posee
fortalezas que debe maximizarlas; entre ellas tenemos precios
competitivos, el trato amable y cordial del personal hacia los clientes,
y el amplio horario de atención.
La terminal extraportuaria busca mantener los precios de
acuerdo a la competencia. Sin embargo, estos también están sujetos
al tipo de carga y a la negociación interna entre cliente y almacén.
Las tarifas que la empresa maneja son tres y varían en relación a la
cantidad de carga que el cliente direccione. La tarifa más competitiva
es la tipo B, que ofrece 30 días libres del pago de almacenaje. Las
mencionadas tarifas se pueden ubicar en los anexos.
Los horarios de atención suele ser una ventaja en comparación
a otros almacenes; ya que algunos de los clientes tienen la posibilidad
de realizar el retiro de sus contenedores durante 16 horas al día,
desde las 6 a.m. hasta las 10 p.m. El resto de los clientes solo puede
retirar sus contenedores durante 12 horas al día, es decir desde las
8 a.m. hasta las 8 p.m.

34
Las principales amenazas que enfrenta la empresa son la
delincuencia, el tráfico de drogas, la estafa, las vías de acceso
inadecuadas. En cuanto a la economía, la variación del tipo de
cambio perjudica al negocio, tanto un tipo de cambio muy bajo y uno
muy alto; debido a que algunos proveedores se les pagan en dólares
y a otros en soles.
Las normas legales también pueden llegar a perjudicar a la
empresa; por ejemplo el año 2012 se trató de resolver algunas
incongruencias existentes en Ley General de Aduanas, la cual
señalaba que el transportista debía entregar la carga en el terminal
portuario y quitaba la posibilidadde que sea transferida a un deposito
temporal o zona primaria, esto a su vez anulaba la potestad al cliente
de enviar o direccionar la carga a otro terminal y ponía en riesgo la
sostenibilidad de los pequeños almacenes portuarios, asimismo
creaba un duopolio; felizmente esta situación se aclaró permitiéndole
al cliente elegir a que deposito enviar o direccionar su carga.
Las oportunidades que debe aprovechar la empresa son los
las alianzas estratégicas con otras empresas para brindar un mejor y
más completo servicio; el aumento de la demanda y el uso de las
redes sociales.

35
Las debilidades que debe minimizar son los equipos y
herramientas inadecuados, ya que están en mal estado o son
obsoletos. Así mismo, el software corporativo y las herramientas
virtuales son insuficientes. El bajo número de capacitaciones y la
despreocupación por mantener actualizado a los trabajadores
también son considerados como debilidades.
Las maquinarias para maniobras consisten en dos reach
stackers y dos montacargas, cuyas fechas de fabricación van desde
1998 convirtiéndolas en equipos antiguos que requieren de
constantes reparaciones. Estos equipos cumplen con su
funcionalidad, pero en algunas ocasiones no lo hacen, puesto que
sus propias características técnicas se lo impiden.
Si fuera el caso que se requiera movilizar carga
sobredimensionada cuyo peso supera las 3 toneladas, capacidad
máxima que pueden cargar los montacargas del almacén; el terminal
debe alquilar maquinaria de la calle, que pueda cumplir con los
requerimientos solicitados, lo cual genera un costo adicional para la
empresa.
La empresa realiza los mantenimientos de las maquinarias de
dos formas; preventiva y correctiva. Los mantenimientos correctivos

36
se realizan llenando una ficha en donde se indica el nombre del
operario que estaba haciendo uso de la máquina al momento del
desperfecto. En algunos casos dichos operarios optan por no reportar
que la máquina se dañó a fin de evitar que su nombre aparezca en
dicho reporte, ya que luego son señalados como responsables de los
daños.
En cuanto al software corporativo y las herramientas virtuales,
la empresa trabaja con el sistema SP-ALMACEN, con el cual se
maneja las áreas operativas y administrativas. Este sistema es
soportado por un servidor de gama media, lo que no permite
desarrollar de mejor manera el flujo de conexiones externas (uso de
la plataforma virtual) e internas, puesto que el sistema se sobrecarga
y genera que la interacción sea lenta o colapse por breves momentos.
(Sucari, comunicación personal, 2016 Febrero 3).
Diversas compañías adquieren programas de mensajería
instantánea que les permita una mejor comunicación interna; tales
como Gliph, Lync, Cotap, Telegram, entre otras. La terminal no
cuenta con dichas herramientas y su comunicación se basa
principalmente en llamadas telefónicas y atención de correos
electrónicos, lo cual puede llegar a ser tedioso. En algunas ocasiones
las llamadas son realizadas en el momento en que el personal está
atendiendo algún cliente o se encuentra en una reunión. Así mismo,

37
la atención de correos es un método lento de solucionar problemas
internos, porque muchas veces los trabajadores no leen todos los
correos y el número de mensajes que pueden llegar a tener es muy
elevado.
Lo que ofrece esta red interna de comunicación es que los
trabajadores puedan obtener respuestas de manera casi instantánea
para solucionar la eventualidad presentada.
D. Organigrama de la empresa de almacenamiento

38
Figura 4. Organigrama de la empresa en estudio.
Fuente: la empresa

39
a. Departamento de Puerto (Ramos, comunicación personal,
2015 Noviembre 27).
El departamento de puerto es el encargado de realizar los
trámites correspondientes para el retiro y el transporte de la carga
desde el puerto del Callao hasta el local del depósito temporal. Sus
funciones principales son monitorear el arribo de las naves a través
de las juntas de ambas terminales portuarias; tramitar el permiso
correspondiente o la cita para el retiro de la carga del puerto; asignar
el transporte correspondiente, etc.
Esta área se encuentra conformada por tres asistentes y un jefe
de área. Dos asistentes trabajan de turno diurno y uno de turno
nocturno.
Los problemas frecuentes que presentan son los siguientes:
Recursos materiales o físicos:
- Hace falta una flota propia de camiones, ya que para los
proveedores no resulta rentable tercerizar el servicio de transporte,
por incumplimiento en los pagos y ya que el movimiento de carga
que tiene para ellos es poca.
- Se necesita un vehículo que sirva para auxiliar ante cualquier
eventualidad que se presente a los transportistas.

40
Recursos tecnológicos:
- Se necesita un software que posibilite alertar las cargas que están
destinadas a pasar SINI.
- Se requiere un programa que permita monitorear todas las
unidades de nuestros diferentes proveedores.
Recursos humanos:
- Un personal adicional es necesario para que se desempeñe en
turno nocturno y apoye con el monitoreo de las operaciones.
- El personal no recibe capacitaciones por parte de la empresa.
b. Departamento de importaciones y exportaciones (Nuñez y
Mancilla, comunicación personal, 2015 Diciembre 2).
El departamento de importaciones y exportaciones es el
encargado de la recepción los direccionamientos, elaborar las
ordenes de ingreso, coordinar con el área de puerto para el recojo de
los contenedores, la transmisión de los datos o tarja, la emisión de los
volantes, el refrendo de las exportaciones, etc.
El personal de importaciones y exportaciones está conformado
por tres miembros; un jefe, un asistente de importación y un asistente
de exportación.

41
Los problemas frecuentes que presenta este departamento se refieren
a los siguientes:
- Es necesario la utilización de plataformas virtuales o páginas web
que proporcione la realización de los volantes y los
direccionamientos de forma online, de tal manera que se obtenga
una respuesta en tiempo real.
Recursos humanos:
- La empresa no se preocupa por capacitar al personal, solo se les
adiestra para la utilización del sistema.
- Es necesario un personal adicional que apoye con el cumplimiento
de las transmisiones dentro del plazo establecido.
Capacidades:
- Es importante la comunicación con las demás áreas, ya que
muchas veces se logran comunicar entre áreas, pero no se
entienden.
- Procedimientos no establecidos claramente: el personal conoce
sus funciones y lo que deben de hacer en eventualidades; sin
embargo, los procedimientos no están descriptos en un manual.
c. Departamento de operaciones (Torrejón, comunicación
personal, 2015 Noviembre 30).

42
Este departamento se encuentra a cargo del patio en donde se
almacena las mercancías, y es aquí donde se verifica el perfecto
estado, peso, sellos y manifiestos de los contenedores, cargas sueltas
o rodantes.
Esta área de la empresa tiene como función principal, ejecutar
las operaciones que acarrea el ingreso de la carga al almacén las
cuales son:
- Almacenaje.
- Movilización para reconocimiento previo y aforo físico.
- Desconsolidación.
- Servicio de cuadrilla.
- Montacargas
- Dotación de precinto
Actualmente, el área está conformada por trece personas pero
por turno solo trabajan nueve; porque los mecánicos solo se encargan
de reparar los equipos mas no brindar ningún servicio. El personal se
divide en:
- 1 Jefe de operaciones
- 1 chequer de aforo y previo.
- 3 balanceros
- 3 operadores de Stackers (1 por turno).
- 2 montacarguistas.

43
- 2 mecánicos.
Los principales problemas que atraviesa esta área son:
Recursos materiales o físicos:
- Falta renovar con cierta periodicidadlos implementos de seguridad
y herramientas de trabajo; tales como cascos, lentes, guantes de
seguridad, cadenas, fajas, trovos, grilletes, etc.
- Carencia de maquinarias y equipos obsoletos. El equipo más
obsoleto que tiene la empresa es de hace 18 años por ende se
dañan con facilidad dejando al área de operaciones con tiempos
muertos que a la larga generan gastos para la empresa. Poseen
cuatro máquinas que consisten en dos reach stackers y dos
montacargas cuyas especificaciones técnicas se podrán encontrar
en los anexos.
- Las reparaciones que se le realizan a los equipos no son las más
adecuadas, ya que la empresa no adquiere las partes o repuestos
originales, cuyo valor es alto y opta por dar soluciones
superficiales. En ocasiones el personal prefiere no reportar que la
maquinaria está presentando desperfectos por miedo a ser
acusados de los daños y a fin de poder continuar con las
operaciones incrementando el riesgo de algún accidente laboral.
- La zona de previo es de un espacio reducido y el personal tiene
que hacer muchos esfuerzos para poder maniobrar los equipos a

44
fin de no poner en riesgo la integridad y condición de la carga
circundante.
Recursos humanos:
- La falta de personal implica que algunas veces los operadores
deban dejar sus puestos de trabajo para servir de apoyo a sus
colegas. La consecuencia de esto es que el operador se
congestiona de trabajo y puede ocasionar el malestar de los
clientes tanto interno como externo ya que no lo podrán encontrar
en su puesto.
- El personal no es capacitado sobre todo en aspectos de seguridad
y cuidados para maniobrar los diferentes tipos de carga.
- Personal desmotivado, al no sentirse considerados por la
empresa; los operarios se sientes desmotivados y no se esfuerzan
por aprender cosas nuevas causando complicaciones y fallas al
momento de realizar su trabajo.
Capacidades:
- Falta de comunicación con las otras áreas sea importaciones,
comercial o facturación y servicios es un punto crítico ya que aquí
se pueden cometer errores que signifiquen pérdidas económicas
para la empresa.
d. Departamento de facturación y servicios

45
El área de facturación y servicios está encargada de la atención al
público, clientes o auxiliares de comercio exterior, siendo su función
principal la de facturar los servicios requeridos por los clientes.
Existen cuatro subprocesos dentro de este departamento: la
solicitud del servicio, retiro, preliquidaciones y facturación.
El equipo de facturación está compuesto por tres personas, y
se compone de la siguiente manera:
- Jefe de facturación y servicios (operador de facturación.)
- 1 operador de solicitud de servicios y de preliquidaciones
- 1 operador para retiros
Los principales problemas que enfrenta esta área son:
- Sistemas inapropiados: los sistemas que utilizan los asistentes de
facturación son obsoletos y lentos y no se adecuan a la demanda
con la que tienen que lidiar. El sistema no les permite imprimir
facturas ni preliquidaciones rápidamente, se puede llegar a tardar
de 5 minutos por factura.

46
- Hace falta una herramienta virtual que permita que la
comunicación entre áreas sea más fluida: sin lo tedioso de una
llamada telefónica o el envío de un correo electrónico que ni es
leído.
Recursos materiales o físicos
- La carencia de equipos que faciliten la atención se hace notar
puesto que la atención se ve afectada. Se recomienda la
adquisición de equipos tales como tickeras electrónicas que
permitan un mejor orden para la atención, módulos donde se
pueda verificar páginas web de la empresa y lugares de pago o
POS.
- A los equipos como las computadoras e impresoras no se realizan
los mantenimientos preventivos, solo los correctivos. Esto genera
malestar público cuando presentan fallas.
Capacidades:
- Es necesario la revisión de algunos procedimientos porque son
percibidos como largos y tediosos puesto que estos no se
actualizan y quedan desfasados.
- Los procedimientos no están estipulados en un manual de
procedimientos, eso genera que el personal no sea homogéneo y
consecuente con los pasos a cumplir; de igual manera los
requisitos que se deben presentar para la prestación de los
servicios deben estar precisados dentro del manual.

47
Recursos humanos:
- La empresa no brinda capacitación periódica a sus trabajadores,
originando inseguridad al prestar el servicio.
- Tres operadores en el área de facturación no es suficiente para
atender al público, sobre todo en épocas donde hay mucha
demanda. Los empleados descuidan algunas funciones para dar
prioridad a la más urgente.
e. Departamento comercial (Paredes, comunicación personal,
2015 Noviembre 27).
El departamento comercial son los encargados de captar clientes y
ofrecerles nuestros servicios a precios competitivos. Además, realizan
el seguimiento de la carga desde que llegan a puerto, coordinan con
el departamento de puerto para que la carga sea traída lo más antes
posible a nuestro almacén, brindan las facilidades para las
operaciones, ingresan las tarifas y acuerdos comerciales al sistema
también efectúan descuentos hasta un 10% sobre conceptos de
almacenajes.
El personal de departamento de comercial está conformado por
1 jefa del área, 4 vendedoras fijas y 3 vendedoras free lance.

48
Los problemas frecuentes que presenta esta área son las siguientes:
Recursos materiales y físicos:
- Es necesario una movilidad que permita el desplazamiento de los
ejecutivos con el fin de captar más clientes.
- Los artículos promocionales también son una herramienta
necesaria y poderosa para ejercer su labor.
Recursos humanos:
- Las vendedoras no reciben capacitaciones de técnicas de ventas,
servicio al cliente u otra índole. La jefa del área es la encargada de
brindar a las demás ejecutivas las tarifas del almacén y de facilitar
una base de datos de clientes.
Capacidades:
- Los procedimientos no están establecidos claramente en un
manual; en consecuencia, muchos de los ejecutivos comerciales
guían de manera errónea a sus clientes.
E. Matriz DOFA
Tabla 4
Matriz Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas
MATRIZ DOFA

49
Debilidades Oportunidades
D1. No cuenta con capacitaciones.
D2. Desempeño lento y tedioso del sistema
de información.
D3. Herramientas y maquinas en mal
estado.
D4. No cuentan con planeación.
D5. No cuenta con todas las herramientas
necesarias.
D6. Ambiente laboral inadecuado.
D7. Falta de motivación de los recursos
humanos.
O1.Atender una mayor demanda.
O2.Alianzas estratégicas con otros
operadores de comercio exterior (líneas,
agencias de carga, agencias de
aduanas).
O3. Las redes sociales y las plataformas
abiertas permiten un contacto más directo
con el cliente.
Fortalezas Amenazas
F1.Precios razonables de acuerdo al
mercado.
F2. Buena relación con todos sus clientes.
F3. Amplio horario de atención.
A1. Variación del tipo de cambio.
A2. Competencia.
A3. La delincuencia.
A4. Cambios en la legislación.

50
2.3. Definiciones conceptuales
A. Aforo.- facultad de la autoridad aduanera de verificar la naturaleza,
origen, estado, cantidad, calidad, valor, peso, medida y
clasificación arancelaria de las mercancías, para la correcta
determinación de los derechos arancelarios y demás tributos
aplicables así como los recargos de corresponder, mediante
reconocimiento físico y/o la revisión documentaria. (Decreto
Legislativo Nº 1053).
B. Auxiliar de despacho.- persona facultada para efectuar el proceso
de despacho aduanero. (Decreto Legislativo Nº 1053).
C. CIIU.- Clasificación Internacional Industrial Uniforme, es una
clasificación de actividades cuyo alcance abarca a todas las
actividades económicas, las cuales se refieren tradicionalmente a
las actividades productivas, es decir, aquellas que producen
bienes y servicios, tal como se reconoce en el Sistema de Cuentas
Nacionales (SCN) y en la Clasificación Central de Productos
(CPC). (INEI, 2010, p.10).
D. Capacitación: conjunto de actividades didácticas orientadas a
suplir las necesidades de la empresa y que se orientan hacia una
ampliación de los conocimientos, habilidades y aptitudes de los

51
empleados la cual les permitirá desarrollar sus actividades
de manera eficiente. (Cárdenas, 2015, pg.19).
E. Cliente: es la persona que solicita el producto y/o servicio. (Aguilar
y Vargas, 2010).
a. Cliente externo: es el cliente final de la empresa, el que está
fuera de ella y el que compra los productos o adquiere los
servicios que la empresa genera. (Peresson, 2007, pg.102)
b. Cliente interno: es quien dentro de la Empresa, por su
ubicación en el puesto de trabajo, sea operativa, administrativa
o ejecutivo, recibe de otros algún producto o servicio, que debe
utilizar para alguna de sus labores. (Peresson, 2007, pg.102)
F. Depósito temporal: Local donde se ingresan y almacenan
temporalmente las mercancías pendientes de autorización de
levante por la autoridad aduanera. (Decreto Legislativo Nº 1053).
G. Depósito aduanero: Local donde se ingresan y almacenan
mercancías solicitadas al régimen de depósito aduanero. Pueden
ser privados o públicos. (Decreto Legislativo Nº 1053).
H. Depósito simple: Almacenamiento de mercancías ya
nacionalizadas. (www.blulogistics.com)

52
I. FCL: Full Container Load, es un contenedor estándar que se carga
y descarga por la causa y riesgo de un remitente y destinatario,
sólo uno, en la práctica esto significa que todo el contenedor está
destinado a un mismo destinatario. (Castro, s.f.)
J. Inspección física.- Es la acción de control realizada por la
autoridad aduanera competente con el fin de verificar lo
manifestado o declarado mediante el control físico de mercancías.
(www.sunat.gob.pe)
K. LCL: Less Container Load, es un envió de carga que es ineficiente
para llenar un contenedor de transporte. Se agrupa con otros
envíos para el mismo destino. (Castro, s.f.)
L. Levante.- acto por el cual la autoridad aduanera autoriza a los
interesados a disponer de las mercancías de acuerdo con el
régimen aduanero solicitado. (Decreto Legislativo Nº 1053).
M. Política: las políticas son guías para orientar la acción; son
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre
algún problema que se repite una y otra vez dentro de una
organización. (Mateus, 2012)

53
N. Procedimiento: son las tareas que integran las actividades que
conforman los procesos, para determinar los procedimientos hay
que responderse a la pregunta: ¿cómo se hace? (Mari, 2010).
O. Procesos: son las actividades que debemos realizar en la
organización para producir una salida de valor, se responde a la
pregunta: ¿qué se hace? (Mari, 2010)
P. Reconocimiento físico.-operación que consiste en verificar lo
declarado mediante una o varias de las siguientes actuaciones:
reconocer las mercancías, verificar su naturaleza, origen, estado,
cantidad, calidad, valor, peso, medida o clasificación arancelaria.
(Decreto Legislativo Nº 1053).
Q. Recursos: Conjunto de elementos disponibles para resolver una
necesidad o llevar a cabo una empresa. Medio de cualquier clase
que, en caso de necesidad, sirve para conseguir lo que se
pretende. (DRAE, 2014)
R. Servicio de tracción.- servicio que hace referencia al traslado de la
mercancía del Puerto al almacén.
S. SINI: Sistema de Inspección No Intrusiva, Acción de control
realizada por la autoridad aduanera mediante la utilización de

54
sistemas tecnológicos que permitan visualizar y analizar a través
de imágenes las mercancías. (www.sunat.gob.pe)
T. Trasegado: proceso que consiste en trasladar toda la mercancía
de un contenedor a otro.
U. Transmisiones ICA: el almacén aduanero transmite a la
Administración Aduanera o registra en el portal web de la SUNAT
la información “Ingreso de la Carga al Almacén Aduanero - ICA”,
dentro de las veinticuatro (24) horas siguientes al ingreso del
último bulto de un mismo documento de transporte.
(www.sunat.gob.pe)
V. Volante de despacho: constancia de ingreso de la carga emitida
por el deposito temporal y tiene carácter referencial. (SUNAT, s.f.)

55
CAPÍTULO III: HIPÓTESIS Y VARIABLES
3.
3.1. Formulación de la Hipótesis
3.1.1. Hipótesis general
La percepción de los clientes sobre la calidad de servicio en
una empresa de almacenamiento de carga portuaria es alta.
3.1.2. Hipótesis específicas
- La percepción de los clientes sobre la fiabilidad en una empresa
de almacenamiento de carga portuaria es alta.
- La percepción de los clientes sobre la capacidad de respuesta en
una empresa de almacenamiento de carga portuaria es alta.
- La percepción de los clientes sobre la profesionalidad en una
empresa de almacenamiento de carga portuaria es alta.

56
- La percepción de los clientes sobre la empatía en una empresa de
almacenamiento de carga portuaria es alta.
- La percepción de los clientes sobre los elementos tangibles en una
empresa de almacenamiento de carga portuaria es alta.
3.1.3. Variable.
Calidad de servicio de una empresa de almacenamiento de
carga portuaria: se determinará evaluando la percepción del cliente
sobre la prestación del servicio brindado; para ello nos apoyaremos
midiendo las dimensiones de fiabilidad, capacidad de respuesta,
profesionalidad, empatía, y elementos tangibles de la organización.
Los clientes responderán un cuestionario el cual permitirá identificar
el grado de calidad de servicio que posee la empresa en investigación.

57
CAPÍTULO IV: DISEÑO METODOLÓGICO
4.
4.1. Diseño de la investigación
El diseño de la investigación adoptada en el presente estudio
es de carácter no experimental, transversal y descriptivo según
Hernández, Fernández y Baptista (2010).
El presente trabajo es un estudio no experimental puesto que
no se manipula la variable independiente de forma intencional. Solo
se observa el fenómeno en su contexto natural. Además, es una
investigación descriptiva porque busca especificar propiedades,
características y rasgos importantes del fenómeno que el investigador
quiere analizar. Así mismo, tiene un diseño transversal o
transeccional ya que se recopilan datos en un momento único y su
propósito es describir la variable y analizar su incidencia e
interrelación en un determinado momento. Hernández et al (2010)

58
A su vez se clasifica como una investigación de campo, porque
se realiza directamente en el área donde la variable acontece.
En este sentido, Kerlinger (1984, como se citó en Hernández et
al, 2010) conceptualiza los estudios de campo como aquellos que se
realizan en el ambiente natural sin afectar las variables del contexto.
El mismo autor agrega que las investigaciones de campo se refieren
a los métodos a emplear cuando los datos de interés se recogen en
forma directa de la realidad mediante el trabajo concreto del
investigador.
4.2. Población y muestra.
La población utilizada en esta investigación son todos aquellos
clientes de la empresa de almacenamiento de carga portuaria. Esta
población a su vez está definida por los auxiliares de despacho
aduanero, comisionistas, importadores y exportadores que se
encuentran en ejercicio de su labor y utilizan los servicios de la
empresa ubicada en el Callao en el mes de Marzo del presente año.
La cantidad de clientes que se registran en un mes de poca demanda
es 120 (ciento veinte).
La muestra es de tipo no probabilística o dirigida, ya que según
Jhonson, Hernandez –Sampieri et al y Battaglia (como se citó en

59
Hernandez, Fernandez y Baptista, 2014, p.176) “la elección de los
elementos no depende de la probabilidad, sino de las causas
relacionadas con las características de la investigación o los
propósitos del investigador.”
Para calcular la muestra se utilizó la siguiente fórmula: (DATUM
internacional)
n = Z2 *p*q*N / e2 (N-1) +Z2 *P*Q
N = población total (120)
Z = nivel de confianza (1.96)
P = probabilidad que se encuentre el fenómeno (0.5)
Q = probabilidad que se encuentre el fenómeno (0.5)
e = margen de error (0.083)
n = (1.96) 2 (0.5) (0.5) (120) / (0.05) 2 (120-1) + (1.96) 2 (0.5) (0.5) = 65
La muestra consta de 65 (sesenta y cinco) clientes entre ellos,
auxiliares de despacho, comisionistas, importadores y exportadores.
Los auxiliares de despacho aduanero son personas que se
encuentran autorizadas para gestionar tramites referentes a las
operaciones de comercio exterior a cuenta de terceros, es decir en

60
representación de los exportadores, importadores o consignatarios de
carga. En su mayoría los auxiliares de despacho que asisten a la
terminal son varones de nacionalidad peruana, y jóvenes. Las edades
promedios oscilan entre los 20 y 40 años. El grado de instrucción de
los despachadores es técnico – superior.
Criterios de inclusión para determinación de la muestra:
- Auxiliares de despacho, comisionistas y dueños de carga.
- Personas con secundaria completa.
- Varones y mujeres.
- Mayores de edad y menores 70 años
Criterios de exclusión para la determinación de la muestra:
- Personas menores de 18 años y mayores de 71 años.
- Personas sin concluir la secundaria.
- Personas encargadas del transporte de la mercancía.
- Personas encargadas de custodiar la carga durante su traslado.
- Personas encargadas de inspeccionar los daños ocasionados a la
carga.

61
- Personas encargadas de cargar y descargar la mercancía y
asegurar su correcta estiba.
- Personas encargadas de etiquetar, embalar y rotular la mercancía.
Tabla 3
Distribución de la muestra
Secundaria
completa
Técnica
incompleta
Técnica
completa
Universitaria
incompleta
Universitaria
completa Posgrado
Femenino 1 0 2 2 0 0
Masculino 9 9 29 8 5 0
Total 10 9 31 10 5 0
4.3. Operacionalización de la variable
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Tabla 4
Operacionalización de variable
VARIABLE DIMENSIÓN ITEMS TIPO ESCALA
INSTRUMEN
TO
MEDICIÓN
Calidad de
servicio de
Fiabilidad
Cuándo en la empresa le prometen algo
en determinado tiempo ¿Lo cumplen?
cuantitativa intervalo Encuesta

62
una
empresa de
almacenam
iento de
carga
portuaria.
En la empresa realizaron el registro de su
servicio sin errores.
Escala de
likert 5
puntos
Los servicios prometidos por la empresa
se han desarrollado como le indicaron.
El servicio brindado por la empresa
cumple con sus expectativas.
En el servicio prestado no hubo errores.
Por lo generallos empleados no
comenten errores alatenderlo.
La organización cumple con el servicio
prometido.
Los empleados cuando le prometen algo
lo cumplen.
Capacidad de
respuesta
En la empresa aunque los trabajadores
estén ocupados responden a sus
preguntas.
Escala de
likert 5
puntos
Ante algún problema los empleados
muestran interés por solucionarlo.
La empresa brinda respuesta a los
reclamos y quejas.
Sus reclamos son atendidos
diligentemente y con prontitud.
El empleado se muestra disponible para
atenderlo.
Los empleados siempre están dispuestos
a ayudar a sus clientes.
Profesionalid
ad
El personalestá lo suficientemente
capacitado para brindarle un buen
servicio.
Escala de
likert 5
puntos
El personalestá lo suficientemente
capacitado para dar solución a sus
problemas.
Los empleados aclaran las dudas de sus
clientes.
Cuándo los empleados cometen errores
lo solucionan.
Empatía
Recibe una atención individualizada
como cliente.
Escala de
likert 5
puntos
La empresa tiene horarios flexibles y
adaptados a los diversos tipos de
clientes.
El personallo atiende de forma
individualizada.
El personales atento, educado y
respetuoso alrelacionarse con sus
clientes.
El personalconoce las necesidades de
sus clientes.
La empresa muestra interés por sus
clientes y toma en cuenta sus opiniones y
comentarios.
Los horarios de atención son lo bastante
cómodo para sus clientes.

63
El personalse preocupa por brindarle un
buen servicio.
Elementos
tangible
La empresa posee equipos nuevos y
modernas tecnologías.
Escala de
likert 5
puntos
La empresa posee modernas y
adecuadas instalaciones, equipamientos
(maquinarias) y tecnologías de la
información (página w eb, televisores,
teléfonos).
El personalrefleja la imagen de la
empresa.
Las instalaciones de la empresa son
seguras, cómodas y limpias.
Los procedimientos y documentación
relacionados con el servicio prestado son
de fácilentendimiento.
4.4. Técnicas para la recolección de datos
La encuesta es la técnica utilizada para recolección de datos
en el presente trabajo de investigación. Según Hernández et al (2010)
las encuestas son herramientas que nos van a permitir recopilar datos
y generalizar los resultados de nuestra población.
Esta herramienta nos permitió determinar la percepción de los
clientes sobre el nivel de calidad que brinda en sus servicios la
empresa en estudio.
El instrumento SERVPERF nace como resultado de las
investigaciones de Cronin y Taylor entre los años 1992 y 1994 con la
finalidad de crear un método alternativo para evaluar la calidad de
servicio percibida. Este instrumento se basa en una serie de

64
cuestionarios y contrastan la medición de la calidad a través de las
percepciones. Se utilizan 22 ítems propuestos por SERVQUAL.
(Rodríguez, 2009).
El SERVPERF tiene una mejor aceptación debido a que la
medición exclusivamente de la percepción del desempeño refleja con
mayor exactitud la realidad del servicio prestado, poseyendo un alto
grado de fiabilidad con un coeficiente alpha de Cronbach de 0,9098;
alpha estandarizado de 0,9238. (Rodríguez, 2009).
Este instrumento fue modelo para la creación de nuestra
encuesta, debido a que posee alto grado de fiabilidad y una mayor
validez. La escala utilizada para esta encuesta es la de Likert de cinco
puntos, con alternativas que van desde; totalmente en desacuerdo
hasta totalmente de acuerdo.
Validez del instrumento modificado:
En las tablas podemos observar que en el análisis de ítems
mediante la prueba ítem-test corregida, de un total de 31 ítems
iníciales, no se eliminaron ninguno por estar encima de >0.20
correlación. La validez concurrente según Camacho y Sánchez (1997)

65
es el grado en el que un instrumento mide aquello que dice medir. La
validez garantiza que medimos aquello que nos proponemos medir.
En la tabla 5, análisis de ítems mediante la prueba ítem-test
corregida, de un total de 8 ítems de la dimensión fiabilidad, no se
eliminó ninguno.
Tabla 5
Análisis de ítems de la dimensión fiabilidad de la encuesta de calidad del servicio
Media de escala si
el elemento se ha
suprimido
Varianza de escala
si el elemento se
ha suprimido
Correlación total
de elementos
corregida
Alfa de Cronbach
si el elemento se
ha suprimido
P1 25.57 28.187 .558 .857
P2 24.85 28.320 .636 .847
P3 25.23 27.837 .672 .843
P4 25.17 27.987 .693 .841
P5 24.98 29.672 .555 .856
P6 24.83 30.330 .462 .865
P7 25.20 26.631 .732 .835
P8 24.80 28.756 .628 .848
corregida, de un total de 6 ítems de la dimensión capacidad de
respuesta, no se eliminó ninguno.
Tabla 6
Análisis de ítems de la dimensión capacidad de respuesta de la encuesta de
calidad del servicio
Media de escala si
el elemento se ha
suprimido
Varianza de escala
si el elemento se
ha suprimido
Correlación total
de elementos
corregida
Alfa de Cronbach
si el elemento se
ha suprimido
P9 17.62 17.709 .720 .854

66
P10 17.58 17.434 .783 .842
P11 17.92 19.228 .576 .878
P12 18.15 19.226 .591 .875
P13 17.49 18.473 .747 .850
P14 17.46 19.002 .730 .854
corregida, de un total de 4 ítems de la dimensión profesionalidad, no
se eliminó ninguno.
Tabla 7
Análisis de ítems de la dimensión profesionalidad de la encuesta de calidad del
servicio
Media de escala si
el elemento se ha
suprimido
Varianza de escala
si el elemento se
ha suprimido
Correlación total
de elementos
corregida
Alfa de Cronbach
si el elemento se
ha suprimido
P15 11.31 6.779 .796 .892
P16 11.35 6.576 .858 .871
P17 11.32 6.597 .840 .877
P18 11.20 6.506 .737 .916
corregida, de un total de 8 ítems de la dimensión Empatía, no se
eliminó ninguno.
Tabla 8
Análisis de ítems de la dimensión Empatía de la encuesta de calidad del servicio
Media de escala si
el elemento se ha
suprimido
Varianza de escala
si el elemento se
ha suprimido
Correlación total
de elementos
corregida
Alfa de Cronbach
si el elemento se
ha suprimido
P19 26.23 25.993 .707 .833

67
P20 26.17 27.862 .598 .846
P21 26.34 26.227 .621 .844
P22 26.00 26.563 .706 .834
P23 26.31 27.029 .674 .838
P24 26.46 26.346 .669 .838
P25 26.25 30.470 .240 .889
P26 26.14 26.652 .746 .831
corregida, de un total de 5 ítems de la dimensión elementos tangibles,
no se eliminó ninguno.
Tabla 9
Análisis de ítems de la dimensión elementos tangibles de la encuesta de calidad
del servicio
Media de escala si
el elemento se ha
suprimido
Varianza de escala
si el elemento se
ha suprimido
Correlación total
de elementos
corregida
Alfa de Cronbach
si el elemento se
ha suprimido
P27 13.68 10.691 .589 .796
P28 13.77 10.243 .758 .734
P29 12.88 13.078 .552 .801
P30 13.00 11.219 .735 .747
P31 12.58 13.215 .458 .823
Confiabilidad del instrumento modificado:
En el proceso de calcular confiabilidad al instrumento se utilizó
el procedimiento estadístico de correlación Alfa de Crombach. “La

68
confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que
su aplicación repetida al mismo individuo u objeto produce resultados
iguales” (Hernández, Fernández y Batista, 2014, p. 200). Los
coeficientes de confiabilidad obtenidos para el instrumento y sus
dimensiones, fueron los siguientes:
Tabla 10
Confiabilidad de la encuesta de calidad del servicio
Variables/Dimensiones Coeficiente de Correlación
(Alfa De Crombach)
Calidad del servicio .953
Fiabilidad .865
Capacidad de respuesta .880
Profesionalidad .915
Empatía .862
Elementos tangibles .819
.
La encuesta de calidad del servicio resulta un instrumento
altamente significativo en términos de validez y confiabilidad
demostrada.
Baremo:
El Baremo nos permite convertir los puntajes del instrumento
en equivalencias de niveles, mediante una escala percentil que valora

69
los sujetos de 0 a 99. Los resultados ofrecen la posición de los sujeto
bajo tres niveles posibles:
a. Nivel bajo, si la posición es menor o igual que el percentil 25.
b. Nivel medio, si la posición es mayor del percentil 25 y menor o
igual del percentil 75.
c. Nivel alto, si la posición es mayor que el percentil 75.
Tabla 11
Baremo de encuesta de la calidad del servicio
Calidad
del
servicio
Fiabilidad Capacida
d de
respuesta
Profesionalida
d
Empatí
a
Element
os
tangibles
Percentile
s
0- 25 - 99 - 26 -19 - 12 - 25 - 14
26 - 75 100 -124 27 - 33 20 - 25 13 - 17 26 -34 15 - 20
76 - 99 125-155 34 + 26 + 18 + 35 + 21 +
4.5. Técnicas para el procesamiento y análisis de los datos
La estadística descriptiva es la ciencia que nos permitió
procesar y analizar los datos de la encuesta, mediante las
herramientas informáticas Microsoft Excel 2010 e IBM SPSS versión
22.
Microsoft Excel (2010) es un programa multifuncional,
principalmente permite la creación de base de datos, tablas, gráficos,
entre otros. Esta herramienta fue utilizada para ingresar las
calificaciones obtenidas después de realizada la encuesta.

70
IBM SPSS (versión 22) es un programa estadístico para
ciencias sociales que nos permitió procesar, analizar y presentar los
datos obtenidos en la encuesta.
4.6. Aspectos éticos
La autonomía, la justicia, no maleficencia y beneficencia son
los principios éticos aplicados en este estudio.
Para la aplicación del instrumento se dejó claro al cliente la
finalidad de la investigación y sus beneficios a través del
consentimiento informado, asimismo se respetó su participación
voluntaria y sus opiniones. A todos los clientes se les aplico la misma
encuesta, brindándoles un trato cortés y amable. La información
obtenida se adquirió con la finalidad de no causar daños físicos,
psicológicos y sociales. Finalmente, la institución se favorece con la
investigación, ya que los resultados obtenidos, le permitirá analizar su
situación y tomar decisiones para su futuro.

71
CAPÍTULO V: RESULTADOS
5.
Comprobación de hipótesis general
 Hipótesis nula (Ho): La percepciónde los clientes sobre la calidad de servicio
en una empresa de almacenamiento de carga portuaria no es alta.
 Hipótesis de investigación (HG): La percepción de los clientes sobre la
calidad de servicio en una empresa de almacenamiento de carga portuaria
es alta.
En la Tabla 12 podemos observar que la percepción de los clientes acerca
de la calidad de servicio en una empresa de almacenamiento de carga portuaria, la
mayoría (49,23%) evidencian un nivel medio, mientras que un (27,67%) un nivel
bajo, y un minoría (23,08%) un nivel alto, de una muestra de 65 clientes.
Tabla 12
Percepción de los clientes sobre la calidad del servicio en una empresa de
almacenamiento de carga portuaria
Niveles Frecuencia Porcentaje

72
Bajo 18 27,67
Medio 32 49,23
Alto 15 23,08
Total 65 100,00
Figura 5. Percepción de los clientes sobre la calidad del servicio en una empresa
de almacenamiento de carga portuaria.
En la tabla 13 se aprecia que el promedio obtenido sobre la calidad de
servicio es 111.43 y se esperaba un puntaje mayor o igual a 125 para contrastar la
hipótesis. La diferencia entre el valor hallado y lo esperado es de 13.569, siendo un
puntaje significativo. La muestra está lejos de alcanzar un nivel alto
Tabla 13
Prueba T para una muestra del puntaje promedio de la variable calidad de servicio
Valor de prueba = 125

73
Media t gl
Sig.
(bilateral)
Diferencia
de
medias
95% Intervalo de confianza
para la diferencia
Inferior Superior
111.43 -5.261 64 .000 -13.569 -18.72 -8.42
Comprobación de hipótesis específicos.
Planteo de hipótesis:
 Hipótesis nula (Ho): La percepción de los clientes sobre la fiabilidad en una
empresa de almacenamiento de carga portuaria no es alta.
 Hipótesis de investigación (H1): La percepción de los clientes sobre la
fiabilidad en una empresa de almacenamiento de carga portuaria es alta.
En la Tabla 14 podemos observar que la percepción de los clientes sobre la
fiabilidad en una empresa de almacenamiento de carga portuaria, en la mayoría
(50,77%) evidencian un nivel medio, mientras que un (30,77%) un nivel bajo, y un
minoría (18,46%) un nivel alto, de un muestra de 65 clientes.
Tabla 14
Percepción de los clientes sobre la fiabilidad en una empresa de almacenamiento
de carga portuaria

74
Baja 20 30,77
Media 33 50,77
Alta 12 18,46
Total 65 100,00
Figura 6. Percepción de los clientes sobre la fiabilidad en una empresa de
almacenamiento de carga portuaria.
En la tabla 15 se aprecia que el promedio obtenido sobre la dimensión
fiabilidad es 28.66 y se esperaba un puntaje mayor o igual a 34 para contrastar la
puntaje significativo. La muestra está lejos de alcanzar un nivel alto.
Tabla 15
Prueba T para una muestra del puntaje promedio de la dimensión fiabilidad

75
Media t gl
Sig.
(bilateral)
Diferencia
de
medias
para la diferencia
Inferior Superior
28.66 -7.126 64 .000 -5.338 -6.84 -3.84
 Hipótesis nula (Ho): La percepción de los clientes sobre la capacidad de
respuesta en una empresa de almacenamiento de carga portuaria no es
alta.
capacidad de respuesta en una empresa de almacenamiento de carga
portuaria es alta.
capacidad de respuesta en una empresa de almacenamiento de carga portuaria,
en la mayoría (46,15%) evidencian un nivel medio, mientras que un (30,77%) un
nivel bajo, y un minoría (23,08%) un nivel alto, de una muestra de 65 clientes.
Tabla 16
Percepción de los clientes sobre la capacidad de respuesta en una empresa de

76
Baja 20 30,77
Media 30 46,15
Alta 15 23,08
Total 65 100,00
Figura 7. Percepción de los clientes sobre la capacidad de respuesta en una
capacidad de respuesta es 21.25 y se esperaba un puntaje mayor o igual a 26 para
contrastar la hipótesis. La diferencia entre el valor hallado y lo esperado es de
4.754, siendo un puntaje significativo. La muestra está lejos de alcanzar un nivel
alto.
Tabla 17
Prueba T para una muestra del puntaje promedio de la dimensión capacidad de
respuesta

77
Media t gl
Sig.
(bilateral)
Diferencia
de
medias
para la diferencia
Inferior Superior
21.25 -7.512 64 .000 -4.754 -6.02 -3.49
 Hipótesis nula (Ho): La percepción de los clientes sobre la profesionalidad
en una empresa de almacenamiento de carga portuaria no es alta.
profesionalidad en una empresa de almacenamiento de carga portuaria es
alta.
profesionalidad en una empresa de almacenamiento de carga portuaria, en la
mayoría (52,31%) evidencian un nivel medio, mientras que un (26,15%) un nivel
bajo, y un minoría (21,54%) un nivel alto, de una muestra de 65 clientes.
Tabla 18
Percepción de los clientes sobre la profesionalidad en una empresa de

78
Baja 17 26,15
Media 34 52,31
Alta 14 21,54
Total 65 100,00
Figura 8. Percepción de los clientes sobre la profesionalidad en una empresa de
profesionalidad es 15.06 y se esperaba un puntaje mayor o igual a 18 para
contrastar la hipótesis. La diferencia entre el valor hallado y lo esperado es de
2.938, siendo un puntaje significativo. La muestra está lejos de alcanzar un nivel
alto.
Tabla 19
Prueba T para una muestra del puntaje promedio de la dimensión profesionalidad

79
Media t gl
Sig.
(bilateral)
Diferencia
de
medias
para la diferencia
Inferior Superior
15.06 -7.006 64 .000 -2.938 -3.78 -2.10
 Hipótesis nula (Ho): La percepción de los clientes sobre la empatía en una
empresa de almacenamiento de carga portuaria no es alta.
empatía en una empresa de almacenamiento de carga portuaria es alta.
empatía en una empresa de almacenamiento de carga portuaria, en la mayoría
(49,23%) evidencian un nivel medio, mientras que un (26,15%) un nivel bajo, y un
minoría (24,62%) un nivel alto, de un muestra de 65 clientes.
Tabla 20
Percepción de los clientes sobre la empatía en una empresa de almacenamiento
de carga portuaria

80
Bajo 17 26,15
Medio 32 49,23
Alto 16 24,62
Total 65 100,00
Figura 9. Percepción de los clientes sobre la empatía en una empresa de
almacenamiento de carga portuaria.
empatía es 29.98 y se esperaba un puntaje mayor o igual a 35 para contrastar la
puntaje significativo. La muestra está lejos de alcanzar un nivel alto.
Tabla 21
Prueba T para una muestra del puntaje promedio de la dimensión empatía

81
Media t gl
Sig.
(bilateral)
Diferencia
de
medias
para la diferencia
Inferior Superior
29.98 -6.858 64 .000 -5.015 -6.48 -3.55
Planteo de hipótesis
 Hipótesis nula (Ho): La percepción de los clientes sobre los elementos
tangibles en una empresa de almacenamiento de carga portuaria no es
alta.
 Hipótesis de investigación (HG): La percepción de los clientes sobre los
elementos tangibles en una empresa de almacenamiento de carga portuaria
es alta.
En la Tabla 22 podemos observar que la percepción de los clientes sobre los
elementos tangibles en una empresa de almacenamiento de carga portuaria, en la
mayoría (44,6%) evidencian un nivel medio, mientras que un (35,4%) un nivel bajo,
y un minoría (20,0%) un nivel alto, de una muestra de 65 clientes.
Tabla 22
Percepción de los clientes sobre los elementos tangibles en una empresa de

82
Bajo 23 35.40
Medio 29 44.60
Alto 13 20.00
Total 65 100.00
Figura 10. Percepción de los clientes sobre los elementos tangibles en una
elementos tangibles es 16.48 y se esperaba un puntaje mayor o igual a 21 para
contrastar la hipótesis. La diferencia entre el valor hallado y lo esperado es de 5.56,
siendo un puntaje significativo. La muestra está lejos de alcanzar un nivel alto.
Tabla 23
Prueba T para una muestra del puntaje promedio de la dimensión elementos
tangibles

83
Media t gl
Sig.
(bilateral)
Diferencia
de
medias
para la diferencia
Inferior Superior
16.48 -8.724 64 .000 -4.523 -5.56 -3.49

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