Sustentacion tesis rima_un_iv5.0

“MEJORA DEL PROCESO INTEGRACION TECNOLOGICA ENTRE
UN OPERADOR LOGISTICO Y SUS CLIENTES BASADO EN UN
SISTEMA DE INGRESO DE MATERIALES A LA BODEGA ”
Mendoza Aguilar, Ray Israel
INFORME DE TESIS
Expositor :

Informe de Suficiencia
DIAGNOSTICO FUNCIONAL
Breve Reseña Productos y Servicios Mapa de Procesos Organigrama
Reseña Histórica
YOBEL SCM, Operador Logístico con más de 40 años de experiencia y
profesionalismo, está dedicado al servicio de la optimización de
procesos en las cadenas de suministro a través de sus unidades de
negocios especializadas en 13 países tanto en Sudamérica como Centro
América.

1. Logístics
2. Manufacturing
3. Costume Jewerly
4. Sales.
5. Consulting.
•DMS Perú SAC
•HP
•América Móvil
•IBM

Ejecutivo de Cuenta
Jefe de Logística de Entrada
Supervisor de Tráfico
Supervisor de
Campo
Operario de Logística de
Entrada
Digitador Centro de
Control de Inventario
ChoferOperario de Logística
de Salida
Ejecutivo de Cuenta
Gerente General
Asistente de
Gestión Humana
Conserje
Auxiliar de
Mantenimiento
Mensajero
Asistente
Adminsitrativo
Jefe Administrativo
Planeador de Cadena
Coordinador de TI
Jefe de Gestión
Humana
Supervisor de Logística
Interna
Operario de Logística
Interna
Supervisor de Mantenimiento y
Servicios Generales
Inspector de
Calidad
Jefe de ASC , Seguridad y
Mantenimiento
Supervisor de Despacho
Jefe Comercial
Coordinador de Exactitud
de Registro de Inventario
Auxiliar de Exactitud de
Registro de Inventario
Mensajero Retail
Gerente de Proyectos de
Distribución
Jefe de Logística Interna Jefe de Logística de Salida
Supervisor de
Recepción
Supervisor de CDR
Coordinador de
Logística de Salida
Supervisor Logístico
Operario de CDR
Supervisor de Reparto

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Visión, Misión Matriz FODA Objetivos Estratégicos, Factores Críticos de Éxito
Misión
Visión
“Ser una corporación
multinacional, modelo
excelencia sincronizando
cadenas de
abastecimientos.
”. “Desarrollo continuo del
conocimiento, optimizando
la cadena de
abastecimiento de los
clientes”.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES FACTORES CRITICOS DE EXITO
•Incremento de los Ingresos de la Compañía
•Disminución de los Costos Logísticos
•Incremento y retención de Clientes.
•Fidelización de Clientes.
•Desarrollo de Proyectos de Mejora de los
Procesos Logísticos.
•Productividad en los Procesos de la
Cadena de Abastecimiento.
•Capacitación continua a los empleados
sobre los lineamientos de estrategia
•FADE: Factor de Desarrollo Comercial
de Clientes.
•VETA:

CONCEPTOS PREVIOS
Mejora de Procesos
HerramientasConceptos
WMS: Ware House Management
System, Sistema de Gestión de
Almacenes, o software
especializado en la gestión
operativa de un almacén
1. Diagrama
Causa Efecto
“Ishikawa”
2. Análisis de
actividades que
agregan valor
3. Metodología
PDCA
4. Metodología
PMI
Integración Tecnológica: Es el proceso
de negocio cuyas actividades permiten
sincronizar los sistemas de un cliente y
un Operador Logístico
Regla de Negocio: Necesidad
sujeta a restricciones propia de la
realidad empresarial de un cliente
en un rubro específico

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
Estado Actual Acotación del Problema Formulación del Problema Alternativas de Solución Toma de decisiones
1. Problemas por la Negociación con el Cliente
1.1 Problemas de implementación de reglas específicas del cliente que impactan a
todo el proceso de Integración Tecnológica.
2. Problemas en Costos.
2.1 Costos fuera del presupuesto asignado por Integración Tecnológica.
3. Problemas en Cumplimientos de Tiempos.
3.1 Tiempos superiores al planificado para lograr la Integración Tecnológica,
retrasando la salida del inicio de Operaciones de los clientes con Yobel.
PROCESO DE SOPORTE:
INTEGRACION TECNOLOGICA ENTRE YOBEL Y SUS CLIENTES
COORD.
PRIYECTOS
ANALISTA TIJEFE DE
CADENA
COORD.
SW IBM
ANALISTA
PROGRAMADOR
IBM SW
CLIENTE

Analista de TI
5. Analiza la Cartilla de
Implementación y Reglas de
Negocio del Cliente
Coordinador IBMCoordinador de Proyecto Analista Programador IBM
3. Elabora Alcance de
Integración
Tecnológica
DIAGRAMA DEL PROCESO DE UNA INTEGRACION TECNOLOGICA ENTRE YOBEL Y SUS CLIENTES
4. Envía Cartilla de
implementación al
área de Tecnología
6. Coordina con el Cliente las
Interfaces a Desarrollar en
función de las Reglas de
Negocio
7. Prepara los requerimientos
de negocio para su respectivo
desarrollo
8. Envía Requerimientos a
Coordinador IBM Software
Factory
9. Verifica/Asigna un
recurso para el desarrollo
de los requerimientos
10. Estima el esfuerzo del
requerimiento en HH
11. Envía estimación de
esfuerzo al Analista de TI
12. Aprueba/Ajusta esfuerzo
HH con Analista Programador
IBM 13. Inicia proceso Desarrollo
de Requerimientos
14.Comunica a Analista TI
el fin del desarrollo
Cliente Yobel Jefe de Cadena
6.1 Cliente Desarrolla
Interfaces de la
Integración Tecnológica
6.2.Cliente Envía
Interfaces desarrolladas
para iniciar pruebas
15. Inicia Plan de Pruebas
16. Informa Entregables al
Jefe de Cadena
17. Acepta/Ajusta
entregables a la
necesidad de la
Operación
18. Realiza ajustes a los
entregables
19. Se da conformidad al
desarrollo
21. Realiza Pase de
Producción de Programas
22. Realiza nueva
publicación de versión de
sistema para el nuevo cliente
23. Informa la disponibilidad
del sistema para la Integración
Tecnológica
1.Firma Contrato y
Acuerdos de Servicio
con Yobel
2.Informa Reglas de
Negocio de Integración
Tecnológica a
Coordinador de
Proyectos
20. Cierra el
requerimiento
Desarrollo de
Requerimiento
Programas de
Validación RPG
Programas por
Proceso RPG
Modifiación de
Fuente .NET
Programas Java
Leyenda
Actividades que no
agregan valor
Actividades de flujo
Inicio
Fin
Problemas por
desarrollar reglas
especificas del cliente
Análisis a medida
Para contemplar
Reglas del cliente
Problemas por continuos
cambios de programas
Inconformidad del Jefe
De Cadena
Aceptación de reglas
Específicas del cliente

Ineficiencia en el
Proceso de
Integracion Tecnológica
Entre Yobel y sus Clientes
1. MANO DE OBRA
3. MAQUINARIA
2. MATERIALES
4. METODOS
RETRABAJO EN MANTENIMIENTOS
REACTIVOS A LOS PROCESOS
INTERNOS DEL SISTEMA
TIEMPOS PROLONGADOS EN
DESARROLLOS
PARTICULARES DE REGLAS
DE NEGOCIO
EN EL SISTEMA
FALTA DE SOPORTE AL SISTEMA
DE INGRESO DE MATERIALES
A LA BODEGA
FALLAS DEL SISTEMA
ACTUAL DE INGERSO DE
MATERIALES
A LA BODEGA
NO EXISTE ESTANDARES DE
INTERCAMBIO DE INTERFACES
ROTACION DE ANALISTAS
POR INTEGRACION TECNOLOGICA
FALTA DE COORDINACIONES ENTRE
CLIENTE, PROYECTOS Y
TECNOLOGIA DE INFORMACION
1.1.1 Falta de
documentación
de procesos
REGLAS DE NEGOCIO DE
INTEGRACION
CON MUCHA VARIABILIDAD
1.1.2 Procesos con
variabilidad de
funcionalidades
FALTA DE CONOCIMIENTO DE
LOS PROCESOS
ESTANDAR Y CRITICOS
VARIABILIDAD DE REPORTES
DE INGRESO DE MERCADERIA
A LA BODEGA
CAMBIOS DE REGLAS DE
NEGOCIO
POR OPERACIONES
1.1
1.2
1.3
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
4.1
4.2
4.3
2.1.1 Falta de diccionarios
e interfaces de trabajo
1.2.1 Cambios de
Alcance por faltas de
coordinación
Con el cliente
1.3.1 Desarrollos
personalizados
por clientes
2.1.2 No existe
documento de integración
de interfaces
2.2.1 Falta de Reglas
De Negocio estándar
3.1.1 Desarrollos
personalizados
por clientes
3.1.2 Modificaciones a
procesos core de sistemas
2.3.1 No existen
Modelos Corporativos
3.2.1 Falta de transferencia
De conocimiento
3.2.2 No existe documentación
De funcionalidades de sistema
2.3.2 Falta de funcionalidades
Y datos en el sistema
LEYENDA
PROBLEMAS DE ALTO
NIVEL ENCONTRADOS
M
CAUSA DE BAJO NIVEL
CATEGORIA DEL
ANALISIS DE ISHIKAWA
DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROBLEMAS DE ISHIKAWA
4.2.1 Falta de involucramiento
a los analistas TI al proceso
de Integración
4.3.1 Falta de indicadores
de control de procesos
4.3.2 Falta de funcionalidades
De soporte al proceso
4.1.1 Variabilidad de
Proyectos de
TI
4.2.2 Aceptación de Reglas de
Negocio del Coord. Proyectos
Problemas de Alto Nivel y Causas de la Integración Tecnológica
Problema
Central

PROCESO Categoria Nro Problema de Alto Nivel Nro Causa de Bajo Nivel Efecto
Entidad
Impactada
Tipo
Impacto
Alcance Costo Tiempo
1.1.1 Falta de documentación de procesos
Análisis pobre y deficiente para el desarrollo
de la Integración Tecnológica
Operación Alto X X X
1.1.2 Procesos con variabilidad de funcionalidades Trabajo no estandarizado en el proceso Operación Medio X
1.2
TIEMPOS PROLONGADOS EN DESARROLLOS
PARTICULARES DE REGLAS DE NEGOCIO EN EL
SISTEMA
1.2.1
Cambios de Alcance por faltas de
coordinación con el cliente
Tiempo y Costo Adicional de lo planificado en la
Operador
Logístico
Alto X X X
1.3
RETRABAJO EN MANTENIMIENTOS REACTIVOS A
LOS PROCESOS INTERNOS DEL SISTEMA
1.3.1 Desarrollos personalizados por clientes Costo no facturado al Cliente para mejora de Servicio
Operador
Logístico
Alto X
2.1.1 Falta de diccionarios e interfaces de trabajo
Desarrollos particulares de las Reglas de Negocio
del Cliente
Operador
Logístico
Alto X X
2.1.2 No existe documento de integración de interfaces Implementación de Reglas de negocio personalizadas
Operador
Logístico
Alto X X
2.2
REGLAS DE NEGOCIO DE INTEGRACION CON
MUCHA VARIABILIDAD
2.2.1 Falta de Reglas De Negocio estándar
Desarrollos personalizados por operación en la
integración Tecnológica
Operador
Logístico
Alto X X
2.3.1 No existen Modelos Corporativos
Reportes Personalizados y Manuales para el soporte
del Proceso Ingreso de Materiales a la Bodega
Operación Medio X
2.3.2 Falta de funcionalidades Y datos en el sistema Cambios personalizados a Reportes de Sistema Operación Bajo X
3.1.1 Desarrollos personalizados por clientes
Tiempo Prolongado en la integración
Tecnológica con el Cliente
Operador
Logístico
Alto X X
3.1.2 Modificaciones a procesos core de sistemas
Caidas de sistemas y fallas en las interfaces de envío al
cliente
Operación Alto X
3.2.1 Falta de transferencia de conocimiento Horas Extras de trabajo en soporte de incidencias
Operador
Logístico
Medio X
3.2.2
No existe documentación de funcionalidades de
sistema y su versionamiento por cambios
Trabajo no estandarizado en el proceso Operación Bajo X
4.1
ROTACION DE ANALISTAS POR INTEGRACION
TECNOLOGICA
4.1.1 Variabilidad de Proyectos de TI
Análisis y Desarrollo de requerimientos
sin alineamiento al sistema de desarrollo
Operador
Logístico
Medio X X
4.2.1
Falta de involucramiento a los analistas
TI al proceso de Integración
Analisis incompleto de las necesidades
de la opearción y el cliente
Operador
Logístico
Alto X
4.2.2
Aceptación de Reglas de Negocio del Cliente
por el Coord. de Proyectos
Implementación de Reglas de negocio personalizadas
Operador
Logístico
Alto X X X
4.3.1 Falta de indicadores de control de procesos
Necesidades de nuevas funcionalidades de control
en sistema para el soporte al proceso
Operación Medio X
4.3.2
Falta de funcionalidades
De soporte al proceso
Modificaciones en sistema, fuera del
alcance de la integración tecnólogica
Operación Medio X
4.3
CAMBIOS DE REGLAS DE NEGOCIO
POR OPERACIONES
IneficienciaenelprocesodeIntegracionTecnológica
entreYobelysusClientes
ANALISIS DE PROBLEMAS POR ISHIKAWA ANALISIS DE IMPACTO EN LA INTEGRACION TECNOLÓGICA
FALTA DE COORDINACIONES ENTRE CLIENTE,
PROYECTOS Y TECNOLOGIA DE INFORMACION
4.2
2.1
FALLAS DEL SISTEMA ACTUAL DE INGERSO DE
MATERIALES A LA BODEGA
3.1
FALTA DE SOPORTE AL SISTEMA DE INGRESO DE
MATERIALES A LA BODEGA
3.2
3.MAQUINARIA1.MANODEOBRA4.METODOS
1.1
FALTA DE CONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS
ESTANDAR Y CRITICOS
2.3
2.MATERIALES
VARIABILIDAD DE REPORTES DE INGRESO DE
MERCADERIA A LA BODEGA
NO EXISTE ESTANDARES DE INTERCAMBIO DE
INTERFACES
Análisis de Problemas y Causas del Diagrama Causa Efecto según el Impacto
“Ineficiencia en el incumplimiento de los Costos y Tiempos Planificados en la
Implementación de la Integración Tecnológica entre Yobel y sus clientes”

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Alternativa 2
Alternativa 1
“Mejora del Flujo de
Integración Tecnológico en
base al desarrollo de un
nuevo Sistema de Ingreso
de Materiales a la Bodega e
base a reglas de Negocio y
Modelos Logísticos
Corporativos
”.
“Compra de un sistema
WMS que soporte el
Proceso de Ingreso de
Materiales a la Bodega”.

2
Criterio 1: Costo de implementar la solución
Criterio
#1
Nro Actividad
Alternativa A
S/.
Alternativa
B
S/.
Diferencia
1
Costo Horas Hombre invertido
en Proyecto de implementación
60,000 250,000
B cuesta 190,000
mas que A
2 Materiales 4,000 12,000
B cuesta 8,000
mas que A
3 Arquitectura de TI empleada 5,000 80,000
B cuesta 75,000
mas que A
4 Consultoria Externa 12,000 40,'000
B cuesta 28,000
mas que A
5 Construccion/Compra de Software 90,000 500,000
B cuesta 410,000
mas que A
6 Licensias por Tecnología 6,000 30,000
B cuesta 24,000
mas que A
177,000 872,000
B cuesta 695,000
mas que A
Costo de la Implementación
Total
Criterio
#4
Nro Actividades
Alternativa A
# Personas
Alternativa B
# Personas
Diferencia
1 Soporte de Instalacion 2 4
B tiene 2 personas
de soporte mas que A
2 Soporte de Incidencias 6 2
A tiene 4 personas
de soporte mas que A
3 Soporte por tipo de Arquitectura 1 1
B y A tienen igual
personas de soporte
4 Soporte 24 Horas 1 1
B y A tienen igual
personas de soporte
5 Soporte Capacitación 6 2
A tiene 4 personas de
soporte mas que A
16 10
A tiene 6 personas
mas de soporte que A
Soporte Tecnológico
Total
Criterio
# 3
Nro Procesos de Negocio
Alternativa A
#
Funcionalidades
Alternativa B
#
Funcionalidades
Diferencia
1 Recepción de Interfaces 4 8
B tiene 4 funcionalidades
mas que A
2 Precarga de Ubicaciones 4 10
mas que A
3 Direccionamiento de Mercadería 4 8
mas que A
4 Conteo/Checkeo de Mercadería 4 6
mas que A
5 Etiquetado de Mercadería 2 6
mas que A
6
Confirmación de Ingreso
de Mercadería
16 24
mas que A
7 Modelos Corporativos 6 3
A tiene 3 funcionalidades
mas que A
8 Retorno de Mercadería 8 12
mas que A
9 Reportes de Consultas 3 6
mas que A
10 Indicadores de Procesos 8 14
mas que A
59 97
B tiene 38
funcionalidades
mas que A
Funcionalidades de Negocio
Total
Criterio
# 2
Nro Actividad
Alternativa A
Semanas
Alternativa B
Semanas
Diferencia
1
Pre Factibilidad de
Implementación
4 8
B se demora 4 semanas
mas que A
2 Analisis de Implementación 6 12
mas que A
3 Diseño de Implementación 4 4
B y A toman el
mismo tiempo
4 Desarrollo de Implementación 24 30
mas que A
5
Implementación de Mejoras
del Proyecto
6 10
mas que A
6 Documentación de Proyecto 1 2
B se demora 1 semana
mas que A
45 66
B se demora 21
semanas
(5meses) mas que A
Tiempo de Implementar la solución
Total
Criterio 2: Tiempo para implementar la solución
Criterio 3: Funcionalidades de Negocio Criterio 4: Soporte Tecnológico

Toma de Decisión
A1. NUEVO SISTEMA DE INGRESO DE MATERIALES A LA BODEGA
PuntuaciónResultado Puntuación Resultado
Costo de Implementar
Solución
0.35 5 1.75 3 1.05
Tiempo de Implementar
Solución
0.25 5 1.25 2 0.5
Funcionalidades
de Negocio
0.3 5 1.5 8 2.4
Soporte
Tecnológico
0.1 5 0.5 3 0.3
Total 1 20 5 16 4.25
Peso
Ponderación
Nuevo Sistema
Ingreso de Materiales
a la Bodega
Implementación WMS
TOMA DE DECISIONES FLUJO DE INTEGRACION TECNOLOGICA
ENTRE YOBEL Y SUS CLIENTES
Criterios de Evaluación

DESARROLLO DE LA SOLUCION
Entregables del ProyectoGestión del Proyecto Gestión del Producto Resultados del Proyecto
Gestión de RRHH Gestión del Tiempo
Gestión de Costos
Recurso Sueldo % Participacion Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Sub Total
Gerente de Proyecto 15000 5% 750 750 1500
Lider de Proyecto 10000 10% 1000 1000 2000
Auditor de Software 10000 10% 1000 1000 2000
Jefe de Proyecto 5000 100% 5000 5000 5000 5000 5000 5000 30000
Analista
Programador 1
3500 100% 3500 3500 3500 3500 3500 3500 21000
Analista
Programador 2
3000 100% 3000 3000 3000 3000 3000 3000 18000
Analista
Programador 3
2500 100% 2500 2500 2500 2500 2500 2500 15000
Total 16750 14000 14000 14000 14000 16750 89500
Gestión de Alcance

Matriz de Trazabilidad de Requerimientos Funcionales vs Problemas de Alto Nivel
Con esta matriz controlamos que los
requerimientos del proyecto apunten a
solucionar a los problemas encontrados

1. Se eliminaron todas las
actividades de los recursos
de IBM, debido a que se
dejaron de desarrollar
procesos personalizados por
cada cliente.
2. El tiempo de la
implementación disminuyó
debido a que ahora el
proceso es configurable y no
requiere de desarrollos.
3. El rol de Analista TI tiene un
perfil mejor valorado pues
ahora se alinea a los clientes
a trabajar con interfaces y
reglas de negocio estándares
Analista de TI
Implementación y Reglas
de Negocio del Cliente
3. Elabora Alcance
de Integración
Tecnológica
DIAGRAMA MEJORADO DEL PROCESO DE UNA INTEGRACION TECNOLOGICA ENTRE YOBEL Y SUS CLIENTES
implementación al
área de
Tecnología
7. Configura Reglas de
Negocio en nuevo sistema
6.2 Cliente
Desarrolla Interfaces
de la Integración
Tecnológica
6.3.Cliente Envía
Interfaces
desarrolladas para
iniciar pruebas
10. Acepta y alinea
proceso al Modelo
Corporativo
11. Informa la
disponibilidad del sistema
para la Integración
Tecnológica
1.Firma Contrato y
Acuerdos de Servicio
con Yobel
2.Informa Reglas de
Negocio de
Integración
Tecnológica a
Coordinador de
Proyectos
9. Informa Entregables a la
Operación según Modelo
Corporativo
6. Envía al cliente la
Plantilla de
Configuraciones y
Diccionarios Estandar de
Interfaces
6.1 Cliente Alinea
las interfaces a
desarrollar a los
modelos y
diccionarios
estandar de Yobel
8. Realiza Pruebas de
Interfaces del Cliente
Inicio
Fin
Leyenda
Nuevas actividades
que agregan valor

EVALUACION DE RESULTADOS
Métricas del Proceso Evaluación Económica Evaluación Antes/Después Conclusiones y Recomendaciones
N mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12
1
1.1 Costos del Equipo de Proyecto 16,750 14,000 14,000 14,000 14,000 16,750 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.1.1 Gerente de Proyecto (5% Participacion) 750 0 0 0 0 750 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.1.2 Lider de Proyecto (10% Participacion) 1,000 0 0 0 0 1,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.1.3 Auditor de Software (10% Participacion) 1,000 0 0 0 0 1,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.1.4 Jefe de Proyecto (100% Participacion) 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.1.5
Analista Programador
1 (100%
3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.1.6 Analista Programador
2 (100%
3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.1.7
3 (100%
2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.2
Costo por Actividad
Integracion
Tecnologica (Antes)
3,339 3,339 3,339 3,339 3,339 3,339 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.2.1 Cliente 313 313 313 313 313 313 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.2.2 Coord.Proyecto 225 225 225 225 225 225 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.2.3 Analista TI 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.2.4 Jefe de Cadena 63 63 63 63 63 63 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.2.5 Coord. IBM 57 57 57 57 57 57 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.2.6 Analista Programador 1,301 1,301 1,301 1,301 1,301 1,301
1.3
Costo por Actividad
Integracion
Tecnologica
0 0 0 0 0 0 849 849 849 849 849 849 849 849 849
1.3.1 Cliente 0 0 0 0 0 0 313 313 313 313 313 313 313 313 313
1.3.2 Coord.Proyecto 0 0 0 0 0 0 225 225 225 225 225 225 225 225 225
1.3.3 Analista TI 0 0 0 0 0 0 295 295 295 295 295 295 295 295 295
1.3.4 Jefe de Cadena 0 0 0 0 0 0 16 16 16 16 16 16 16 16 16
1.3.5 Coord. IBM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.3.6 Analista Programador 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total Costo 20,089 17,339 17,339 17,339 17,339 20,089 849 849 849 849 849 849 849 849 849
COSTOS DEL PROYECTO
Implementacion del
Proyecto
Mejora del Flujo de
Integracion Tecnologica
CostodeProyecto
IntegracionTecnologica
Costo deIntegracion
Tecnologica(Antes)
CostodeIntegracion
Tecnologica(DespuesdeProyecto)
Costos del Proyecto vs Costos de Integración Tecnológica
S/ 89,500
(6meses)
S/ 20,034
(6 meses)
S/ 849 por mes
S/5,094 en 6 meses

N
Mes
Presupue
mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12
1
Facturacion
Promedioa
- 3,500 11,000 20,500 24,000 29,500 34,000 39,000 43,500 53,000 53,000 53,000 53,000 53,000 53,000 53,000
1.1 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500
1.2Facturacion Cliente Nivea 0 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500
1.3Facturacion Cliente Tiendas EFE 0 0 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500
1.4Facturacion Cliente Nextel 0 0 0 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500
1.5Facturacion n Cliente Austral 0 0 0 0 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500
1.6Facturacion Cliente Mediterraneo 0 0 0 0 0 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500
1.7Facturacion Cliente Carvajal 0 0 0 0 0 0 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
1.8Facturacion Cliente Ericcson 0 0 0 0 0 0 0 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500
1.9Facturacion Cliente La Curacao 0 0 0 0 0 0 0 0 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500
3,500 11,000 20,500 24,000 29,500 34,000 39,000 43,500 53,000 53,000 53,000 53,000 53,000 53,000 53,000
COK=12% 89,500
3,500 14,500 35,000 59,000 88,500 122,500 161,500 205,000 258,000 311,000 364,000 417,000 470,000 523,000 576,000
20,089 37,428 54,767 72,106 89,445 109,534 110,383 111,232 112,081 112,930 113,779 114,628 115,477 116,326 117,175
VNA(Valor NetoActual) -16,589 -22,928 -19,767 -13,106 -945 12,966 51,117 93,768 145,919 198,070 250,221 302,372 354,523 406,674 458,825
VPN(Valor Presente Neto) 615,262
TotalPresente Neto 2,111,620
TIR9 meses 9%
TIR12 meses 15%
TIR15 meses 23%
ROI 544%
ANALISIS FLUJODE CAJADESCONTADO
INTEGRACION TECNOLOGICAENTRE YOBELYSUS CLIENTES
TotalIngresoMes por
Facturacionde Clientes
CostoAcumulado
INGRESOS
Facturacion Cliente Ediciones SM
Ingreso Acumulado
Demostramos que el TIR a partir del 12vo mes (15%) es mayor al Costo de
Oportunidad (12%) cubriendo la expectativa de retorno
El valor del ROI es muy bueno para los resultados del proyecto pues nos indica que
Por cada 1 nuevo sol invertido obtuvimos 5.44 nuevos soles en retorno después de
la implementación del proyecto

ANTES AHORA ANTES AHORA
Recursos HH HH
Mejora
(Diferencia)
Optimizacion S/. S/.
Mejora
(Diferencia)
Optimizacion
Cliente 10 10 0 0% 313 313 0 0%
Coordinador Proyecto 6 6 0 0% 225 225 0 0%
Analista TI 49 10.5 38.5 79% 1380 295 1085 79%
Jefe de Cadena 2 0.5 1.5 75% 63 16 47 75%
Coord. IBM 1.5 0 1.5 100% 57 0 57 100%
IBM 52
0 52 100% 1301 0 1301 100%
Resumen Mejoras 120.5 27 93.5 78% 3339 849 2490 75%
Analisis Mejora
MEJORAS EN TIEMPOS MEJORAS EN COSTOS
Analisis Mejora

Antes Después
Analista de TI
Implementación y Reglas de
Negocio del Cliente
3. Elabora Alcance de
DIAGRAMA DEL PROCESO DE UNA INTEGRACION TECNOLOGICA ENTRE YOBEL Y SUS CLIENTES
implementación al área
de Tecnología
6. Coordina con el Cliente las
Interfaces a Desarrollar en función
de las Reglas de Negocio
7. Prepara los requerimientos de
negocio para su respectivo
desarrollo
8. Envía Requerimientos a
Coordinador IBM Software Factory
9. Verifica/Asigna un recurso para
el desarrollo de los requerimientos
10. Estima el esfuerzo del
requerimiento en HH
11. Envía estimación de esfuerzo al
Analista de TI
12. Aprueba/Ajusta esfuerzo HH
con Analista Programador IBM
13. Inicia proceso Desarrollo de
Requerimientos
14.Comunica a Analista TI el fin del
desarrollo
6.1 Cliente Desarrolla
Interfaces de la Integración
Tecnológica
6.2.Cliente Envía Interfaces
desarrolladas para iniciar pruebas 15. Inicia Plan de Pruebas
16. Informa Entregables al Jefe de
Cadena
17. Acepta/Ajusta entregables
a la necesidad de la
Operación
18. Realiza ajustes a los
entregables
19. Se da conformidad al
desarrollo
21. Realiza Pase de Producción
de Programas
22. Realiza nueva publicación de
versión de sistema para el nuevo
cliente
23. Informa la disponibilidad del
sistema para la Integración
Tecnológica
1.Firma Contrato y Acuerdos de
Servicio con Yobel
2.Informa Reglas de Negocio
de Integración Tecnológica a
Coordinador de Proyectos
20. Cierra el requerimiento
Desarrollo de
Requerimiento
Programas de
Validación RPG
Programas por
Proceso RPG
Modifiación de
Fuente .NET
Programas Java
Leyenda
Actividades que no
agregan valor
Inicio
Fin
1.Yobel aceptaba e implementaba las reglas
particulares de sus clientes por cada
Integración Tecnológica.
1.Yobel trabajaba con 7
actividades que no
agregaban valor
1.Yobel realiza sus integraciones de
tecnología bajo un proceso estándar
con especificaciones funcionales y
técnicas2.El Analista de TI no participaba desde el
inicio de la integración Tecnológica 2.El Analista de TI participa desde un
inicio del proceso alineando al cliente
en los conceptos de integración
1.El proyecto eliminó las
actividades que no creaban
valor.
2.Yobel trabajaba con 2
recursos externos con
costos elevados(IBM)
2.El proyecto eliminó los
costos de los recursos con
los costos mas elevados
gracias a la parametrización
de las Reglas del negocio
de los clientes
1.Yobel trabajaba un
sistema personalizado
por cada regla y cliente
1.Yobel trabaja con un
nuevo sistema basado en
reglas de negocio y
modelos corporativos de
forma parametrizada
2. El proceso Integración
Tecnológica no cumplía
con los estimados de
costos y tiempos debido
a las implementaciones
particulares
2.El proyecto redujo los
costos y tiempos debido
a la eliminación de los
desarrollos particulares
de los clientes

1. El análisis de causa efectos fue una herramienta fundamental del análisis del flujo
de Proceso determinante para hallar cualitativamente y cuantitavamente las causas y
problemas del Flujo Mejorado en el presente informe .
Conclusiones
Recomendaciones
2. La implementación de la iniciativa del desarrollo del nuevo sistema y la mejora en
tiempos logró un resultado satisfactorio al haber logrado eliminar los costos y tiempos
de los recursos externos a la empresa, dejando un proceso automatizado y
configurable para cualquier implementación entre Yobel y sus clientes.
1. Emprender el mecanismo de analizar causas efectos y proponer soluciones basados
en requerimientos de negocio que permitan automatizar mas procesos de la cadena
logística sería el reto a seguir a esta iniciativa de proyecto.
2. Definir un proceso de control que no altere el flujo de integración tecnológica para
no realizar actividades que no agreguen valor al proceso.
3. El haber utilizado la trazabilidad desde la definicion/solucion/resultados permitió
que los entregables desarrollados apuntaran siempre al objetivo definido

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