El propósito de esta tesis es realizar la descripción y análisis de la situación actual de la empresa “INTEGRATED GLOBAL LOGISTICS S.A.”, identificando nuestros puntos fuertes y débiles, y así poder establecer mejoras que nos permitan lograr nuestros objetivos y tener éxito en el mercado.

1. ESCUELA NACIONAL DE MARINA MERCANTE
ALMIRANTE MIGUEL GRAU
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN MARITIMA Y PORTUARIA
ESPECIALIDAD DE ADMINISTRCIÓN MARITIMA Y PORTUARIA
EVALUACIÓNDE LA CALIDAD DE SERVICIODE UN TERMINAL DE
ALMACENAMIENTO EXTRAPORTUARIO S.A.
TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN
ADMNISTRACION MARITIMA PORTUARIA
PRESENTADO POR:
DELGADO ROSAS SILVIA ENMA
LÓPEZ TTITO ROCIO DEL MILAGRO ÚRSULA
CALLAO, PERÚ
2015

2. II
EVALUACIÓNDE LA CALIDAD DE SERVICIODE UN TERMINAL DE
ALMACENAMIENTO EXTRAPORTUARIO S.A.

3. III
DEDICATORIA:
La presente investigación se lo dedicamos a Dios,
razón principal de nuestra fe. Porque a él agradecemos todo
lo que acontece en nuestras vidas, sea malo o sea bueno;
principalmente porque nos ha regalado lo mejor de este
mundo unos padres maravillosos, que son la fuerza que nos
impulsa a salir adelante, a ser mejores personas llena de
valores, a luchar por lo que pensamos y a no callar cuando
algo está mal.

4. IV
AGRADECIMIENTO:
Al Sr. Roberto Zagal Pastor, ex gerente general de la
empresa INTEGRATED GLOBAL LOGISTICS S.A.
Que nos abrió las puertas de esta institución para
realizar la investigación.
A la Sra. Grecia Valdivia Guevara, jefa del área de
facturación y servicios quien nos brindó el apoyo y monitoreo
del trabajo en el campo.
A la Sta. Denisse Sánchez Gil, analista de sistemas
quien nos brindó toda la información y apoyo oportuno con
sugerencias e ideas relacionados a software informáticos.
Al Sr. César Herrera, profesor y asesor inicial quien
creyó en nuestro proyecto y nos brindó las bases para
comenzar el mismo.

5. V
INDICE GENERAL
PORTADA............................................................................................................................. I
TÍTULO. .................................................................................................................................II
DEDICATORIA:......................................................................................................................... III
AGRADECIMIENTO:.................................................................................................................IV
INDICE GENERAL......................................................................................................................V
INDICE DE TABLAS.................................................................................................................VIII
INDICE DE FIGURAS ................................................................................................................. IX
RESUMEN ................................................................................................................................ X
ABSTRACT.............................................................................................................................. XII
INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................XIV
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................................... 1
1.1. Descripción de la realidad problemática...................................................................... 1
1.2. Formulación del problema......................................................................................... 3

6. VI
1.2.1. Problema general............................................................................................... 3
1.2.2. Problemas específicos ........................................................................................ 3
1.3. Objetivos de lainvestigación...................................................................................... 3
1.3.1. Objetivo general................................................................................................. 3
1.3.2. Objetivo específicos............................................................................................ 4
1.4. Justificacióne importancia......................................................................................... 4
1.5. Limitaciones de lainvestigación.................................................................................. 5
1.6. Viabilidad de la investigación...................................................................................... 5
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO.................................................................................................. 6
2.1. Antecedentes de lainvestigación................................................................................ 6
2.2. Bases teóricas ........................................................................................................... 7
2.2.1. Satisfacción al cliente ......................................................................................... 7
2.2.2. Calidad de servicio.............................................................................................11
2.2.2.1. Calidad..........................................................................................................11
2.2.2.2. Calidad de servicio.........................................................................................12
2.2.3. Modelo de gestión de calidad yla satisfacción del cliente ........Error! Bookmark not
defined.
.............................................................................................Error! Bookmark not defined.
2.2.4. Herramientas de calidad..........................................Error! Bookmark not defined.
2.2.5. Empresa: Integrated Global Logistics S.A.............................................................16
2.3. Definiciones conceptuales.........................................................................................39
CAPÍTULO III: HIPÓTESIS Y VARIABLES.......................................................................................45
3.1. Formulación de hipótesis..........................................................................................45
3.1.1. Hipótesis general:..............................................................................................45
3.1.2. Hipótesis específicas:.........................................................................................45
3.1.3. Variables:..........................................................................................................45
CAPÍTULO IV: DISEÑO METODOLÓGICO....................................................................................47
4.1. Diseño de la investigación.........................................................................................47

7. VII
4.2. Población y muestra.................................................................................................48
4.3. Operacionalización de variables.................................................................................49
4.4. Técnicas para el procesamiento y análisis de los datos................................................49
4.5. Técnicas para el procesamiento de los datos..............................................................50
4.6. Aspectoséticos.........................................................................................................51
4.7. Validez del Instrumento............................................................................................51
CAPÍTULO V: RESULTADOS.......................................................................................................53
5.1. Descriptivos .............................................................................................................53
5.1.1. Prueba Estadística del Plan de Mejora ................................................................55
5.1.2. Prueba de Hipótesis...........................................................................................66
CAPÍTULO VI: DISCUSIÓN, CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES.................................................74
6.1. Discusión .................................................................................................................74
6.2. Conclusiones............................................................................................................75
6.3. Recomendaciones ....................................................................................................75
FUENTES DE INFORMACIÓN.....................................................................................................78
ANEXOS..................................................................................................................................82

8. VIII
INDICE DE TABLAS
Tabla 6: Nivel de fiabilidad.......................................................................................................51
Tabla 7: Comparación antes y después de la variable Plan de mejora .........................................53
Tabla 8: Puntajes de nivelesde mejoraobtenidosporlaaplicacióndel plande enel áreade
facturacióny servicio...............................................................................................................55
Tabla 9: Comparación antes y después de la dimensión capacitación de personal .......................56
Tabla 10: Comparación antes y después de la dimensión uso de recursos...................................58
Tabla 11: Comparación antes y después de la dimensión de manual de procedimientos..............60
Tabla 12: Frecuencia de la variable satisfacción del cliente.........................................................62
Tabla 13: Frecuencia de la dimensión Rapidez...........................................................................63
Tabla 14: Frecuencia de la dimensión del trato al cliente ...........................................................64
Tabla 15: Frecuencia de la dimensión oportuna.........................................................................65
Tabla 16: Prueba de chi-cuadrada hipotesis general ..................................................................66
Tabla 17: Prueba chi- cuadrada hi (1)........................................................................................67
Tabla 18: Satisfacción vs Capacitación de Personal....................................................................68
Tabla 19: Pruebas de chi-cuadrado hi (2) ..................................................................................70
Tabla 20: Satisfacción vs Manual de Procedimientos .................................................................71
Tabla 21: Pruebas de chi-cuadrado hi (3) ..................................................................................72
Tabla 22 Satisfacción vs Uso de recursos...................................................................................73

9. IX
INDICE DE FIGURAS
Figura 5: Reach stacker .......................................................................................................17
Figura 6: Montacarga............................................................................................................18
Figura 7: Logo de la empresa Integrated Global Logistics S.A. ..........................................18
Figura 8: Organigrama de Integrated Global Logistics S.A. Fuente: Empresa...................22
Figura 9: Aplicación del plan de Mejora ....................................................................................54
Figura 10: capacitación del personal.........................................................................................57
Figura 11: uso de recursos .......................................................................................................59
Figura 12: Manual de procedimientos.......................................................................................61
Figura 13: Variable de satisfacción después de la aplicación del plan .........................................63
Figura 14: Dimensión rapidez después de la aplicación del plan .................................................64
Figura 15: Dimensión trato del cliente después de la aplicación del plan.....................................65
Figura 16: Dimensión información oportuna después de la aplicación del plan............................66
Figura 17: Curva de dispersión hipótesis general.......................................................................67
Figura 18: Curva de dispersión hi (1).........................................................................................68
Figura 19: Satisfacción vs capacitación de personal ...................................................................69
Figura 20: Curva dispersión de hi (2).........................................................................................70
Figura 21: Satisfacción vs Manual de procedimiento..................................................................71
Figura 22: Curva de dispersión de hi (3) ....................................................................................72
Figura 23: Satisfacción vs uso de recursos/tecnología................................................................73

10. X
RESUMEN
El propósito de esta tesis es realizar la descripción y análisis de la situación
actual de la empresa “INTEGRATED GLOBAL LOGISTICS S.A.”, identificando
nuestros puntos fuertes y débiles, y así poder establecer mejoras que nos permitan
lograr nuestros objetivos y tener éxito en el mercado.
En el primer capítulo “Planteamiento del problema” se describe el entorno
del negocio en la actualidad haciendo énfasis en la necesidad de orientar los
esfuerzos para lograr la calidad. Se plantea la problemática, se establecen los
objetivos generales y específicos de la presente tesis, así como su justificación,
alcances y limitación de la misma.
El segundo capítulo refiere al “Marco teórico” y la importancia de tener bien
definidos los temas sobre satisfacción del cliente, calidad del servicio, herramientas

11. XI
de calidad, modelos de gestión de calidad, descripción de la empresa y situación
actual. El presente capítulo termina con las definiciones conceptuales.
Como el mismo nombre del tercer capítulo lo indica “Hipótesis y variables”
aquí se mostrarán las hipótesis generales y específicas, así como las variables de
la investigación.
El cuarto capítulo “Diseño metodológico” se detalla el tipo de diseño de
investigación, la población y muestra, operacionalización de variables, las técnicas
para la recolección, procesamiento y análisis de datos y aspectos éticos tomados
en cuenta para realizar la investigación en mención.
En el penúltimo capítulo titulado “Resultados” se presentarán tanto las tablas,
figuras e interpretaciones que acarrea la aplicación del instrumento en relación con
la hipótesis y objetivos.
En el sexto y último capítulo “Discusión, conclusiones y recomendaciones”
se presentan las conclusiones a las que se llegaron a través de este estudio. Se
responde los objetivos generales y específicos de la tesis; y se enuncian las
recomendaciones para aumentar la calidad de la empresa.

12. XII
ABSTRACT
The purpose of this thesis is the description and analysis of the situation of
the company “INTEGRATED GLOBAL LOGISTICS S.A” and how it would be
influenced if an improvement plan were applied for the area of invoicing and
services. Also we emphasize the need of counting with quality services in order to
achieve the goals and succeed in the market.
In the first chapter “Problem Statement” we describe the business
environment and how it Works nowadays emphasizing the need to direct efforts to
achieve quality. The problem is established so do the general and specific
objectives, justification, scope and limitation thereof.
The second chapter refers to the "Theoretical Framework" and the importance of
having well-defined topics about customer satisfaction, quality management, quality

13. XIII
tools and the company description by areas. This chapter ends with the conceptual
definitions.
As the name of the third champter implies "Hypothesis and variables" here
the same general and specific hypotheses and the research variables are shown.
The fourth chapter "Methodological Design" we detail the type of research design,
population and sample, operationalization of variables, techniques for the collection,
processing and analysis and ethical aspects taken into account to perform this
investigation work. We end this chapter with the presentation of the improvement
plan for the area of invoicing and services.
In the penultimate chapter named "Results" will be presented the charts,
figures and interpretations, from the application of the instrument in relation to the
hypothesis and objectives.
In the sixth and final chapter, "Discussion, conclusions and recommendations" the
conclusions that were reached through this study are presented. The general and
specific objectives of the thesis are answered; and recommendations set out in
order to increase the quality of the company.

14. XIV
INTRODUCCIÓN
En el mundo existen cientos de puertos de carga. Muchos de ellos están
equipados con la mejor tecnología en equipos e infraestructura y hacen que se
destaquen del resto de terminales. Entre los principales terminales de este tipo se
tienen en su mayoría puertos asiáticos y europeos.
De acuerdo al ranking mundial de competitividad realizado por el Foro
Económico Mundial uno de los doce aspectos evaluados es la infraestructura. El
Perú se ubica en el puesto 69, siendo superados por países Latinoamericanos
como Colombia (61), México (57), Costa Rica (52), Panamá (50) y Chile (35) siendo
esto un pilar principal para asegurar el funcionamiento de la economía del país. A
su vez la infraestructura no solo comprende la de las redes viales sino también la
de puertos.

15. XV
En el Perú, la distribución ineficiente de la infraestructura, carencia de
equipos en conjunto con el crecimiento de las importaciones y exportaciones dio
lugar a altos niveles de ineficiencia en la manipulación de mercancías conduciendo
al sistema portuario a una crisis. Como alternativa de solución a este problema nace
la iniciativa de creación de empresas de operadores portuarios privados que
brinden servicios de depósito temporal.
La diversidad de estos depósitos temporales o extraportuarios va desde
grandes almacenes tales como TPP, IMUPESA, RANSA entre otros hasta a
almacenes pequeños como en el caso de Integrated Global Logistics.
La presente investigación realiza una evaluación de la calidad del servicio
dentro de la empresa Integrated Global Logistics S.A. Es decir, se muestra las
debilidades y fortalezas de la empresa también sus oportunidades y amenazas y
finalmente se plantean algunas estrategias que permitan alcanzar la satisfacción
de sus clientes y la calidad en sus servicios.
La característica principal de este estudio se basa en las propuestas de los
propios usuarios, clientes externos e internos quienes a partir de sus constantes
quejas, reclamos y la preocupación de los directivos se elabora y se plantean
estrategias de mejora y crecimiento a fin de satisfacer a sus usuarios y clientes.
Una persona puede elegir comprar algún producto o servicio en una
empresa, pero es la percepción sobre el servicio o la satisfacción que haya logrado
la empresa sobre el individuo que determinará que este regrese. Por ello esta
investigación pretende demostrar la importancia de mantener a los clientes
satisfechos.

16. XVI

17. 1
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripción de la realidad problemática
La búsqueda continua de la competitividad y rentabilidad económica son
aspectos que hace cincuenta años no eran tan importantes para una
organización. En la actualidad, las diversas empresas a nivel mundial, sean
pequeñas, medianas o grandes buscan conseguir ser rentables y competitivas
en el menor tiempo posible. Ser una empresa competitiva en este mundo
globalizado, no solo significa brindar calidad en los productos y/o servicios
cumpliendo con los requisitos mínimos que las normas internacionales de
calidad estipulen; sino que además logre satisfacer a sus clientes.
El concepto de calidad ha evolucionado a través del tiempo. Primero, la
calidad perseguía satisfacer al artesano por un trabajo bien hecho. En la época
de la revolución industrial, se buscaba satisfacer la gran demanda de los bienes
y obtener beneficios. Para la segunda guerra mundial, la calidad pretendía

18. 2
asegurar la eficacia sin control de costo, con la mayor y más rápida producción.
Más adelante apareció el término control de calidad, que consistía en técnicas
de inspección en producción para evitar la salida de bienes defectuosos. Como
consecuencia de ello las empresas buscaron asegurar la calidad a través de
sistemas y procedimientos. Actualmente, se habla de calidad Total: Teorías de
la administración empresarial centradas en la permanente satisfacción de las
expectativas del cliente, en ser altamente competitivos y en la mejora continua.
(Frometa, Zayas y Perez, 2008).
Las organizaciones deben tener en cuenta los requerimientos y las
necesidades de sus clientes y de acuerdo a ello identificar, definir, diseñar y
desarrollar los procesos que son definidas por Zaratiegui (2008) como la base
operativa de las organizaciones, para poder lograr alcanzar los objetivos
establecidos. Estos procesos son elementos importantes para las
organizaciones debido a que permiten una gestión que alcance la calidad total.
Sin embargo, no es suficiente establecer y definir los procesos principales y de
apoyo, deben desarrollarse y buscar una mejora continua.
En la actividad logística de comercio exterior, las empresas dedicadas al
almacenamiento de carga portuaria, o mejor conocidas como depósitos
temporales ofrecen una vasta gama de servicios; pero muchas de estas
empresas no tienen en cuentan la importancia de satisfacer a sus clientes. Una
de las causas principales de insatisfacción se debe a que los empleados no
conocen claramente los procesos en los que están involucrados; o estos se
encuentran definidos pero no coinciden con la realidad diaria de los empleados
debido a que no están actualizados.

19. 3
A partir de lo señalado, consideramos importante seguir con la búsqueda
de la competitividad por lo que proponemos evaluar la situación de la empresa
Integrated Global Logistics S.A. y la calidad de los servicios con la finalidad de
apoyar al ciclo logístico de manera eficiente y a la fluidez del comercio, que
también se verán reflejados en la satisfacción de nuestros clientes.
1.2. Formulación del problema
1.2.1. Problema general
¿Cómo repercute la calidad del servicio en la empresa Integrated Global
Logistics S.A. sobre sus clientes?
1.2.2. Problemas específicos
Problema específico 1
¿De qué manera los precios competitivos en la empresa Integrated
Global Logistics S.A. intervienen sobre los niveles satisfacción del cliente?
Problema específico 2
¿Cómo repercuten el uso de los recursos materiales y tecnológicos en
la empresa Integrated Global Logistics S.A Sobre los niveles de satisfacción del
cliente?
Problemas específico 3
¿Cómo impacta el desempeño del personal en la empresa Integrated
Global Logistics S.A. sobre los niveles de satisfacción de cliente?
1.3. Objetivos de la investigación
1.3.1. Objetivo general

20. 4
Determinar las consecuencias de la calidad del servicio en la empresa
Integrated Global Logistics S.A sobre sus clientes.
1.3.2. Objetivo específicos
Objetivo específico 1
Determinar la relación entre los precios competitivos en la empresa
Integrated Global Logistics S.A. y los niveles satisfacción del cliente.
Objetivo específico 2
Explicar de qué manera repercute los recursos materiales y tecnológicos
en la empresa Integrated Global Logistics S.A. sobre los niveles de satisfacción
del cliente.
Objetivo específico 3
Reconocer de qué manera impacta un personal capacitado en la empresa
Integrated Global Logistics S.A. sobre los niveles de satisfacción de cliente.
1.4. Justificación e importancia
Justificación teórica. Si bien existen múltiples investigaciones con
relación al tema de la evolución de calidad de una empresa, esta es
prácticamente nula cuando se refiere a un terminal extraportuario. Desde esta
perspectiva la investigación se justifica puesto que es pionera en especializarse
en un depósito temporal de contenedores en el Callao, ya que permitirá contar
con información valiosa que puede contribuir a la agilización y fluidez del
comercio.
Justificación práctica. Los resultados del estudio podrían contribuir y
ayudar a la empresa a mejorar la forma de prestación de sus servicios de

21. 5
manera que se promueva la iniciativa de mejorar los procesos y alcanzar la
satisfacción de cada uno de nuestros clientes.
Justificación en la investigación. La justificación fundamental para
evaluar la calidad de servicio de la empresa Integrated Global Logistics S.A. se
basa en las constantes quejas y reclamos de los despachadores aduaneros,
clientes del terminal, además ya que existe una alta preocupación de los
directivos de la empresa para poder mejorar el servicio al cliente.
1.5. Limitaciones de la investigación
El presente estudio es realizado en el año 2015, sobre los servicios que
se ofrecen dentro del depósito temporal Integrated Global LogisticsS.A. ubicada
en la avenida Néstor Gambeta Cdra. 69- Callao. Se presentaron algunas
limitaciones referidas al acceso de la información y a la toma de los instrumentos
en un primer momento, aspectos que fueron subsanados posteriormente.
1.6. Viabilidad de la investigación
Este trabajo de investigación es viable puesto que se ha realizado las
coordinaciones correspondientes con la institución y se cuenta con la aceptación
para el desarrollo del mismo.
Por otro lado se nos brindó los recursos humanos, tecnológicos y
económicos, así como el ambiente de trabajo y la disponibilidad de medios de
manera tal que se puede realizar el estudio.

22. 6
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la investigación
Pelayo (s.f.) en su tesis “Determinación del grado de calidad de una
empresa a partir de los indicadores de gestión” dice que en la actualidad la
calidad es un elemento fundamental en la gestión de las empresas. Es por lo
tanto una tarea importante evaluar en las distintas empresas el grado de calidad
que han alcanzado. Uno de los factores que se tiene en cuenta para realizar la
selección de un proveedor es el grado de calidad que este posee. También es
importante que la empresa pueda medir su propio grado de calidad. En la
actualidad existen una gran cantidad de métodos de evaluación del grado de
calidad de las empresas. Algunos resultan complejos y costosos como las
auditorias y otros no revelan en forma clara el grado de calidad alcanzado por
la empresa.
Lascurain (2012) en su investigación sobre “Diagnostico y propuesta de
mejora de calidad en el servicio de una empresa de unidades de energía
eléctrica interrumpida” señala que la calidad de servicio produce beneficios
porque crea verdaderos clientes, que se sienten contentos al seleccionar una

23. 7
empresa después de experimentar sus servicios, clientes que tendrán lealtad y
hablaran en términos positivos de la empresa (…) así mismo concluye que la
resolución de problemas es importante para el cliente y que afecta directamente
a la satisfacción a largo plazo.
2.2. Bases teóricas
2.2.1. Satisfacción del cliente
Definición
La satisfacción del cliente depende del desempeño percibido de un
producto en la entrega de valor en relación con las expectativas del comprador.
Si el desempeño del producto no está a la altura de las expectativas del cliente,
el comprador no está satisfecho. Si el desempeño del producto coincide con las
expectativas, el comprador está satisfecho. Si el desempeño excede las
expectativas, el comprador está encantado (Kotler, Bowen y Makens, 2009).
La satisfacción del cliente no es dicotómica. El consumidor, de acuerdo
con el desempeño del producto, puede experimentar grados de satisfacción,
insatisfecho, satisfecho o encantado. Este último término hace referencia a los
esfuerzos que una empresa invierte para lograr la fidelización de sus clientes,
que básicamente se consigue prometiendo solo lo que ellos como empresa
pueden entregar y luego entregar más de lo que ellos prometieron. Esto puede
conllevar a una tergiversación del concepto de satisfacción del cliente,
llegándose a confundir con calidad de servicio, que si bien son expresiones que
van de la mano, no significan lo mismo, para esto Hill, Roche y Allen (2007)
aclaran el panorama exponiendo que estos términos no deben ser confundidos
por tres razones:

24. 8
- La satisfacción del cliente es mucho más basta que calidad de
servicio, que es solo uno de los componentes del nivel de satisfacción
del cliente.
- Un producto o servicio debe ser experimentado para poder hacer un
juicio de valor, pero eso no es un pre requisito esencial para
desarrollar una actitud sobre calidad.
- Los juicios de satisfacción son típicamente mucho más subjetivos y
emocionales que los juicios de calidad.
Elementos que conforman la satisfacción del cliente
Fontalvo y Vergara (2010) también identifican tres elementos que son
parte inherente a la satisfacción de los clientes, los cuales son:
- El rendimiento percibido: se refiere al desempeño (en cuanto a la entrega
de valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un
producto o servicio. Dicho de otro modo, es el “resultado” que el cliente
“percibe” que obtuvo en el producto o servicio que adquirió.
El rendimiento percibido tiene las siguientes características:
o Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.
o Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o
servicio.
o Está basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en
la realidad.
o Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en
el cliente.
o Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos.

25. 9
- Las expectativas: estas son consideradas como las “esperanzas” que los
clientes tienen por conseguir algo. Las expectativas de los clientes se
producen por efecto de una o más de estas cuatro situaciones:
o Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que
brinda el producto o servicio.
o Experiencias de compras anteriores.
o Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión.
o Promesas que ofrecen los competidores.
Las expectativas son la parte que depende de la empresa, se debe tener
cuidado de establecer el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si las
expectativas son demasiado bajas no se atraerán suficientes clientes; pero
si son muy altas, los clientes se sentirán decepcionados luego de la compra.
En todo caso, es de vital importancia monitorear “regularmente” las
“expectativas” de los clientes para determinar lo siguiente:
o Si están dentro de lo que la empresa puede proporcionarles.
o Si están a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera
la competencia.
o Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a
comprar.
- Los niveles de satisfacción: luego de realizada la compra o adquisición de
un producto o servicio, los clientes experimentan uno de éstos tres niveles
de satisfacción:
o Insatisfacción: se produce cuando el desempeño percibido del
producto no alcanza las expectativas del cliente.

26. 10
o Satisfacción: se produce cuando el desempeño percibidodel producto
coincide con las expectativas del cliente.
o Complacencia: se produce cuando el desempeño percibido excede a
las expectativas del cliente.
Dependiendo del nivel de satisfacción del cliente, se puede conocer el
grado de lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente
insatisfecho cambiará de marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad
condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se
mantendrá leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga
una oferta mejor (lealtad condicional). En cambio, el cliente complacido será leal
a una marca o proveedor porque siente una afinidad emocional que supera
ampliamente a una simple preferencia racional (lealtad incondicional).
Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan complacer a sus
clientes prometiendo solo lo que pueden entregar, y entregar después más de
lo que prometieron.
Beneficios de lograr la satisfacción del cliente
Según Thompson (2005) si bien existen diversos beneficios que toda
empresa u organización pueden obtener al lograr la satisfacción de sus clientes,
estos pueden ser resumidos en tres grandes beneficios que brindan una clara
idea acerca de la importancia de lograr la satisfacción del cliente:
- Primer beneficio: el cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar. Por
tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad
de venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro.
- Segundo beneficio: el cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias
positivas con un producto o servicio. Por tanto, la empresa obtiene como

27. 11
beneficio una difusión gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus
familiares, amistades y conocidos.
- Tercer beneficio: el cliente satisfecho deja de lado a la competencia. Por
tanto, la empresa obtiene como beneficio un determinado lugar
(participación) en el mercado.
2.2.2. Calidad de servicio
2.2.2.1. Calidad
El diccionario de la real academia española define la calidad como “la
propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten
juzgar su valor”. El mismo diccionario la define también en sentido absoluto
como la “superioridad o excelencia” (DRAE, 2001).
Crosby (1979) define la calidad como la “conformidad con los
requerimientos o especificaciones establecidos por el cliente” y, por tanto, “la no
conformidad detectada es la ausencia de calidad”. El autor también menciona
reiteradamente la idea calidad como cero defectos, es decir como producto sin
ninguna deficiencia.
Juran define la calidad como “la aptitud o adecuación para el uso previsto”
y considera que “el consumidor es la pieza más importante de la línea de
producción. La calidad se debe orientar a las necesidades del consumidor,
presente y futuro” (Juran, 1982).
La Sociedad Americana para el Control de la Calidad propuso una
definición que es ampliamente aceptada, esta es “la calidad es el conjunto de
aspectos y características de un producto o servicio que guardan relación con
su capacidad para satisfacer las necesidades expresadas o latentes de los
clientes” (ASQC, 2009).

28. 12
De todas estas definiciones, se percibe que el común denominador de
todas es el cliente y las necesidades del mismo. Los clientes tienen un conjunto
de necesidades, requisitos y expectativas, proporcionando la empresa calidad
cuando su producto o servicio las iguala o supera.
- Servicio
De acuerdo a Requena y Serrano (2007) un servicio es el conjunto de
actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente
obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto
del mismo.
La calidad en una organización cuyo producto es un servicio, a diferencia de
una empresa manufacturera, no puede medirse con pruebas de calidad en
laboratorios, pruebas de resistencia y durabilidad o por el cumplimiento de
determinadas especificaciones. Cuando tenemos una empresa cuyo resultado es
un servicio son los trabajadores quienes lo producen y su calidad depende
básicamente de la interacción que estos tengan con los clientes y usuarios.
Zeithalm, Parasuraman y Berry (1993) detallan que en esta economía donde
predominan los servicios, todas las organizaciones líderes están obsesionadas con
la excelencia del servicio, utilizan el servicio de diferentes formas; para aumentar
su productividad; para ganar la lealtad y confianza del consumidor; utilizan el
servicio de calidad como una opción alternativa ante la competencia de precios y
para que las experiencias positivas de los clientes sean transmitidas de boca en
boca como parte de la estrategia publicitaria.
- Calidad de servicio

29. 13
Como se sabe, un servicio no puede estandarizar las expectativas del
cliente puesto que cada cliente es diferente y sus necesidades también; por esta
razón no se pueden dictar procedimientos inflexibles para mantener satisfechos
a los clientes.
Según Zeithaml et al (1993), el enriquecimiento de un servicio superior
en calidad recae sobre todos provocando una reacción en cadena de los que se
benefician ante él; consumidores, empleados, gerentes y accionistas,
provocando el beneficio general y por ende el bienestar de la comunidad en la
que se desenvuelven.
- Calidad de servicio bajo la perspectiva del consumidor
Zeithaml, et al (1993) han hecho muchas contribuciones sobre la calidad
de los servicios donde presentaremos las más representativas de ellas:
- La calidad del servicio es más difícil de evaluar para el consumidor que la
calidad de los productos. A pesar de la ventaja competitiva que se
mencionan tienen los servicios; estos son más difíciles de evaluar en
términos de calidad. El criterio de evaluación que utilizan los clientes para
evaluar la calidad de los servicios pudiera ser de difícil comprensión para los
vendedores de los mismos.
- Los consumidores no evalúan la calidad del servicio únicamente por el
resultado del mismo, sino por el proceso del servicio en sí. Otro factor
importante a considerar en la evaluación de los servicios en términos de
calidad es que los clientes no evalúan únicamente la calidad de los servicios
consumidos. También consideran importante el proceso por el que ha
pasado el servicio, es decir, el cliente no evaluará únicamente si la
encomienda llegó o no a tiempo, sino que considerará importante la manera

30. 14
en que fue atendido en el proceso del consumo del servicio, responsabilidad
y amabilidad de los trabajadores, entre otras.
- El único criterio que cuenta es la evaluación de la calidad de servicio es el
definido por el consumidor. Solo los consumidores juzgan la calidad,
cualquier otro juicio es irrelevante. En el tema de la calidad de servicio el
cliente es quien juzga como debe comportarse el proveedor del servicio.
Estos autores también presentan algunos de los factores que influyen
sobre las expectativas de los consumidores, entre ellos:
- Lo que los consumidores escuchan a otros clientes (comunicación de boca
en boca) es un determinantes potencial de las expectativas.
- En cada uno de los grupos de estudio las expectativas de los consumidores
parecían variar dependiendo de las características individuales y
circunstancias de cada uno, sugiriendo de alguna manera que las
necesidades personales de los consumidores podrían moderar en cierto
grado las expectativas de los mismos.
- Las experiencias pasadas del consumidor de haber utilizado un servicio,
podrían también influenciar los niveles de los mismos.
- La comunicación externa de los proveedores de servicios es clave en el
modelamiento de las expectativas de los consumidores. Un factor que se
encuentra bajo la línea de la comunicación externa es el precio. Este factor
juega un rol decisivo en la expectativa de los consumidores.
- Evaluación de la calidad
Es un proceso general que se describe como la diferencia entre las
expectativas y percepciones a través y en cada momento de verdad que
compone el ciclo de servicio. Mediante la aplicacióndel mismo se puede realizar

31. 15
un diagnóstico del proceso del servicio pero también facilita determinar las
causas fundamentales que provocan los problemas encontrados y provee a la
institución de servicio de algunas estrategias que contribuyen a la eliminación
de esos problemas. (ECURED: www.ecured.cu/Evaluación_de_la_Calidad)
- Modelos para la evaluación de la calidad
o Modelo Servían: (Gronoos, 1987-1988, 1990, 1994; Gumerson,
1978). Utiliza las expectativas y las percepciones. Pose un enfoque
de proceso y centra su atención en las personas.
o Modelo Servperf: (Cronin y Taylor 1992). Basado únicamente en las
afirmaciones de los encuestados sobre las percepciones, evalúa
utilizando solamente las percepciones.
o Modelo Lodgqual: (Getty y Thomson 1994). Las encuestas
utilizadas se basan en las percepciones solamente, evalúa utilizando
percepciones.
o Modelo Hotelqual: (Becerra Grande et al. 1998). Basado también
solo en las percepciones, adaptado para la medición de la calidad en
el sector hotelero. Solo tres dimensiones: evaluación del personal,
evaluaciones de las instalaciones, funcionamiento y organización del
servicio, evalúa utilizando percepciones.
o Resortqual: Basado también en las percepciones, adaptado para la
mediciónde la calidad en varios sectores. Dimensiones consideradas:
aeropuerto, comunicación, hotel, red extrahotelera, calidad ambiental,
elementos generales.
o Modelo Servqual: (Parasuraman, Zeithaml, Berry 1985, 1998).
Evalúa, analiza y diagnostica, utiliza percepciones y expectativas.

32. 16
2.2.3. Empresa: Integrated Global Logistics S.A.
La empresa “Integrated Global Logistics S.A.” antes conocida como
Logístico Integral Marítima Andina S.A. se dedica al almacenamiento temporal
de carga portuaria, brindando servicios de depósito temporal, aduanero, simple,
transporte y distribución y proyectos logísticos cuenta con seis años de
experiencia y si bien ha logrado desarrollarse rápidamente en el rubro es
consciente que aún hay aspectos que tiene que mejorar para poder adaptarse
a los cambios, y así poder competir al nivel de las grandes empresas ya
consolidadas en el mercado.
- Datos generales
 Nombre de la empresa: Integrated Global Logistics S.A.
 RUC: 20522951651
 Fecha de fundación: 01 de setiembre del 2009
 Tipo de sociedad: Sociedad Anónima
 Estado de la empresa: Activo
 Sector económico de desempeño: Almacenamiento y depósitos.
 CIIU: 63024
 Dirección principal: Av. Nestor Gambetta Nro. S/N (Cdra. 69,
Costado Ajinomoto) Prov. Const. Del Callao
 Área de almacenes techados: 3 000 m² implementados con la más
alta tecnología y equipos tales como:
o Portacontenedores Reach Stacker de 45 Toneladas
o Montacargas de 15 y 3 Toneladas

33. 17
o Apiladoras eléctricas
o Balanzas electrónicas para camiones de 80 Toneladas
o Balanzas electrónicas para paletas y LCL.
Balanzas electrónicas para camiones de 80
Figura 1: Reach stacker
Fuente: Integrated Global Logistics S.A.

34. 18
Figura 2: Montacarga
Fuente: Integrated Global Logistics S.A.
Integrated Global Logistics S.A. es un Terminal de Almacenamiento
Marítimo constituido por capitales peruanos. Inicia sus operaciones en el año
2009, con el fin de brindar servicios logísticos a los diversos agentes
involucrados en el proceso del comercio exterior. Teniendo como principal
objetivo ofrecer y ejecutar soluciones logísticas integrales que satisfagan las
necesidades de sus clientes en calidad de servicio y mayor rentabilidad; al
contar con infraestructura y capital humano de primer nivel, así como tarifas de
acuerdo al mercado.
Figura 3: Logo de la empresa Integrated Global Logistics S.A.
Fuente: La empresa
Misión
La misión de la empresa Integrated Global Logistics S.A. es generar y
comercializar servicios de operador logístico de manera eficiente y logrando la
satisfacción de nuestros clientes, brindando entorno laboral adecuado e

35. 19
incrementando el valor de la empresa bajo una política de responsabilidad con
la sociedad y el medio ambiente.
- Visión
La visión de la empresa es ser reconocidos como una organización modelo
en el sector logístico marítimo, la cual genere valor a través de soluciones
integrales, convirtiéndolos en aliados estratégicos de sus clientes, contribuyendo
a su desarrollo y al de su entorno.
- Valores y políticas
La empresa alineará sus competencias individuales con su estrategia
empresarial para poder desarrollar a diario sus valores:
o Satisfacción al cliente
o Responsabilidad
o Trabajo en equipo
o Creatividad e innovación
o Visión de futuro
o Políticas de calidad:
o Compromiso de brindar un excelente servicio a sus clientes.
o Mejoramiento constante a través de la creatividad e innovación.
o Cohesión e integración entre todos los equipos de trabajo.
o Satisfacción de nuestro cliente interno.
o Prevención de riesgos y accidentes tantos para nuestros clientes.
como para nuestros colaboradores.
o Garantizar el mejoramiento de las condiciones de seguridad.
- Capital humano

36. 20
Integrated Global Logistics S.A. cree firmemente en el valor de su capital
humano, para lo cual cuenta con una Directiva que tiene la experiencia y la
visión estratégica que el sector demandada, además de contar con un equipo
de profesionales del más alto nivel que busca continuamente el mejoramiento
de los servicios que ofrece.
- Servicios que brinda la empresa
o Descarga y/o embarque de carga FCL / LCL en contenedores.
o Descarga y/o embarque de carga suelta.
o Descarga y/o embarque de carga rodante.
o Almacenaje.
o Tracción.
o Movilización para reconocimiento previo y aforo físico.
o Desconsolidación.
o Consolidado.
o Servicio de cuadrilla.
o Rotulado.
o Montacargas.
o Dotación de precinto.
o Cambio de condición.
o Trasegado.
o Maniobras especial de stacker.
o Transporte de contenedor vacío.
o Uso de balanza.
o Uso de energía, etc
- Organigrama y definiciones de cada área

37. 21

38. 22
Figura 4: Organigrama de Integrated Global Logistics S.A.
Fuente: Empresa

39. 23
- Situación actual de la empresa
La empresa Integrated Global Logistics S.A. cuenta con dos locales
ubicados en la avenida Néstor Gambetta. El primero funciona como un
depósito de carga simple y el segundo como un depósito temporal. El local
dedicado al almacenamiento de carga simple tiene aproximadamente un
área de 6 800 m2 y se localiza en la primera cuadra de la mencionada
avenida. El deposito temporal se encuentra en la cuadra 69 de la avenida
Gambeta y posee un área aproximada de 40 000 m2. El depósito temporal
está ubicado estratégicamente, ya que esta zona se encuentra cerca al
puerto del Callao y a otros depósitos temporales. Sin embargo, el área del
terminal destinada al almacenamiento de los contenedores y carga portuaria,
como también las zonas de movilizaciones no suelen darse abasto para
atender todas las demandas de los clientes importadores y exportadores. En
los próximos años se planea alquilar un local aledaño al depósito temporal
que consta de un área aproximada de 20 000 m2, con ello se busca dar
solución al problema de incapacidad para satisfacer las demandas.
Unos de los problemas frecuente que tiene que enfrentarse nuestro
depósito temporal por la ubicación en la que se encuentra es la delincuencia.
En el callao se registra aproximadamente 10 robos a la semana a
transportistas de carga pesada. La falta de presencia policial, las calles sin
asfaltar o pistas en mal estado, así también el tráfico de la ciudad genera un
ambiente propicio para facilitar estos actos delincuenciales.
La empresa se diferencia con sus competidores ya que brinda una
atención más cordial y amable a los clientes y a las agencias de aduanas,
buscando un trato más cercano y directo que permita brindar un mejor

40. 24
servicio. Así mismo es política de la empresa brindarle todo el apoyo y
facilidades necesaria a los clientes en los trámites documentarios dentro de
nuestro alcance respetando a las autoridades competentes y las indicaciones
de otros operadores de comercio exterior. Otro punto que hace la diferencia
es la rapidez en la atención. Integrated Global Logistics S.A. a pesar de
algunos inconvenientes siempre trata de brindar una atención presencial ágil
y sencilla.
Nuestro mercado objetivo son aquellas empresas dedicadas a la
exportación e importación de bienes o productos. Nos centramos en grandes,
medianas y pequeñas empresas. Actualmente la mayoría de nuestros
clientes son pequeñas empresas, pero los clientes más leales que
permanecen con nosotros desde el principio son las medianas empresas. Las
pequeñas empresas pueden mover 1 incluso 2 contenedores mensuales, las
medianas empresas de 3 a 8 contenedores al mes y las grandes empresas
hasta 40 contenedores mensuales; estas cifras suelen variar de acuerdo a la
estacionalidad del año.
La estrategia que utilizamos en nuestras ventas es personalizada. Es
decir, buscamos clientes directos; donde no exista ningún intermediario o
comisionista. Pero la mayoría de nuestros clientes que son medianas y
pequeñas empresas llegan al almacén a través un comisionista. El ejecutivo
de venta consigue estos clientes por medio de agencias de aduanas o
agencias de carga.
En la actualidad existen 16 depósitos temporales en el Perú que
pueden considerarse como competencia de la empresa Integrated Global
Logistics S.A. Dos depósitos a su vez funcionan como operadores portuarios

41. 25
(DP world Callao y APM terminals Callao). Los grandes almacenes tienen un
contrato con líneas navieras que permite ofrecer un servicio integral al cliente,
es decir la carga se direcciona automáticamente al almacén de la línea. Seis
de los depósitos temporales no tienen vinculación a ninguna línea, siendo la
competencia directa de la empresa. ALSA, ALMUSA, FARGOLINE, SAKJ
DEPOT y VILLAS OQUENDO.
ALSA es un grupo de empresas constituido por accionistas y capitales
peruanos, que inicia sus operaciones el año 1998 con la finalidad de prestar
servicios a los diversos agentes de la cadena logística en sus operaciones de
comercio exterior.
El Grupo ALSA está conformado por las siguientes empresas:
 Almacenes y Logística S.A.
 Almacenes Latinoamericanos S.A.
 Alsa Servicios S.A.
Los servicios que brinda el grupo son terminal marítimo, terminal
aéreo, depósito autorizado y simple, exportación, carga consolidada, carga
rodante, distribución y transporte.
Almacenes mundo S.A es una almacén que brinda servicio de
depósito temporal, aduanero y simple, pero su infraestructura no le permite
atender a una mayor demanda. En ALMUSA reciben carga suelta, en
contenedores y rodante entre otras. También le ofrecen los servicios de
consolidación, desconsolidación y trasegado de contenedores, entre otros.
La agencia de aduana “Las Américas” y la empresa de transporte “Sobre
Ruedas” son empresas hermanas a este almacén, todas perteneciendo al
grupo “las Américas”.

42. 26
SAKJ DEPOT S.A. es una empresa perteneciente al grupo SAVAR,
los cuales cuentan con depósito temporal, depósito simple, transporte y
agencia de aduana. Este terminal se ubica en una zona cercana al puerto del
Callao, dispone de un área de 21,000 m 2 así como de una oficina de la Sunat
dentro de sus instalaciones conectadas con los sistemas informáticos del
Depósito Autorizado, Agencia de Aduanas y Transportes. Los inconvenientes
que presenta este almacén es que se encuentra en una mala ubicación. Las
zonas aledañas al almacén no son convenientes para brindar un buen
servicio. Las pistas no están asfaltadas, las calles son muy oscuras y está
lejos de la avenida principal. También el espacio con el que cuenta este
depósito es muy reducido y se congestiona muy rápido.
Villas Oquendo S.A. Centro Logístico, empresa de capitales peruanos
que cuenta con un área de 46,702.85 m2; surge como una alternativa integral
que permitirá a sus clientes, a través de un servicio seguro y eficiente,
dedicarse a su negocio principal y controlar sus costos logísticos es una
empresa dedicada a prestar servicio como depósito temporal, simple,
almacén de campo, transporte terrestre y servicio logístico integral.
Fargoline S.A. es una empresa del grupo Ferreycorp, inició sus
operaciones en 1983 bajo el nombre de Depósitos Efe. Desde allí, emprendió
un recorrido en el mercado logístico peruano. Es por eso que, para añadir
valor a sus servicios, Depósitos Efe se constituyó como Fargoline en el año
2008.
Fargoline S.A. presta servicio de depósito temporal, aduanero,
almacenamiento simple, transporte y proyectos logísticos. Lo resaltante de

43. 27
esta empresa es que cuenta con las herramientas y maquinarias necesarias
para prestar el servicio adecuadamente.
La empresa posee fortalezas que debe maximizarlas; entre ellos
tenemos precios competitivos, el trato amable y cordial del personal hacia los
clientes, y el amplio horario de atención.
Las principales amenazas que enfrenta la empresa Integrated Global
Logistics S.A. son la delincuencia, el tráfico de drogas, la estafa, las vías de
acceso inadecuadas. En cuanto a la economía, la variación del tipo de cambio
perjudica a la empresa, tanto un tipo de cambio muy bajo y uno muy alto;
debido a que a algunos proveedores se les paga en dólares y a otros en
soles. Las normas legales también pueden llegar a perjudicar a la empresa;
por ejemplo el año 2012 se trató de resolver algunas incongruencias
existentes en Ley General de Aduanas, que señalaba que el transportista
debía entregar la carga en terminal portuario y quitaba la posibilidad de que
la carga sea transferida a un deposito temporal o zona primaria, esto a su vez
anulaba la potestad al cliente de enviar o direccionar la carga a otro terminal
y ponía en riesgo la sostenibilidad de los pequeños almacenes portuarios,
asimismo creaba un duopolio; felizmente esta situación se aclaró
permitiéndole al cliente elegir a que deposito enviar o direccionar su carga.
Las oportunidades que debe aprovechar la empresa son el incremento
de las exportaciones e importaciones, los nuevos nichos de mercado y las
alianzas estratégicas con otras empresas para brindar un mejor y más
completo servicio.
Las debilidades que debe minimizar la empresa Integrated Global
Logistics S.A. son los equipos y herramientas inadecuados, ya que están en

44. 28
mal estado o son obsoletos. Así mismo, el software corporativo y las
herramientas virtuales son insuficientes. El bajo número de capacitaciones y
la despreocupación por mantener actualizado al personal también son
considerados como debilidades.

45. 29
OPORTUNIDADES AMENAZAS
MATRIZ FODA 1. Incrementode lasexportacionese importaciones.
2. Atenderunamayordemanda.
3. Alianzasestratégicasconotrosoperadoresde
comercioexterior(líneas,agenciasde carga,
agenciasde aduanas).
1. Variacióndel tipode cambio.
2. Competenciaentre losdepósitostemporales (ALSA,
Fargoline,VillasOquendo,Sakj depot).
3. La DELICUENCIA.
FORTALEZAS
1. Preciosrazonables
de acuerdoal
mercado.
2. Mantenemosuna
buenarelacióncon
la mayoría de los
clientes.
3. Ampliohorariode
atención.
EstrategiasFO EstrategiasFA
(1,1) Establecer políticas de ventas que permitan atender a
los clientes de una manera más organizada y ordenada
aprovechando el incremento de las exportaciones e
importaciones.
(2,2) Ampliacióndellocal de almacenaje ylaszonasde aforo
y previos.
(2,3) Brindarel apoyonecesarioatodosnuestrosclientesde
tal manera que generemos una confianza sólida y así nos
permitan formar alianzas estratégicas.
(3,2) incrementar el número de personal para brindar un
horario de atención más amplio y rápido.
(2,1) Establecer una política de precios que permitan
maximizar ganancias, no se vea demasiado afectado por la
variación del tipo de cambio, pero que a la vez resulte
atractivo al cliente.
(2,2) Implementar un plan basado en políticas de servicio al
cliente que nospermitamantenerbuenasrelacionesconlos
clientes en comparación de otros almacenes.
(2,3) Actualizar las políticas de seguridad que permita hacer
le frente a la delincuencia que afecta a los depósitos
temporales por el robo de contenedores.
DEBILIDADES
1. Nivelesbajosde
capacitacióndel
personal.
2. Software interno
lentoytediosode
operar.
3. Herramientasy
maquinasenmal
estado.
EstrategiasDO EstrategiasDA
(1,1) Se debe brindar capacitación al personal tanto de las
normativas legales o como la atención al público de esa
manera se satisface a los clientes.
(2,1) Incrementar la capacidad del software de la empresa
adicionando otros programas que permitan agilizar las
labores.
(3,2) Adquirir maquinarias y herramientas en buen estado
que permitan atender el incremento de la demanda.
(1,2) Mejorar las relaciones entre los trabajadores con
dinámicas y guías prácticas de trabajo en equipo que nos
permita dar una mejor imagen que otros almacenes.
(2,2) Optimizar el uso de recursos tecnológicos
(modernizando al terminar) que permitan darle mayores
facilidades a los clientes.
(2,3) Adquirirrecursostecnológicosque mejorenlaseguridad
para hacerle frente a la delincuencia.

46. 30
Clientes
insatisfechos
Medición Métodos
MaquinariaMedio ambiente
Materiales
Mano de obra
Personal sin
capacitación
Número de personal
insuficiente
Despreocupación por
las actualizaciones
La demanda aumenta
y el trabajo también
Equipos obsoletos
Número de equipos
insuficientes
Capital insuficiente para
adquirir nuevos equipos
No se puede atender
la demanda
Las partes y piezas son
costosas de algunas maquinas
Instalaciones
internas y externas
inadecuadas
No se cuenta con transporte
suficiente para la carga del puerto al
almacén.
El servicio de cuadrilla no
abastece la demanda
El mantenimiento de los
equipos es insuficiente
Mantenimiento y mejora del
software de la empresa
Falta consolidar la
cultura organizacional
Misión y visión
inadecuada
Falta establecer
políticas de control
Procesos no
establecidos claramente

47. 31
Figura n°8: Cadena de valor de la empresa Integrated Global Logistics S.A.
Fuente: elaboración propia
A continuación se describirá las cinco áreas relacionadas a la actividad
principal de la empresa como depósito temporal.
DEPARTAMENTO DE PUERTO
El departamento de puerto es el encargado de realizar los trámites
correspondientes para el retiro y el transporte de la carga desde el puerto del callao
hasta el local del depósito temporal. Sus funciones principales son monitorear el
arribo de las naves a través de las juntas de ambas terminales portuarias; tramitar
el permiso correspondiente o la cita para el retiro de la carga del puerto; asignar el
transporte correspondiente, etc.
Esta área se encuentra conforma por tres asistentes y un jefe de área. Dos
asistentes trabajan de turno diurno y uno de turno nocturno.
Los problemas frecuentes que presentan son los siguientes:

48. 32
- Falta de herramientas de trabajo: no cuentan con las adecuadas
herramientas para desempeñarse bien dentro de sus labores, como por
ejemplo; una flota propia de camiones, esto retrasa el traslado de la carga al
local del depósito temporal. Los proveedores de transporte no son
suficientes para el volumen de carga que manejamos, incluso la mala
infraestructura de las calles, la delincuencia, la atención lenta en puerto, etc.
juegan en contra de nosotros debido a que solo tenemos 48 horas para
retirar la carga del puerto y no caiga en almacenaje. Sin embargo muchas
veces no se puede evitar estos obstáculos y generamos sobrecostos al
cliente.
Un vehículo propio de la empresa que sirva como apoyo ante cualquier
problema que se le presente a los transportes de la carga.
- Falta de herramientas virtuales: es necesario contar con un software que
permita monitorear las 24 horas las unidades de transporte de nuestros
proveedores. Además, contar con un sistema que permita alertar las cargas
que están destinadas a pasar SINI.
- Poco personal: es necesario un personal adicional para que se desempeñe
en turno nocturno y monitoree las operaciones.
- Personal con índices de capacitación bajos: el personal de esta área no
es capacitado por la propia empresa. Las pocas capacitaciones que reciben
son de las terminales portuarias, APM terminals y DP world, sobre seguridad
y la utilización de sus respectivos portales.

49. 33
DEPARTAMENTO DE IMPORTAICIONES Y EXPORTACIONES
El departamento de importaciones y exportaciones es el encargado
de recepcionar los direccionamientos, elaborar las ordenes de ingreso, coordinar
con el área de puerto para el recojo de los contenedores, la transmisión de los datos
o tarja, la emisión de los volantes, el refrendo de las exportaciones, etc.
El personal de importaciones y exportaciones está conformado por tres
miembros; un jefe, un asistente de importación y un asistente de exportación.
Los problemas frecuentes que presenta este departamento se refieren a los
siguientes:
- Falta de herramientas virtuales: es necesario la utilización de plataformas
virtuales o páginas web que permitan una mayor interacción con los clientes.
Los volantes y los direccionamientos podrían realizarse de forma online, de tal
manera que el cliente podría obtener su volante en tiempo real y no tener que
esperar una respuesta a su correo electrónico. De la misma manera los
direccionamiento deberían ser de esta forma, ya que facilitaría las labores del
departamento de importaciones, reduciría los errores al evitar que se les pase
algún correo por direccionamiento.
- Falta de comunicación con otras áreas: es importante la comunicación con
las demás áreas, puesto que al apoyarse entre sí permitiría solucionar los
problemas que tiene que afrontar la empresa, incluso mejorar el servicio al
cliente.
- Personal con índices de capacitación bajos: la empresa no se preocupa por
capacitar al personal, ya que solo se adiestra a los trabajadores cuando realizan
actividades distintas a las cotidianas. Por lo general son los propios trabajadores

50. 34
que se capacitan por su cuenta, esto no permite afianzar el compromiso del
colaborador hacia la empresa.
- Procesos no establecidos claramente: el personal conoce sus funciones y los
procesos de la empresa de forma general; mas no sabe de forma detallada y
minuciosa cómo actuar ante situaciones inusuales dentro de la empresa.
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
Este departamento se encuentra a cargo del patio, en donde se almacena
las mercancías, y es aquí donde se verifica el perfecto estado, peso, sellos y
manifiestos de los contenedores o cargas sueltas
Esta área de la empresa tiene como función principal la de ejecutar las principales
operaciones que acarrea el ingreso de la carga al almacén las cuales son:
- Almacenaje.
- Movilización para reconocimiento previo y aforo físico.
- Desconsolidación.
- Servicio de cuadrilla.
- Montacargas
- Dotación de precinto
Actualmente el área la conformada por trece personas, pero por turno
solo trabajan nueve porque los mecánicos solo se encargan de reparar los
equipos mas no brindar ningún servicio. El personal se divide en:
- 1 Jefe de operaciones
- 1 chequeador de aforo, previo y carga suelta.
- 3 balanceros

51. 35
- 3 operadores de Stackers (1 por turno).
- 2 montacarguistas.
- 2 mecánicos.
Los principales problemas que atraviesa esta área son:
- Falta de implementos de seguridad y herramientas de trabajo: la falta
de herramientas nuevas tales como cascos, lentes, guantes de seguridad,
cadenas, fajas, trovos, grilletes, etc.
- Carencia de maquinarias y equipos obsoletos: los equipos con los que
cuenta la empresa no van de acorde con las actividades que realizan. Sin
contar que estos en la mayoría de los casos de dañan con facilidad dejando
al área de operaciones con tiempos muertos que a la larga generan gastos
para la empresa.
- Reparaciones de maquinarias: las reparaciones que se le realizan a los
equipos no es la más adecuada y en ocasiones el personal prefiere no
reportar que la maquinaria está presentando desperfectos a fin de poder
continuar con las operaciones incrementando el riesgo de algún accidente
laboral.
- Poco personal: la falta de personal implica que algunas veces los
operadores deben dejar sus puestos de trabajo para servir de apoyo de sus
colegas. La consecuencia de esto es que el operador se congestiona de
trabajo y puede ocasionar el malestar de los clientes tanto interno como
externo ya que no lo podrán encontrar en su puesto.
- Personal con poca experiencia: si bien es cierto, algunos trabajadores si
cuentan con conocimientos ganados durante los años de trabajo muchos de

52. 36
ellos son jóvenes y carecen de esta experiencia. Finalmente esto se reduce
en errores y descoordinaciones.
- Falta de liderazgo: el personal no ve a una persona a la que seguir y en
algunos casos no apoyan las decisiones de este causando
descoordinaciones y falta de organización.
- Personal desmotivado: al no sentirse considerados por la empresa los
operarios se sientes desmotivados y no se esfuerzan por aprender cosas
nuevas causando complicaciones y fallas al momento de realizar su trabajo.
- Áreas de trabajo reducidas: al ser la zona de previo de espacio reducido
el personal tiene que hacer muchos esfuerzos para poder maniobrar los
equipos en mal estado a fin de no poner en riesgo la integridad y condición
de la carga circundante y que no se cause multas para la empresa o hasta
demandas.
- Falta de comunicación con las otras áreas: la falta de comunicación con
las demás áreas sean importaciones, comercial o facturación y servicios es
un punto crítico ya que aquí se pueden cometer errores que signifiquen
pérdidas económicas para la empresa.
- Desconocimiento del trabajo que realiza el área: la falta de conocimiento
del resto del personal respecto a los tiempos de las operaciones,
dimensiones del área del almacén, capacidad de las maquinarias hace que
en algunos casos el área operativa no pueda cumplir con lo requerido
durante su horario de trabajo, haciendo que tengan que quedarse más
tiempo a fin de terminar el trabajo.
DEPARTAMENTO DE FACTURACIÓN Y SERVICIOS

53. 37
El área de facturación y servicios está encargada de la atención al
público, clientes o auxiliares de comercio exterior, siendo su función principal la
de facturar los servicios requeridos por los clientes.
Existen cuatro subprocesos dentro de este departamento, la solicitud del
servicio, retiro, preliquidaciones y facturación.
El equipo de facturación está compuesto por cinco personas, que se
dividen en:
- Jefe de facturación y servicios (operador de facturación.)
- 1 operador de solicitud de servicios y de preliquidaciones
- 1 operador para retiros
Los principales problemas que enfrenta esta área son:
- Sistemas inapropiados: los sistemas que utilizan los asistentes de
facturación son obsoletos y lentos y no se adecuan a la demanda con la que
se tiene que lidiar.
- Falta de equipos: la carencia de equipos o sistemas que faciliten la atención
se hace notar puesto que la atención se ve afectada. Se recomienda la
adquisición de equipos tales como ticketeras electrónicas que permitan un
mejor orden para la atención, módulos donde se pueda verificar páginas web
de la empresa y afines o lugares de pago o POS.
- Equipos obsoletos: los equipos tanto computadoras como impresoras
presentan fallas que retrasan la atención al público.
- Poca comunicación con otras áreas: la inexistencia de un sistema virtual
que permita comunicar a las áreas hace que la comunicación entre las

54. 38
mismas no se fluida y que se generen tiempos extra así como costos
adicionales en llamadas telefónicas
- Procesos largos y tediosos: la falta de revisión periódica de los procesos
han hecho que estos sean percibidos como largos y tediosos puesto que
estos no se actualizan y quedan desfasados. Adicionalmente a esta situación
se tiene la carencia de equipos que faciliten la fluidez en la atención.
- Desconocimiento de los procesos: tanto clientes internos como externos
desconocen los procesos y requisitos que se deben presentar para la
prestación de cada uno de ellos generando retrasos en la atención. A esto
se le suma que estos procesos son difusos y no están bien establecidos
haciendo que para determinadas situaciones las áreas se interponen en las
decisiones de las otras.
- Personal con índices de capacitación bajos: la empresa no brinda
capacitación periódica a sus trabajadores quienes tienen que descubrir por
cuenta propia los cambios que se dan durante la ejecución de sus funciones
cometiendo errores que no solo generan pérdida de tiempo sino también
económicas.
- Poco personal: tres operadores en el área de facturación no es suficiente
para atender al público, sobre todo en épocas de campañas donde hay
mucha demanda. Esto ocasiona que en algunos casos el personal se apoye
entre si descuidando las funciones para los que fueron contratados.
DEPARTAMENTO COMERCIAL
El departamento comercial son los encargados de captar clientes y
ofrecerles nuestros servicios a precios competitivos. Además, realizan el
seguimiento de la carga desde que llegan a puerto, coordinan con el

55. 39
departamento de puerto para que la carga sea traída lo más antes posible a
nuestros almacenes, brindan las facilidades para las operaciones, ingresan las
tarifas y acuerdos comerciales al sistema también efectúan descuentos hasta
un 10% sobre conceptos de almacenajes.
El personal de departamento de comercial está conformado por 1 jefa del
área, 4 vendedoras fijas y 3 vendedoras free lance.
Los problemas frecuentes que presenta esta área son las siguientes:
- Falta herramientas: el departamento comercial para desarrollar
adecuadamente sus funciones, debe manejar herramientas que faciliten sus
labores. De acuerdo a sus comentarios, nos indican que deberían contar con
una movilidad para que pueda transportarlas y así captar más clientes.
- Personal con índices de capacitación bajos: Las vendedoras no reciben
capacitaciones de técnicas de ventas, servicio al cliente u otra índole, solo
se les informa por medio de la jefa del área cuales son las tarifas del almacén
y se les facilita una base de datos de clientes.
- Procesos no establecidos claramente: Cómo los procesos no están
establecidos claramente las asesoras comerciales no saben cómo guiar con
exactitud a sus clientes y tienen que estar consultando con frecuencia a las
distintas áreas, cuáles son los procedimientos. Esto perjudica porque
muchas veces les informan a los clientes de manera errónea y el trabajo se
vuelven desordenado.
2.3. Definiciones conceptuales

56. 40
- Aforo.- facultad de la autoridad aduanera de verificar la naturaleza, origen,
estado, cantidad, calidad, valor, peso, medida y clasificación arancelaria de
las mercancías, para la correcta determinación de los derechos arancelarios
y demás tributos aplicables así como los recargos de corresponder,
mediante reconocimiento físico y/o la revisión documentaria.
- Albarán.- documento oficial de carácter mercantil que acredita la recepción
de un pedido o la prestación de un servicio entre varias partes. Este
documento es elaborado por el emisor o persona que envía la mercancía.
Una vez recibida, el receptor debe firmar el alabarán para darle validez al
documento.
- Auxiliar de despacho.- persona encargada de facilitar el proceso de
despacho aduanero, revisar la documentación y verificar el cumplimiento de
los requisitos legales antes de presentar la DAM y otros expedientes.
- CIIU.- Clasificación Internacional Industrial Uniforme, es una clasificación de
actividades cuyo alcance abarca a todas las actividades ecnómicas, las
cuales se refieren tradicionalmente a las actividades productivas, es decir,
aquellas que producen bienes y servicios, tal como se reconoce en el
Sistema de Cuentas Nacionales (SCN) y en la Clasificacion Central de
Productos (CPC).
- Capacitación: conjunto de actividades didácticas orientadas a suplir las
necesidades de la empresa y que se orientan hacia una ampliación de los
conocimientos, habilidades y aptitudes de los empleados la cual les permitirá
desarrollar sus actividades de manera eficiente.
- Cliente: Se entienden por cliente todos aquellos que ya han tenido
experiencias con el producto o servicio que se vende, y que han obtenido

57. 41
buenos resultados, haciéndolos que regresen a la compra del producto, de
una forma sistemática o casual, es decir el cliente es el que regresa, el que
vuelve por lo que ya conoce.
o Cliente externo: Son aquellos que no pertenece a la Empresa u
Organización y va a solicitar un servicio o a comprar un producto.
o Cliente interno: Son aquella persona dentro de la Empresa, que por
su ubicación en el puesto de trabajo, sea operativa, administrativa o
ejecutivo, recibe de otros algún producto o servicio, que debe utilizar
para alguna de sus labores.
- DAM.- La Declaración Aduanera de Mercancías, es la nueva denominación
para la declaración de aduanas, que reemplaza a la DUA. Es generada y
numerada por el agente de aduanas contratado para este trámite; sin
embargo, existen despachadores oficiales que también a pueden generar y
que actúan como representantes aduaneros autorizados para realizar los
trámites ante aduanas. Este documento permite al exportador, a través del
agente de aduanas, declarar la mercancía y destinarla por el régimen
correspondiente.
- Depósito temporal: aquellos recintos autorizados para custodiar mercancías
nacionales y/o extranjeras que se encuentran pendientes de levante
aduanero.
- FLC.- Full Container Load. Contenedor completo con mercancía de un único
cargador. La indicación de sus siglas en la documentación de embarque
refleja que el contenedor se llena en su totalidad en el almacén de un
exportador y se vacía en su totalidad en el almacén de un importador.

58. 42
- LCL.- Less Container Load. Contenedor con mercancía de varios
cargadores. La indicación de sus siglas en la documentación de embarque
refleja que el contenedor se llena (con mercancía de varios cargadores) en
la terminal de carga del puerto o aeropuerto de origen y que se vacía en la
terminal de carga del puerto o aeropuerto.
- Levante.- acto por el cual la autoridad aduanera autoriza a los interesados
a disponer de las mercancías de acuerdo con el régimen aduanero
solicitado. (Ley General de Aduanas)
- Movilización de contenedores.- es un servicio creado considerando que
en la actividad portuaria se prestan servicios de inspección o reconocimiento
físico, por voluntad del consignatario/cliente o por solicitud de las autoridades
competentes (ADUANAS, SENASA, Narcóticos y demás), por ello este
consiste en el traslado de la mercancía desde su posición inicial en los
módulos de almacenaje, hasta el lugar donde ha de efectuarse la inspección
y posterior retorno al sitio de reposo final. También es trasladado en caso
de llenado de contador, este es un procedimiento específico diseñado para
movilizar contenedores vacíos hasta el lugar donde han de llenarse y
posterior retorno al sitio de reposo final. Pero la apertura, vaciado y llenado
parcial del contenedor no está cubierta porque se requiere de otro servicio
que es el de cuadrilla.
- Política: Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que
se repite una y otra vez dentro de una organización.
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que

59. 43
auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las
estrategias.
- Procedimiento: son las instrucciones operativas o protocolos de actuación.
Tienen existencia real y son susceptibles de mejora. Su representación
gráfica se realiza mediante diagramas de flujo. Es decir, es una secuencia
de acciones predeterminadas que definen cómo ejecutar un proceso.
- Procesos: es un concepto imprescindible para organizar lo tangible para
medirlo y mejorarlo. Crea valor mediante la transformación de entradas en
salidas.
- Recursos: Se denomina recursos a todos aquellos elementos que pueden
utilizarse como medios a efectos de alcanzar un fin determinado.
- Servicio de tracción.- se denomina así al transporte terrestre del
contenedor lleno del terminal de almacenamiento extra-portuario al terminal
portuario, en el caso de carga de exportación; y viceversa en el caso de
carga de importación. Salvo por la distancia involucrada equivale al servicio
de transferencia, ya que el contenedor se traslada desde áreas de
almacenamiento del terminal de almacenamiento extra-portuario hasta el
costado del buque o la zona de “pre-stacking”, en el caso de carga de
exportación; y viceversa en el caso de carga de importación.
- Trasegado.- proceso que consiste en trasladar toda la mercancía de un
contenedor a otro.
- Usuario: es para quién se crean los productos o servicios, son el objeto del
diseño, y la conformación de las características físicas y tangibles, dándole,
las especificaciones de manufactura y la definición de sus componentes.

60. 44
- Volante.- Es una constancia de ingreso de la carga, emitida por el depósito
temporal. El volante de despacho tiene carácter referencial y podrá ser
solicitado por la autoridad aduanera
- Inspección física.- Es la acción de control realizada por la autoridad
aduanera competente con el fin de verificar lo manifestado o declarado
mediante el control físico de mercancías.
- Reconocimiento físico.- Operación que consiste en verificar lo declarado
mediante una o varias de las siguientes actuaciones: reconocer las
mercancías, verificar su naturaleza, origen, estado, cantidad, calidad, valor,
peso, medida o clasificación arancelaria.

61. 45
CAPÍTULO III: HIPÓTESIS Y VARIABLES
3.1. Formulación de hipótesis
3.1.1. Hipótesis general:
La calidad del servicio en la empresa Integrated Global Logistics S.A.
posee como consecuencia la satisfacción de sus clientes.
3.1.2. Hipótesis específicas:
- Los precios competitivos en la empresa Integrated Global Logistics S.A.
influyen positivamente sobre los niveles de satisfacción del cliente.
- Los recursos materiales y tecnológicos en la empresa Integrated Global
Logistics S.A. repercuten directamente sobre la satisfacción al cliente.
- Un personal capacitado en la empresa Integrated Global Logistics S.A.
ejerce beneficios sobre los niveles de satisfacción del cliente.
3.1.3. Variables:
Dependiente: Satisfacción del cliente

62. 46
Según Kotler et al (2009) La satisfacción del cliente depende del desempeño
percibido de un producto o servicio en la entrega de valor en relación con las
expectativas del comprador.
La satisfacción del cliente, en esta investigación, se medirá de acuerdo a la
rapidez en la atención, el trato del personal y la información oportuna; con la
finalidad de buscar superar las expectativas del cliente.
Independiente: Plan para mejorar el área de facturación y servicios
De acuerdo con la página web: http://definicion.de/plan/, define plan como
una intención o un proyecto. Se trata de un modelo sistemático que se elabora
antes de realizar una acción, con el objetivo de dirigirla y encauzarla. En este
sentido que precisa los detalles necesarios para realizar una obra.
El plan para mejorar los procesos del área de facturación y servicios se
medirá a través de los indicadores de capacitación, manual de procedimientos y
uso de recursos. El objetivo es mejorar la atención brindada en la mencionada
área y en consecuencia satisfacer al cliente.

63. 47
CAPÍTULO IV: DISEÑO METODOLÓGICO
4.1. Diseño de la investigación
El diseño de la investigación adoptada en el presente estudio es una
investigación de carácter correlacional-transversal y se realizará con una
muestra aleatoria simple, incluyendo del área de facturación y servicios en la
empresa Integrated Global Logistics S.A..
Según Hernández, Fernández y Baptista (1998) expresan que un estudio
es correlacional cuando mide dos o más variables en las cuales se pretende ver
si están o no correlacionadas en los mismos sujetos y después se analiza la
correlación.
A su vez se clasifica como una investigación de campo, porque se realiza
directamente en el área donde las variables acontecen.
En este sentido, Kerlinger (1984) conceptualiza los estudios de campo
como aquellos que se realizan en el ambiente natural sin afectar las variables
del contexto. El mismo autor agrega que las investigaciones de campo se
refieren a los métodos a emplear cuando los datos de interés se recogen en
forma directa de la realidad mediante el trabajo concreto del investigador.

64. 48
4.2. Población y muestra
La población utilizada en esta investigación son todos los clientes
registrados de la empresa Integrated Global Logistics S.A.. Esta población a su
vez está definida por los auxiliares de despacho aduanero, agentes de carga y/o
consignatarios o dueños de la mercancía que se encuentran en ejercicio de su
labor y utilizan los servicios de la empresa
La muestra consta de treinta (30) auxiliares de despacho, agentes de
carga y/o consignatarios de mercancías elegidos de manera aleatoria que se
les aplico la encuesta dentro de las instalaciones del almacén y a treinta (30)
miembros de la empresa de diversas áreas relacionadas al área de facturación
y servicios que también fueron elegidos aleatoriamente.
El auxiliar de despacho aduanero/agente de carga son personas que se
encuentran autorizadas para gestionar tramites referentes a las operaciones de
comercio exterior a cuenta de terceros, es decir en representación de los
exportadores, importadores o consignatarios de carga. En su mayoría los
auxiliares de despacho/agentes de carga que asisten a la terminal son varones
de nacionalidad peruana, y jóvenes. Las edades promedios oscilan entre los 20
y 32 años. El grado de instrucción de los despachadores es técnico - superior,
para obtener la autorización de auxiliar de despacho debe estudiarse por lo
menos seis meses y luego aprobar el examen por la autoridad aduanera.
Los trabajadores de la empresa INTEGRATED GLOBAL LOGISTICS S.A
son personas cuyas edades oscilan entre los 20-40 años y se encargan de
realizar los diferentes procesos de acuerdo al área a la que pertenecen. Su
grado de instrucción es técnico-superior. Llevan laborando en la empresa por
un periodo no mayor de cinco años.

65. 49
4.3. Operacionalización de variables
4.4. Técnicas para el procesamiento y análisis de los datos.
Las técnicas de investigación fueron las siguientes:
VARIABLES
INDICADO
RES
INDICE
Variable
independiente:
Plan para
mejorar el
área de
facturación y
servicios
Manual de
procedimie
ntos
 ¿Conoce todos los procedimientos que debe seguir para
solucionar los problemas que se suscitan en el
cumplimiento de su labor?
 ¿Se siente capaz de solucionar los problemas que se
suscitan día a día dentro de su trabajo?
Uso de
recursos
 ¿Los recursos (tecnológicos, materiales de oficina,
muebles, inmueble, etc.) que utiliza son los adecuados
para la labor que realiza?
 ¿Se debe implementar algún recursodentro del área para
facilitar sus labores?
 ¿los recursos que emplea para su labor están siempre
operativos o disponibles?
 ¿Crees que se desperdician algunos recursos en su
área?
Capacitaci
ón del
personal
 ¿Recibe constantemente capacitaciones sobre el trabajo
que desempeña?
 ¿La carga laboral que recae sobre Ud. puede ser
manejada sin ningún problema?
 ¿Se le presenta dificultad al solucionar algunos problemas
en sutrabajo que se podrían resolver fácilmente si hubiera
recibido capacitación?
Variable
dependiente:
Satisfacción
del cliente
Informació
n oportuna
 ¿Cree Ud. que se le brinda la información oportuna sobre
los procedimientos y/o políticas de la empresa?
 ¿Encuentra Ud. ayuda o información útil en los ambientes
de la empresa?
 ¿Alguna vez no se le llegó a atender por falta de
información sobre los procedimientos?
Teniendo en cuenta todos los aspectos previamente
mencionados
 ¿diría usted que se siente satisfecho?
rapidez en
la atención
 ¿Cree Ud. que el tiempo para la atención en los siguientes
procesos es…?
 ¿Le facilitaría en sus labores la programación de las
movilizaciones o servicios de manera virtual?
trato del
personal
 ¿Cómo evaluaría Ud. el trato brindado por el área de
facturación y servicios?
 ¿Recomendaría los servicios que brinda la empresa?

66. 50
Bibliográfica: Es la consulta de diferentes libros, investigaciones
realizadas e Internet a fin de obtener información sobre la teoría para sustentar
la investigación.
Observación Directa: Es la observación directa hacia los sujetos en
estudio.
Cuestionario: Instrumento de evaluación psicológico constituido por
inventarios de preguntas de forma de auto informé, que se aplica a la muestra
seleccionada para obtener resultados reales antes y después de la aplicación
del programa.
La recolección de datos se realizó en dos momentos con la finalidad de
reunir la información sobre la realidad de la empresa desde la perspectiva de
nuestros usuarios o clientes.
Para este caso la prueba se realizó a los despachadores, dentro de las
instalaciones de la empresa, en la sala de espera del área de facturación y
servicios. Para la resolución de dicha prueba se proveerá al participante con la
encuesta impresa, lápiz y un tablero de soporte para que pueda responder la
prueba en mención. Dicho cuestionario se podrá encontrar en el anexo 2.
4.5. Técnicas para el procesamiento de los datos.
Se aplicó un proceso de sistematización utilizando matrices para vaciado
de información de los sujetos, tabla de contingencia e instrumentos (escala de
Likert) que conlleven a la aceptación o rechazo del sistema de hipótesis y
solución del problema planteado en la investigación.
La prueba estadística utilizada para la evaluación de la hipótesis acerca
de la influencia entre las dos variables estudiadas será la ji cuadrada o X2 , por
lo que no se consideraran relaciones causales. La ji cuadrada o X2 , se calcula

67. 51
por medio de una tabla de contingencia o tabulación cruzada que es una tabla
de doble entrada o de dos dimensiones, en donde cada dimensión representa
una variable además permite conocer si hay diferencias significativas entre las
dos variables y se utiliza para la aceptación y/o rechazo de las hipótesis.
4.6. Aspectos éticos
Se han considerado normas éticas en el desarrollo teórico, en la
aplicación y tabulación de instrumentos y en la presentación del resultado,
conclusiones y sugerencias.
4.7. Validez del Instrumento
Para validar el instrumento se procedió a la aplicación de una prueba
piloto del 50% de la muestra, dicha prueba permitió comprobar la claridad y
comprensión de cada uno de los reactivos, que los ítems no fueran ambiguos,
la comprensión del léxico, y los tiempos de la aplicación de los instrumentos;
dando la pauta para proceder a la captura de información.
Tabla 1: Nivel de fiabilidad
Estadísticos de
fiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de
elementos
,697 12
Fuente: Elaboración propia
El coeficiente obtenido, denota una elevada consistencia interna entre los
ítems que conforman el cuestionario, ya que el resultado del cálculo
correspondiente fue de 0.697, lo que evidencia que las preguntas del

68. 52
cuestionario contribuyen de manera significativa a la definición de los conceptos
que se desean investigar, ya que cuando el coeficiente se aproxima a uno, el
instrumento es confiable para la presente investigación.

69. 53
CAPÍTULO V: RESULTADOS
5.1. Descriptivos
Tabla 2: Comparación antes y después de la variable Plan de mejora
Variable : Plan de Mejora
Escala
Situación Antes Situación Después
Frecuencia % Frecuencia %
Nivel Bajo (Puntaje 9 - 21) 25 83% 0 0%
Nivel Medio (Puntaje 22 - 33) 5 17% 13 43%
Nivel Alto (Puntaje 34 - 45) 0 0% 17 57%
Total 30 100% 30 100%
Fuente: Elaboración propia
En la situación antes, en el nivel bajo se obtuvo un porcentaje de 83%,
entre los sujetos en el nivel medio le corresponde un 17% y un nivel alto
representado por un 0%. Tomando en cuenta que la mayor cifra o porcentaje
de sujetos se encuentra en un bajo nivel de aceptación de su desempeño;
es decir antes de aplicar el programa los sujetos presentan desventajas en
los procesos del área de facturación y servicios.

70. 54
Figura 5: Aplicación del plan de Mejora
Fuente: elaboración propia
En el gráfico anterior está representado la situación antes y después de
aplicada el plan de mejora en los procesos del área de facturación y servicios.
En la gráfica, la parte correspondiente a la situación después de aplicado el
programa se observa un 0% en el nivel bajo, en el nivel medio un 43% y en el nivel
alto un 57%. Al hacer un análisis de cada uno de los puntajes se puede decir que,
todos los sujetos mejoraron, pero a pesar de ello algunos continúan en el mismo
nivel. Con estos datos representados, se afirman que, el nivel bajo que tenía un
83% antes de aplicado el plan de mejora en los procesos del área de facturación y
servicios, se reduce a un 0% después de aplicado el plan, en el nivel medio se
observa un porcentaje del 17% antes de aplicado el plan, el cual aumento el número
de sujetos que caen en el nivel medio un 43% después de aplicado el plan, y en el
nivel alto del 0% antes de aplicado el plan se incrementa a 57% después de
aplicado el plan. La efectividad de este plan de mejora en los procesos del área de

71. 55
facturación y servicios ha contribuido en gran manera a aumentar la aceptación en
los procesos del área de facturación y servicios, por parte del personal de la
empresa, asimismo debemos lograr un nivel más óptimo de aceptación de
participantes en el estudio.
5.1.1. Prueba Estadística del Plan de Mejora
Tabla 3: Puntajes de niveles de mejora obtenidos por la aplicación del plan
de en el área de facturación y servicio.
Sujetos Antes (x) Después (y) D ( x - y) D2
1 20 37 17 289
2 18 32 14 196
3 10 36 26 676
4 14 35 21 441
5 20 41 21 441
6 19 38 19 361
7 22 38 16 256
8 15 36 21 441
9 19 45 26 676
10 23 31 8 64
11 19 31 12 144
12 18 38 20 400
13 18 41 23 529
14 17 42 25 625
15 20 41 21 441
16 17 32 15 225
17 21 42 21 441
18 13 32 19 361
19 19 29 10 100
20 17 32 15 225
21 18 40 22 484
22 21 31 10 100
23 23 32 9 81
24 24 30 6 36
25 18 27 9 81
26 18 29 11 121
27 20 29 9 81
28 19 41 22 484
29 19 41 22 484
30 22 36 14 196
504 254,016.00
tc = 11,36 t critica = 1.6991
Fuente: Elaboración propia

72. 56
La tc calculada es de 11,36 y el valor crítico de la tabla es de 1.6991,
con 29gl, y un nivel de significación de 0.05 por lo tanto la tc calculada es
mayor que la tc crítica: rechazándose la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alterna.
Lo que significa que existe diferencia estadísticamente significativa en
los niveles de mejora antes y después de aplicado plan de mejorar en los
procesos de facturación y servicio.
Asimismo el programa implementado fue efectivo ya que todas sus
dimensiones contribuyeron a que existiera una diferencia estadísticamente
significativa antes y después de aplicar el plan de mejorar en los procesos
de facturación y servicio.
Tabla 4: Comparación antes y después de la dimensión capacitación de
personal
Fuente: Elaboración propia
Dimensión : Capacitación de Personal
Plan de
Mejora
Situación
Antes
Situación
Después
Frecuencia % Frecuencia %
Nivel Bajo (Puntaje 3 - 7) 22 73% 0 0%
Nivel Medio (Puntaje 8 - 11) 8 27% 14 47%
Nivel Alto (Puntaje 12 - 15) 0 0% 16 53%
Total 30 100% 30 100%

73. 57
Figura 6: capacitación del personal
Fuente: elaboración propia
En la situación antes, en el nivel bajo se obtuvo un porcentaje de 73%, entre
los sujetos en el nivel medio le corresponde un 27% y un nivel alto representado
por un 0%. Tomando en cuenta que la mayor cifra o porcentaje de sujetos se
encuentra en un bajo nivel de aceptación de su desempeño; es decir antes de
aplicar el programa los sujetos presentan desventajas en los procesos del área de
facturación y servicios.
En la gráfica, la parte correspondiente a la situación después de aplicado el
programa se observa un 0% en el nivel bajo, en el nivel medio un 47% y en el nivel
alto un 53%. Al hacer un análisis de cada uno de los puntajes se puede decir que,
todos los sujetos mejoraron, pero a pesar de ello algunos continúan en el mismo
nivel. Con estos datos representados, se afirman que, el nivel bajo que tenía un
73% antes de aplicado el plan de mejora en los procesos del área de facturación y

74. 58
servicios, se reduce a un 0% después de aplicado el plan, en el nivel medio se
observa un porcentaje del 27% antes de aplicado el plan, el cual aumento el número
de sujetos que caen en el nivel medio un 47% después de aplicado el plan, y en el
nivel alto del 0% antes de aplicado el plan se incrementa a 53% después de
aplicado el plan. La efectividad de este plan de mejora en los procesos del área de
facturación y servicios ha contribuido en gran manera a aumentar la aceptación en
los procesos del área de facturación y servicios, por parte del personal de la
empresa, asimismo debemos lograr un nivel más óptimo de aceptación de
participantes en el estudio.
Tabla 5: Comparación antes y después de la dimensión uso de recursos
Dimensión : Uso de Tecnológicos
Escala
Situación
Antes
Situación
Después
Frecuencia % Frecuencia %
Nivel Bajo (Puntaje 3 - 7) 25 83% 0 0%
Nivel Medio (Puntaje 8 - 11) 5 17% 19 63%
Nivel Alto (Puntaje 12 - 15) 0 0% 11 37%
Total 30 100% 30 100%
Fuente: Elaboración propia

75. 59
Figura 7: uso de recursos
Fuente: elaboración propia
En la situación antes, en el nivel bajo se obtuvo un porcentaje de 83%, entre
los sujetos en el nivel medio le corresponde un 17% y un nivel alto representado
por un 0%. Tomando en cuenta que la mayor cifra o porcentaje de sujetos se
encuentra en un bajo nivel de aceptación de su desempeño; es decir antes de
aplicar el programa los sujetos presentan desventajas en los procesos del área de
facturación y servicios.
En la gráfica, la parte correspondiente a la situación después de aplicado el
programa se observa un 0% en el nivel bajo, en el nivel medio un 63% y en el nivel
alto un 37%. Al hacer un análisis de cada uno de los puntajes se puede decir que,
todos los sujetos mejoraron, pero a pesar de ello algunos continúan en el mismo
nivel. Con estos datos representados, se afirman que, el nivel bajo que tenía un
83% antes de aplicado el plan de mejora en los procesos del área de facturación y

76. 60
servicios, se reduce a un 0% después de aplicado el plan, en el nivel medio se
observa un porcentaje del 17% antes de aplicado el plan, el cual aumento el número
de sujetos que caen en el nivel medio un 63% después de aplicado el plan, y en el
nivel alto del 0% antes de aplicado el plan se incrementa a 37% después de
aplicado el plan. La efectividad de este plan de mejora en los procesos del área de
facturación y servicios ha contribuido en gran manera a aumentar la aceptación en
los procesos del área de facturación y servicios, por parte del personal de la
empresa, asimismo debemos lograr un nivel más óptimo de aceptación de
participantes en el estudio.
Tabla 6: Comparación antes y después de la dimensión de manual de
procedimientos
Dimensión : Manual de Procedimientos
Escala
Situación
Antes
Situación
Después
Frecuencia % Frecuencia %
Nivel Bajo Puntaje 4 - 9) 19 63% 0 0%
Nivel Medio (Puntaje 10 - 15) 11 37% 18 60%
Nivel Alto (Puntaje 16 - 20) 0 0% 12 40%
Total 30 100% 30 100%
Fuente: Elaboración propia

77. 61
Figura 8: Manual de procedimientos
Fuente: elaboración propia
En la situación antes, en el nivel bajo se obtuvo un porcentaje de 63%, entre
los sujetos en el nivel medio le corresponde un 37% y un nivel alto representado
por un 0%. Tomando en cuenta que la mayor cifra o porcentaje de sujetos se
encuentra en un bajo nivel de aceptación de su desempeño; es decir antes de
aplicar el programa los sujetos presentan desventajas en los procesos del área de
facturación y servicios.
En la gráfica, la parte correspondiente a la situación después de aplicado el
programa se observa un 0% en el nivel bajo, en el nivel medio un 60% y en el nivel
alto un 40%. Al hacer un análisis de cada uno de los puntajes se puede decir que,
todos los sujetos mejoraron, pero a pesar de ello algunos continúan en el mismo
nivel. Con estos datos representados, se afirman que, el nivel bajo que tenía un
63% antes de aplicado el plan de mejora en los procesos del área de facturación y

78. 62
servicios, se reduce a un 0% después de aplicado el plan, en el nivel medio se
observa un porcentaje del 37% antes de aplicado el plan, el cual aumento el número
de sujetos que caen en el nivel medio un 60% después de aplicado el plan, y en el
nivel alto del 0% antes de aplicado el plan se incrementa a 40% después de
aplicado el plan. La efectividad de este plan de mejora en los procesos del área de
facturación y servicios ha contribuido en gran manera a aumentar la aceptación en
los procesos del área de facturación y servicios, por parte del personal de la
empresa, asimismo debemos lograr un nivel más óptimo de aceptación de
participantes en el estudio.
Tabla 7: Frecuencia de la variable satisfacción del cliente
Variable : Satisfacción
Frecuencia Porcentaje
Válidos Malo 1 3%
Regular 8 27%
Bueno 16 53%
Muy Bueno 5 17%
Total 30 100%
Fuente: elaboración propia

79. 63
Figura 9: Variable de satisfacción después de la aplicación del plan
Fuente: elaboración propia
Tabla 8: Frecuencia de la dimensión Rapidez
Rapidez
Frecuencia Porcentaje
Válidos Malo 1 3%
Regular 9 30%
Bueno 16 53%
Muy Bueno 4 13%
Total 30 100.0
Fuente: elaboración propia

80. 64
Figura 10: Dimensión rapidez después de la aplicación del plan
Fuente: elaboración propia
Tabla 9: Frecuencia de la dimensión del trato al cliente
Trato
Frecuencia Porcentaje
Válidos Malo 1 3%
Regular 7 23%
Bueno 14 47%
Muy Bueno 8 27%
Total 30 100%
Fuente: elaboración propia

81. 65
Figura 11: Dimensión trato del cliente después de la aplicación del plan
Fuente: elaboración propia
Tabla 10: Frecuencia de la dimensión oportuna
Información
Frecuencia Porcentaje
Válidos Malo 2 7%
Regular 4 13%
Bueno 17 57%
Muy Bueno 7 23%
Total 30 100%
Fuente: elaboración propia

82. 66
Figura 12: Dimensión información oportuna después de la aplicación del plan
Fuente: elaboración propia
5.1.2. Prueba de Hipótesis
Hipótesis General
El plan de mejora en los procesos del área de facturación y servicios influye
positivamente en la satisfacción del cliente.
Tabla 11: Prueba de chi-cuadrada hipotesis general
Valor gl
Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de
Pearson
10,887a 3 ,035
N de casos válidos 30
Fuente: elaboración propia

83. 67
9.48 10.887
El valor de X2 a los niveles de confianza de 3 grados de libertad y con un
0.05 < 0.035 en nivel de confianza o significación son de 9.48 y el valor calculado
de jicuadrado es de 10,887; por lo se puede afirmar que la hipótesis de trabajo “El
plan de mejora en los procesos del área de facturación y servicios influye
positivamente en la satisfacción del cliente” es ACEPTADA y se rechaza la
hipótesis nula.
Hipótesis Específicas
- La capacitación del personal del área de facturación y servicios afecta
positivamente sobre la satisfacción del cliente.
Tabla 12: Prueba chi- cuadrada hi (1)
Valor gl
Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de
Pearson
11,417a 3 ,010
N de casos válidos 30
Fuente: elaboración propia
Figura 13: Curva de dispersión hipótesis general
Fuente: elaboración propia