Autor: Ing. Roque Jasso Jasso Fecha: inexistente

1. 5ap.533
"LA CALIDAD TOTAL,
UN SISTEMA PARA ADMINISTRAR"
Presentado por: Ing. Roque Jasso Jasso

2. 1.- INTRODUCCION
Durante la mayor parte de mi vida
profesional como ingeniero textil, he
estado relacionado muy de cerca con la
calidad. Una de mis primeras tareas fué
instalar y poner en marcha un laborato-
rio de control de calidad en una fábri-
ca de hilados. Después, durante veinti-
cinco años, trabajé para una compañía
productora de fibras químicas en asig-
naciones directamente vinculadas con la
calidad de los productos. En esa acti--
vidad me di cuenta que el inspector más
eficaz de la calidad de los productos
es el usuario. En efecto, si se trata
de un usuario industrial, cataloga un
artículo como "producto de calidad" si
trabaja en su proceso con el menor núme-
ro de dificultades, si no le causa des-
perdicio, si no le provoca paros de má-
quinas, si los empaques resisten el ma-
nejo acostumbrado. Si se trata de un u-
suario final, este denomina un artículo
como "producto de calidad", si el artí-
culo le gusta, lo cual implica una com-
plicada inspección de forma, color, bri
ib, resistencia, comodidad, o bien, fa
cuidad de manejo, seguridad en el uso,
facilidad para ser reparado,etc. En --
cualquier caso, tanto para el usuario indus--
trial como para el consumidor final, un pro--
ducto de calidad debe resistir con éxito la ri
gurosa inspección del comprador, ya sea la que
hace en el momento de la compra, o la que hace
durante la vida útil del producto.
También me percaté de las dificultades que
entraña la comunicación eficaz de las necesida-
des del usuario a los "hacedores de la calidad".
En efecto, en primer lugar esta el hecho de per
cibir objetivamente quienes son los usuarios
reales; por ejemplo, si se trata de un cliente
industrial, puede ser que el usuario a consi--
derar no sea el gerente de compras ni el super-
intendente de fabricación, aunque ellos sean
los negociadores, sino el grupo de obreros que
trabaja en el departamento X y es a ese grupo
al que hay que escuchar, particularmente cuan-
do se reporta alguna anomalía del producto. En
segundo lugar, una vez aclaradas las necesida-
des del usuario, se dificulta traducirlas al
lenguaje de la planta y expresarlas en paráme-
tros que midan precisamente aquellas caracte-
rísticas que satisfacen al cliente. Y por úl--
timo y no menos importante, está el problema
derivado de la diferente manera de ver la cal-
lidad entre los usuarios y los hacedores de la
calidad. Efectivamente, cuando el usuario com-
pra un bien, enfoca su atención a una unidad
de producto, un automóvil, un receptor de tele
1

3. visión, o una bolsa de papas fritas, o una
camisa y espera que ese producto, "su uni
dad", funcione tal como se anuncia. Por
su parte, el hacedor de la calidad comun-
mente mira conjuntos no individuos; ve lo
tes de unidades de producto no unidades
individuales ya que está orientado a medir
niveles de defectivo y él espera que de
vez en cuando salgan unidades defectuosas
al mercado, considera que mientras el ni-
vel defectivo se mantenga dentro de cier-
tos límites no hay porque preocuparse. Es
ta consideración impide escuchar con obje
tividad las necesidades reales del usua-
rio cuyo interés es recibir una camisa sin
manchas a cambio de su dij;.
2.- LOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Los cimientos que fundamentan el sis-
tema de calidad total, están constituidos
por dos conceptos que se complementan en-
tre sí, los cuales se describen por sepa-
rado, aunque en la práctica funcionan como
una unidad y estos son: CALIDAD DE DISEÑO
Y CALIDAD DE CONCORDANCIA.
2.1 Calidad de diseño
La calidad de disefio de un producto
es la habilidad del mismo para satisfacer
las necesidades del usuario. En ocasiones
los usuarios industriales establecen los re-
quisitos que debe cumplir el producto para
ser aceptado; otras veces, la mayoría no su-
cede así y los requisitos suelen expresarse
en forma vaga: menos brillante, mas suave, mas
resistente, etc. Algunas compañías suelen rea-
lizar investigaciones de mercado para conocer
las necesidades actuales y potenciales de los
usuarios. Es evidente que entre mas cerca está
el proveedor del usuario mejor conocerá sus -
necesidades y tendrá mayores posibilidades de
satisfacerlas.
2.2 CATEGORIA
La categoría determina la calidad de di-
seño del producto, de manera que artículos de
diferente categoría son de calidad si satisfa-
cen las necesidades del cliente y cumplen los
requisitos que exige la categoría correspon--
diente. Por ejemplo, un par de zapatos dise-
ñados para descansar es de calidad si el com-
prador se siente satisfecho con el servicio
que le da el artículo. Del mismo modo un par
de zapatos para ocasiones formales es de cali-
dad si llena las necesidades de comodidad y
presentación del usuario de manera que no es
correcto decir que los zapatos formales son
de más calidad que los zapatos de descanso
porque no se están comparando artículos de la
misma categoría.
2

4. 2.3 DESARROLLO DE LA CALIDAD DE DISEÑO
El proceso que se sigue para lograr la calidad de diseño consta de cuatro etapas:
INVESTIGACION CONOCER las necesidades del usuario.
DE MERCADOS a.- Características actuales.
b.- Deseos.
DESARROLLO DE COMPRENDER las necesidades del usuario
LA IDEA TRADUCIR las necesidades al lenguaje técnico propio.
DESARROLLAR alternativas.
SELECCIONAR seleccionar la alternativa que responda
mejor a las necesidades del usuario y a los recursos
disponibles.
PRUEBAS PILOTO RESOLVER los problemas técnicos en el proceso.
VERIFICAR adecuación al uso con:
Pruebas de laboratorio.
Pruebas de campo.
ESTABLECER FORMALIZAR EL DISEÑO
ESPECIFICACIONES a.- Como debe ser el producto
Y METODOS b.- Como debe hacerse el producto
Como debe ser el desempeño del producto
.5

5. 2.4 CALIDAD DE CONCORDANCIA
La calidad de concordancia es la ha
bilidad de la organización para cumplir
los requisitos del producto ordenados
por el diseño. El concepto de calidad
de concordancia proporciona una defini-
ción objetiva: calidad es cumplir con los
requisitos establecidos. Esta definición
aplicada al trabajo de TODO el personal,
en TODAS las áreas y en cada tarea, da-
rifica lo que cada persona debe hacer por
la calidad. El obrero que ejecuta el tra
bajo de acuerdo a los métodos de opera--
ción vigentes está haciendo un trabajo
de calidad - si el método de operación
es erróneo, es una falla de la calidad
de diseño, no de la calidad de concordan
cia, en cuyo caso, el obrero o el super-
visor deben solicitar que se cambie el
método -. La secretaria que escribe una
factura apegándose a los requisitos que
marca el sistema en vigor, está haciendo
un trabajo de calidad; en suma, la cali-
dad de concordancia en el trabajo es ha-
cerlo de acuerdo a los métodos, sistemas
y procedimientos vigentes en la organi--
zación.
Ahora bien, cuando decimos que una
persona es eficiente para hacer su traba
jo, estamos implicando que su trabajo tiene
calidad de diseño y calidad de concordancia,
por ej2mplo, el director general que asiste
puitualmente a sus juntas porque se ha impues
to ese requisito y es capaz de cumplirlo, o
el gerente de ventas que se ha impuesto el re
quisito de presentar a sus clientes un plán de
ventas con un mínimo de dos alternativas, o la
secretaria que no deja ninguna llamada pendien
te de contestar el mismo día, etc. Estos son
ejemplos de la forma en que las personas pue-
den mejorar la calidad de sutrabajo marcando
sus propios requisitos y cumpliéndolos.
2.5 CALIDAD TOTAL
Para que exista calidad total, los dos
conceptos señalados deben complementarse: de
poco sirve tener una calidad de diseño apro--
piada si al fabricar el producto no hay cali-
dad de concordancia. Verbigracia, una camisa
de corte moderno que gusta al público pero
cuyos botones están mal pegados o las costuras
mal hechas provocando con esto devoluciones
y malestar de los clientes, o un automóvil nue
yo reden sacado de la agencia que al día si-
guiente de la compra tiene que ser regresado
al taller por fallas en el frenado, o un banco
que anuncia un servicio computarizado pero que
produce estados de cuenta con frecuentes erro-
res. Por otra parte, si la calidad de diseño
no está fundamentada en las necesidades especí

6. ficas de los usuarios, es de poca utilidad
que haya calidad de concordancia, tal es el
caso de un fabricante de ropa que no renue-
va a tiempo sus lineas de producto y ve re-
ducidas sus ventas porque no ofrece la ropa
de moda que demandan los consumidores aun y
cuando las prendas que ofrece estan bien
manufacturadas.
En una empresa la calidad de diseño de
los productos y de los servicios es una res
ponsabilidad de la alta gerencia pues es -
ahí donde se decide el tipo y categoría de
los productos que han de fabricarse. Una --
vez establecido el diseño, el resto de la
organización se responsabiliza de la cali-
dad de concordancia. Es muy importante, sin
embargo que se estimule la creatividad del
personal para introducir innovaciones en
el diseño de los procesos y métodos de o-
peración de manera de hacer mas eficientes
las operaciones y alcanzar un nivel de com-
petitividad mas elevado. Así se va formando
una cultura orientada hacia la calidad.
De estas consideraciones,desprendemos
una definición de CALIDAD TOTAL.
11 LA CALIDAD TOTAL ES UN SISTEMA PARA AD--
MINISTRAR UNA ORGANIZACION, QUE ESTRUCTURA
E INTERRELACIONA LAS ACTIVIDADES DE TODO
EL PERSONAL, DOCUMENTADO EN PROCEDIMIENTOS
TECNICOS Y ADMINISTRATIVOS EFICACES, ORlEN
TADO A FABRICAR PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE
SATISFAGAN LAS NECESIDADES DE USO Y PRECIO,
ACTUALES Y POTENCIALES DE LOS USUARIOS.
En esta definición intento expresar
que la calidad total concierne a la adminis
tración de todas las actividades de la em-
presa que funcionan en forma interrelacio-
nada de modo que las fallas o aciertos en
un departamento, productivo o nó influyen
en el funcionamiento de otros departamentos,
afectando a la empresa como un todo. La corn
prensión cabal de este concepto rompe con
la visión aislacionista que suele darse en
las distintas áreas de la empresa. En este
sentido exige de los responsables de las á
reas estar atentos no solo a lo que sucede
en su propia área sino considerar también
las repercusiones que tiene su trabajo en
las áreas circundantes y actuar en conse--
cuencia.
Otro de los elementos de la definición
es que los procedimientos técnicos y admi-
nistrativos, que en esencia constituyen la
tecnología de la empresa, deben quedar ple
namente documentados de manera que todo el
personal conozca claramente la esencia de

7. su trabajo, esté capacitado para hacerlo y
tenga la posibilidad de introducir innova-
ciones que una vez aceptadas deben documen
tarse.
Como columna vertebral de la defini-
ción se expresa el compromiso de la empresa
para fabricar productos y proporcionar ser-
vicios cuyo diseño emane de las necesidades
de uso y precio de los consumidores. Esto
implica que la empresa pugnará por emplear
la metodología del control estadístico en
sus operaciones para asegurar la confiabi-
lidad de sus productos, aplicará técnicas
de reducción de costos y practicará un a--
cercamiento estrecho y atento con sus clien
tes.
3.- LOS ENFOQUES
Seguramente hay en este momento en el
mundo una variedad de enfoques sobre el sig
nificado de la calidad total, su alcance y
los procedimientos para implantarla. Sin em
bargo, en nuestro país, las personas mas co
nocidas, ya sea por los libros que han es--
crito o por los seminarios y conferencias
que han dictado, son los doctores W. E.
Deming, J. M. Juran y el Sr. Philip B.
Crosby, por esto, en las lineas siguientes
se presenta una síntesis de sus enfoques.
W. Edwards Deming. El Dr. W. E. Deming es
un constor norteamericano cuyos trabajos -
introdujeron en la industria japonesa los
nuevos principios de la gestión y revolucio
naron su calidad y productividad. En agrade-
cimiento a su contribución a la economía ja-
ponesa, la Union de Ciencia e Ingeniería Ja
ponesa (JUSE), instituyó el Premio Anual --
Deming para las empresas que se distinguen
en sus aportaciones a la calidad y fiabili-
dad de los productos. En Japón recibir el
premio Deming se considera una gran distin-
ción.
Puntos básicos de la Filosofía de W. E.
Deming.
- La productividad aumenta cuando mejora la
calidad. Hay menos reprocesos, cualquier
operario lo sabe.
- Mejorando el proceso, la calidad mejora,
porque:
- Mejora la uniformidad de la producción.
- Se reducen los errores y los reprocesos.
- Se reduce el desperdicio de mano de obra,
del tiempo-máquina y de los materiales.
- Control de calidad no significa perfección.
Significa producción eficiente de una ca-
lidad que satisface al mercado.
- Se habla mucho de como involucrar a los

8. operarios en la calidad ... el gran proble
ma es como involucrar a la dirección.
- El problema central de la dirección en
todas las actividades de la empresa con-
siste en comprender el significado de la
variación.
- La riqueza de una nación depende de sus
trabajadores, directivos y gobierno mas
que de sus recursos naturales ... el pro-
blema es encontrar esos buenos directi-
vos.
Los 14 Pasos de W. E. Demi
Crear constancia en el propósito de me
jorar el producto y el servicio para ser
competitivos.
Adptar la nueva filosofía de cambio.
No se puede continuar con los errores, re
trasos, incumplimiento en los servicios ni
con productos defectuosos.
No depender de la inspección masiva pa
ra lograr calidad. La calidad no se hace
con la inspección sino mejorando el proce-
so de producción.
No hacer negocios solamente sobre la
base del precio, se deben considerar la ca
lidad y el servicio.
Mejorar constantemente y siempre el di
seño de los sistemas de producción y admi-
nistración.
Instituir métodos adecuados de entrena-
miento para todos incluyendo los directores.
Instituir en todos los niveles el lide-
razgo orientado a la calidad. Los directores
deben ser líderes mejorando los sistemas des
de el diseño hasta la consecución del produc
to.
Desehechar el miedo actuando con seguri
dad. Nadie puede dar lo mejor de sí a menos
que se sienta seguro. Eliminar el temor a o
pinar, a equivocarse, a aprender nuevas co-
sas, a experimentar.
Eliminar los eslogans y exhortaciones
que piden al personal que aumente la calidad
y mejore la calidad.
Eliminar las barreras entre las áreas de
staff. Crear un equipo de colaboración para
trabajar en equipo.
Eliminar los estándares de trabajo que
fijan cuotas numéricas pues limitan el em-
puje del personal.
Quitar las barreras que privan al obre-
ro de su derecho a enorgullecerse de su tra
bajo.
Estimular la educación y capacitación
de toda la gente.
Crear una estructura en la alta geren-
cia para promover constantemente los 13 pun
tos anteriores.

9. Joseph M Juran.- El Dr. J. M. Juran es con
ferencista y consultor internacional en la
gestión de la calidad. Su carrera se ha ca
racterizado por la búsqueda de los princi-
pios básicos comunes a todas las activida-
des directivas. El Dr. Deming apunta que
la maestría de las enseñanzas de Juran pro
porcionó a los directivos japoneses una -
nueva visión sobre su responsabilidad para
mejorar la calidad y la productividad.
Puntos Basicos de la Filosofía de J. M.
Juran.
- Alrededor del 80% de los problemas son
controlados por la gerencia y 20% por los
operarios.
- El camino a seguir es la creación organi
zada del cambio, que se realiza proyecto
a proyecto, no de otra manera.
- Es necesario concentrar el esfuerzo de
solución de problemas en los pocos asun-
tos VITALES en vez de los michos TRIVIA-
LES. Análisis de Pareto.
- Motivar el hábito de mejoramiento por pe
ríodos de tiempo. Atacar los problemas
crónicos con los que nos hemos acostum--
brado a vivir.
- La metodología para mejorar y la respon-
sabilidad deben ser compartidas con todos
los miembros del equipo gerencial.
- Promover la formación de equipos multidis-
ciplinarios para resolver problemas.
- El costo de calidad para la mayoría de
las empresas va de 5% a 15% del valor de
las ventas anuales.
Los 8 Pasos de J. M. Juran
Demostrar la necesidad en dinero, que
es el lenguaje de la dirección.
Identificación del proyecto. Escoger u
no de los mayores y conseguir la aprobación
de la dirección.
Organización para mejorar. Establecer
claramente la responsabilidad de los equi-
pos de trabajo en cada proyecto.
Organización para diagnosticar. Seleccio-
nar personas que tienen tiempo disponible,
habilidad para diagnosticar y objetividad.
Diagnóstico. Conseguir la tecnología
pertinente.
Acciones correctivas. Escoger la acción
correctiva entre varias alternativas.
Derribar la resistencia cultural alcarn
bio.
Controlar la nueva etapa alcanzada. Or
denar las fuerzas operativas en un autocontrol.

10. Philip B. Crosby.- P. B. Crosby es presi-
derite del bufete de consultoría Philip B.
Crosby Associates Inc. del que forma par-
te el Quality College. De los 33 años de
experiencia acumulados por Crosby , 14 de
ellos los pasó como vicepresidente corpo-
rativo de la International Telephone and
Telegraph. Es autor de varios libros.
Puntos Básicos de la Filisofía de Crosby.
- Calidad significa cumplir los requisi-
tos establecidos en los procesos, los --
productos, los servicios y en el traba-
jo.
- La prevención debe ser el sistema de
trabajo de todo el personal.
- Hacer las cosas bien la primera vez no a
ñade costos adicionales al producto o -
servicio, hacer las cosas mal es lo que
cuesta dinero.
- La corporación típica norteamericana gas
ta del 15% al 20% del valor de sus ven-
tas anuales en reprocesos desperdicios,
inspección repetitiva, garantía y otros
lo cual puede evitarse con una operación
de calidad bien administrada.
- Erroneamente se piensa que la causa de
los problemas de calidad son los obreros
de manufactura, en realidad ellos trabajan
hoy como lo hicieron en el pasado, su con--
tribución a los problemas es mucho menor que
la de los directivos.
Los 14 Pasos de Crosb
Compromiso de la dirección. Expresado a
través de una Política de Calidad.
Equipo de mejoramiento de calidad para
implantar el sistema de calidad. Nombramien
to de un directivo de alto nivel que entien
da la necesidad del cambio y sepa comunicar
la.
Medición de la calidad. Para identifi--
car problemas actuales y potenciales.
Costo de calidad. Definir y explicar su
uso como herramienta de la dirección.
Crear conciencia en todo el personal pa
ra cumplir los requisitos en los productos
y servicios.
Proveer un método sistemático de solu--
ción de problemas.
Planear el evento "cero defectos".
Entrenamiento de todo el personal para
el programa de calidad.
Lanzar el día "cero defectos" como fecha
simbólica del inicio del cambio.
Animar al personal a que establezca

11. metas personales y de grupo.
Establecer un sistema para que el per-
sonal identifique problemas y los comunique
a la supervisión.
Idear un programa de premiación para
aquellos que contribuyan al programa de ca-
lidad.
Formar"consejos de calidad".
Repetir el ciclo.
4.- METODOLOGIA PROPUESTA PARA LA IMPLANTA
ClON DE UN SISTEMA DE CALIDAD TOTAL.
trabajo como consultor externo en asuntos de
calidad he vivido la experiencia de adaptar
los principios generales de la calidad total
a las necesidades de las empresas en donde
he trabajado, de esta manera he desarrollado
una metodología que enseguida me permito -
presentar a su atención.
4.1 ETAPA 1, PREPARACION
Esta etapa comprende 4 pasos que son:
Concientización, Decisión, Organización y
flri nt.ri fn
Los tres distintos enfoques descritos
y que los respectivos autores han mostrado
que funcionan en la práctica como lo prue-
ba ampliamente su prestigio de consultores
reconocidos internacionalmente nos hacen
ver que el problema de la calidad total --
puede ser atacado por varios caminos y que
por lo tanto es posible diseñar una metodo
logia específica de acuerdo con los facto-
res locales donde se intente implantar un
sistema de calidad total. Para ello, deben
tomarse en cuenta factores como la madurez
de la organización, el tamaño de la empre-
sa, el giro del negocio, las condiciones de
mercado donde opere la compañía, el grado
de escolaridad y preparación para el traba
jo del personal, etc. Precisamente en mi
Concientización. - El primer disparador de la
concientización de los directivos de la em-
presa es la NECESIDAD de hacer algo frente
a los resultados que se están obteniendo,
los cuales pueden ser como los siguientes:
- La empresa está perdiendo mercado porque
los productos no satisfacen el gusto de
los consumidores, en otras palabras, la
calidad de diseño es deficiente.
- Los productos gustan y hay pedidos, pero
se tienen muchas reclamaciones y devolu--
ciones; además, hay cancelaciones por no
entregar los productos a tiempo, esto sig
nifica que hay una deficiente calidad de
concordancia
- Las ventas han disminuido porque la empre
sa no puede competir con los precios de
/1

12. otros fabricantes lo cual puede ser un
indicativo que se estan obteniendo altos
costos de calidad.
- Se tienen planes para exportar y se hace
necesario mejorar la calidad del producto.
- La empresa está satisfecha con los resul
tados pero quiere superarlos y mantener
una posición de liderazgo en su rama.
Una vez aclarada la necesidad, los di
rectivos buscan información, platican con
colegas y posiblemente presten atención a
conferencias, pláticas y cursos que se o--
frecen sobre el tema. En los cursos escu--
chan sobre los beneficios que pueden alcan
zarse a través de un sistema de calidad to
tal, comparan con la situación de la empre
sa y concluyen que algo debe hacerse. A es
ta altura del proceso los directivos averi
guan las posibilidades de asesoramiento --
que hay disponibles y tienen pláticas con
asesores externos.
Una de las cuestiones principales que
los directores han averiguado es que la ca
lidad total demanda un compromiso serio de
la alta dirección, compromiso que no se
puede delegar en la gerencia media. También
descubren que el sistema plantea un cambio
en la manera de administrar el negocio. Si
la concientización va por buen camino, es
muy probable que el director esté dispues--
to a encabezar el proceso, pero si no está
convencido es posible que todo el asunto se
deje a un lado con el comentario de que "es-
to está bien para empresas grandes, nosotros
los chicos no tenemos las posibilidades para
hacer trabajar estos sistemas".
Decisión.- Si el directivo estuvo dispuesto
a seguir adelante, hará una valoración cui-
dadosa de sus recursos humanos y de los re-
cursos materiales de la empresa, llamará nue
vamente a los asesores externos y considera-
rá seriamente las proposiciones y alternati
vas de asesoramiento.
En este paso del proceso, los directi-
vos ya se percataron que la calidad total
demanda un cambio cultural y por lo tanto
debe ser puesta sobre la mesa lo que se co-
noce como resistencia al cambio.
Los científicos de la conducta nos di-
cen que todo cambio tecnológico debe tomar
en cuenta la reacción humana de resistencia
al cambio; esto es, la resistencia que opo-
nen los grupos humanos a romper el equili--
brio del esquema cultural actual que está
formado por tradiciones, costumbres, posi--
ciones de poder, intereses creados,etc. De
esta manera el cambio propuesto se ve como
una amenaza para los individuos y para el -

13. grupo social y por lo tanto ellos haran in
tentos conscientes o inconscientes para -
frustrar el cambio. Es entonces muy impor-
tante que los directores hagan una evalua-
ción de las consecuencias sociales que
traería el cambio y con ayuda externa ade-
cuada buscar los medios para ir derrumban-
do la resistencia al cambio sin crear con-
flictos mayores. De otra manera si se igno
ra esta resistencia el proceso de implanta
ción de un sistema de calidad total consu-
mirá mucho tiempo o fracasará.
Algunas acciones que pueden tomarse
para enfrentar la resistencia al cambio
son:
- Que los gerentes de alto nivel modelen
las actitudes hacia el cambio.
- Brindar participación.
- Usar el nuevo lenguaje de la calidad.
- Reemplazar las normas no escritas por
reglas formales.
- Impulsar la rotación de puestos.
- Premiar a los que acepten el cambio.
- "Ponerse en los zapatos del otro".
- Dar tiempo al cambio.
Organización.- La organización es un paso
en el cual empiezan a darse tareas concre-
tas. Ya se tomó la decisión de seguir
adelante por lo tanto el director tiene un
buen grado de convencimiento que comparte
con otros directores, se tienen reuniones
y se discuten informes y experiencias que
los directivos traen a las reuniones. Se ge
neran dudas sobre el camino a seguir y se
selecciona al asesor externo. El asesor se
leccionado es informado de las necesidades
y deseos del grupo directivo y con estos da
tos se formula un plán de actividades que
puede incluir la formación de grupos, la -
asignación de responsabilidades dentro del
grupo directivo, puede ser que se nombre un
coordinador general del programa, se discu-
ten las etapas y los tiempos, se establece
una fecha de arranque y se hace una estima-
ción del presupuesto de gastos de asesoría,
inducción y capacitación del personal.
Orientación.- Ocurre con frecuencia que el
grupo directivo sea el primero en recibir
los nuevos conceptos sobre la calidad a tra
vés de un curso de orientación una de cuyas
características debe ser la de motivar y en
tusiasmar al grupo; ensegúida ese curso se
impartirá hasta el nivel jerárquico conve-
niente que bien puede ser jefes de departa-
mento, fincando así las ideas básicas y --
creando un nuevo lenguaje organizacional que
finalmente desemboca en un compromiso -----
1'

14. personal de trabajar por la calidad.
4.2 ETAPA II CLARIFICACION DE REQUISITOS.
Los 4 pasos que componen esta etapa
marcan el principio de las acciones que de-
manda la calidad a cada uno de los respon-
sables de las áreas de la empresa para cla-
rificar los requisitos y verificar el cum-
plimiento de esos requisitos establecidos
por las normas, o en su caso determinar --
cuales normas es necesario establecer. A
medida que se avance en este análisis se
pueden descubrir tareas, procesos o situa-
ciones en los que no existe una norma; o
bien, la norma existe pero no se cumple y
también puede encontrarse que la norma
existe y se cumple pero el resultado no es
satisfactorio por lo que se necesita cam--
biar la norma. En todo caso, la fórmula que
debe mantenerse en mente en este análisis
se resume en una comparación entre el ES,
la realidad y lo que DEBIERA SER, o en o-
tros términos, revisar la calidad de dise-
ño de los procesos y evaluar la calidad de
concordancia.
Especificaciones.- La fabricación se rige
por las especificaciones que constituyen la
tecnología de la empresa y que van desde
las especificaciones de las materias primas
hasta las características de desempeño del
producto. En cuanto a las materias primas,
en los últimos años se ha venido imponiendo
la negociación entre cliente y proveedor pa
ra acordar conjuntamente las especificacio-
nes que deben cumplir los materiales, inclu
so se llega a un acuerdo sobre los métodos
de laboratorio que deben emplearse en las
mediciones. Para esto, los técnicos del com
prador y del vendedor deben tener un buen
manejo de las técnicas del control estadís-
tico de calidad.
En lo que toca a las especificaciones de --
proceso, estas deben ser resultado de estu-
diar y analizar la "capacidad de proceso" -
de manera de determinar si el proceso es ca
paz de fabricar el producto con los niveles
de calidad adecuados. Nuevamente, estos aná
lisis demandan que las personas responsables
conozcan a fondo las técnicas del control
estadístico, como por ejemplo la técnica de
"diseño de experimentos", que bien aplicada
ahorra tiempo y esfuerzo y sobre todo produ
ce alternativas para que los expertos texti
les o de la rama industrial de que se trate,
tomen decisiones bien fundamentadas. Normal
mente si los procesos están an control, los
productos cumplen con las especificaciones
tanto las de aceptación de producto como las

15. que tienen que ver con el desempeño del mis
mo en el uso. Finalmente, no deben descui--
darse las especificaciones de empaque, las
cuales deben considerar las necesidades de
los clientes en cuanto a identificación, ma
nejo, transporte y almacenamiento de los --
productos.
Sistemas y Procedimientos.- Estos constitu
yen la red de ordenamientos que estructuran
las actividades que se realizan en la empre
sa a fin de garantizar un flujo continuo y
ordenado del trabajo, en este sentido, los
sistemas son la tecnología del empresario.
Para que el sistema funcione eficazmente y
represente la mejor manera de hacer las co-
sas en ese momento, tiene que estar basado
en normas aceptadas por los usuarios, cla-
ramente definidas y con instrucciones pre-
cisas para el manejo de excepciones. La au-
sencia de procedimientos provoca frustrado
nes, malos entendidos, desperdicio de recur
sos y limita la productividad de las perso-
nas que gastan tiempo haciendo aclaraciones.
Desde luego los sistemas y procedimientos
deben quedar escritos en los manuales, ser
conocidos por los usuarios y adecuados al
momento que vive la empresa. Las empresas
que toman en serio este tema cuentan con --
personal especializado para el análisis de
sistemas o contratan asesores externos.
Trabajo Directivo.- Este paso se refiere a
los perfiles de aptitudes, habilidades y -
conocimientos que deben tener directores,
gerentes y jefes para cumplir su trabajo
con eficacia. Esta revisión abre las puer--
tas del amplio capítulo de la capacitación
del personal de mando y da pié a la forma--
ción de una cultura organizacional que iden
tifique la calidad como un valor de primer
orden, de suerte que no es exagerado afirmar
que la capacitación del personal es herra--
mienta fundamental para apoyar la nueva con
cepción de la calidad. Desde luego cada em-
presa tendrá sus necesidades particulares de
capacitación, pero en general podemos decir
que la tecnología específica debe ser cono-
cida con el detalle que el puesto amerite;
se deben pulir las habilidades administrati
vas (planeación, dirección, organización,
integración y control), ampliar los conoci-
mientos y habilidades en relaciones humanas
y tener un c1aro concepto, adecuado al pues
to del control estadístico de calidad con el
fin de comprender la variabilidad de los re
sultados.
Trabajo Manual.- De la misma manera que se
hace con el personal de mando deben estable

16. cerse perfiles de aptitude habilidades y
conocimientos para los operarios manuales,
ya sean obreros de linea o auxiliares de
oficina y proporcionarles el entrenamiento
o reentrenamiento de acuerdo a los proce-
dimientos de operación. Es muy deseable
que los operarios manuales participen en
la formulación de los procedimientos de
operación para asegurar que estos sean a--
ceptados y cumplidos.
4.3 ETAPA III MEDICION.
El autor Ken Wilber en su libro "Los
Tres Ojos del Conocimiento", al referirse
a la esencia de las aportaciones que Gali-
leo y Kepler hicieron a la ciencia, dice:
"No exageraríamos gran cosa si dijéramos
que la ciencia consiste, esencialmente, en
medición. La medida y casi solo la medida,
es la que nos proporciona los datos de los
experimentos científicos. Galileo medía,
Kepler medía, Newton medía. Ese fue preci-
samente el gran descubrimiento de Kepler y
Galileo. La ciencia moderna no se había --
descubierto antes de ellos porque nadie an
tes de ellos se había acupado de medir. De
clasificar sí, de medir nó". Hasta aquí la
cita y con ella como transfondo podemos de
cir que sin mediciones la calidad de los- -
productos y servicios es pura fantasía. Pa-
ra saber que pasa, necesitamos saber cuanto
pasa.
Las mediciones, pongamos por caso la -
manufactura textil, son muy variadas: se mi
den las condiciones de operación de los e--
quipos (temperaturas, velocidades); se miden
características de los productos (resisten-
cia, uniformidad); se mide el desempeño de
los productos y procesos (rendimientos, des
perdicios) y podemos decir que estas medi--
ciones se hacen cotidianamente, aunque no
siempre bajo el marco del control estadísti
co de calidad, lo que resta fiabilidad a las
mediciones. Pero hay otras mediciones que
se han enfatizado en años recientes y que
están orientadas a medir el desempeño de
las personas, de los grupos o de los depar-
tamentos y que tienen que ver con la produc
tividad y eventualmente con el costo de ca-
lidad como una medida en dinero de lo que -
cuestan las fallas en el desempeño del tra-
bajo.
Prácticamente cualquier actividad pue-
de ser valorada con base en la ecuación ge-
neral de la productividad que dice que la
productividad es el cociente de dividir el
producto entre el insumo. Si por ejemplo,

17. pensamos en el producto como los metros de
tela que se fabrican en un departamento de
tejido y como insumo las horas-hombre em--
pleadas en fabricar esos metros, el cocien
te es un índice de la productividad de la
mano de obra. Ahora bien si deseamos medir
el desempeño del gerente de ventas será ne
cesario crear una serie de relaciones de
productividad e identificar claramente el
producto o numerador de la ecuación y el
insumo o denominador. Para ilustrar el pun
to pongamos por caso que este gerente pre-
senta un pián de ventas anual en el que no
tuvo en cuenta el efecto de una ampliación
da capacidad que está llevando a cabo el
principal competidor. El director de mer-
cadotecnia rechaza el pián por esa causa y
el gerente debe rehacerlo. En este caso el
producto es el pián de ventas y el insumo
las horas que el gerente y su grupo utili-
zaron, primero para hacer el pián y las u-
tilizadas para rehacerlo. Dicho en otra
forma, la productividad del gerente de ven
tas disminuyó y también disminuyó la pro-
ductividad de su departamento. La repeti--
ción del trabajo por todos los involucra--
dos ocasionó un aumento de costos: se gastó
más papel, más luz y desde luego más tiem-
po de las personas; este aumento de costo
es lo que se llama costo de calidad por
fallas en el trabajo, que es un dinero que
va directamente al bote de basura. Se com--
prende que a mayor jerarquía de la persona
que comete falla, mayor es el costo de cali
dad. En general las repeticiones de trabajo
en las oficinas, los reprocesos en la plan-
ta, los materiales de segunda que no cump--
plen las normas son contribuyentes importan
tes al costo de calidad. Este concepto de
costo de calidad es, o debiera ser un exce-
lente motivador para impulsar a las empresas
a trabajar en la calidad pues representa el
despilfarro de grandes recursos económicos.
Como ya se vió al presentar los enfoques,
los autores, refiriéndose a la industria de
Estados Unidos indican que los costos por
falla son de 8% a 20% del valor de las ven-
tas anuales, lo cual representa un mundo de
dinero. En resumen, los costos de calidad
son indicadores de la eficacia administrati
va de la empresa y a su vez son indicadores
de zonas de oportunidad para mejorar la re-
dituabilidad de la misma.
Erradicar Problemas.- Se dice que se tiene
un problema cuando una circunstancia o un
conjunto de circunstancias impiden alcanzar
un fín deseado. Básicamente se puede hablar
en la solución de problemas de dos tipos de
situaciones genéricas: 1.) Cuando ocurre
una desviación respecto de lo que se espera
lograr, tal sería el caso cuando aumenta el

18. desperdicio mas allá de lo esperado, enton
ces los solucionadores de problemas se lan
zan a buscar las causas que originaron esa
desviación, se implementan las medidas co-
rrectivas y el problema se resuelve. 2.)
El segundo caso es cuando se plantea mejo-
rar lo que históricamente ha venido ocu---
rriendo, por ejemplo, reducir la rotación
de personal que ha sido de 15% a un 5% es-
to implica que se busca un nuevo nivel de
desempeño del personal como una mejoría.
De una lista de situaciones que se desea
mejorar, se escogen aquellas que son prio-
ritarias y se asignan a personas o grupos
interdisciplinarios. Cuando se inicia este
proceso de mejoramiento conviene hacerlo
seleccionando situaciones que tienen impac
to en el negocio y que pueden tener solu--
clones factibles.
En esta linea de solución de proble-
mas están los círculos de calidad que se
desarrolaron en el Japón y que en esencia
son unidades grupales de obreros que se
reunen periódicamente con su supervisor pa
ra analizar problemas de su trabajo y pro-
poner soluciones. Es condición que previa-
mente hayan recibido una capacitación es-
pecífica en técnicas de solución de proble
mas.
4.4 ETAPA IV RESULTADOS.
Después de transcurrido un período de
tiempo de que se dieron los cursos de orlen
ción, por ejemplo doce meses es conveniente
valorar los resultados alcanzados en base
a tres pasos que comprenden: una EVALUACION
INTERIOR sobre la satisfacción del personal,
su motivación para seguir adelante y en fin
lograr una retroalimentación del personal
sobre lo ocurrido en el período; una EVA--
LUACION EXTERIOR que considere conocer las
opiniones de clientes principales transcu-
rrido un período más largo de tiempo y fi-
nalmente con base a las propias observado
nes de la dirección y de la retroalimenta-
ción del personal revisar los planes y pro
gramas para continuar el proceso de implan
ción. En realidad un proceso de calidad to
tal que está en marcha, es un proceso cir-
cular que va construyendo una nueva cultu-
ra que asegura la permanencia de la empresa
en niveles de alta competitividad.
Julio, 1992.
'1

19. PROCESO DE IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE
CALIDAD TOTAL
E T A P A 1
PREPARAC iON)
ORIENTAC ION
CONCIENTIZAC ION
- La necesidad.
- Pláticas formales e
informales.
- Beneficios probables.
- Asesoramiento externo.
- Exigencias.
- Disposición.
DE CI Sf0 N
- Recursos humanos.
- Recursos materiales.
- Experiencias ajenas.
- Alternativas de asesoram.
- Resistencia al cambio.
ORGANIZACION 1- Las nuevas ideas.
- Motivación paratodo el
- Grupo director. personal.
- Selección asesor externo.- El nuevo lenguaje.
- Selección asesor interno.- Compromiso.
- Plan de actividades.
- Organización de grupos.
- Etapas.
- Arranque.
- Presupuestos.

20. y,
PROCESO DE IMPLANTACION DE UN SiSTEMA DE
CALIDAD TOTAL
E T A P A II
(CLARIFICACION DE REQUISITOS)
(Es Debiera ser)
TRABAJO MANUAL
- Métodos de operación.
- Análisis.
- Participación del Oper.
ESPECIFICACIONES
- De materias primas.
- De procesos.
- De equipo.
- De productos.
- De desempeño del Prod.
+ Actualizar de acuerdo
al diseño.
SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
- Crear o formalizar la
función de análisis de
sistemas y Procedim.
+ Adecuar las políticas
los sistemas y los
procedimientos.
TRABAJO DIRECTIVO
- Perfil de conocimientos
y Hab. requeridas.
- Tecnológicas.
- Control estadístico.
Habilidades Admvas.
- Motivación y
liderazgo.
+ Capacitación y
desarrollo intensivos.
+ Entrenar y reentrenar.

21. PROCESO DE IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE
CALIDAD TOTAL
E T A P A 111
(ACCIONES AVANZADAS)
ERRADICAR PROBLEMAS
MEDIC ION
- Mediciones de calidad.
de productividad.
- de costo de calidad.
- Selecctonar oportunídailes
para mejorar.
- Grupos interdisciplinaros.
- Proyecto a proyecto.

22. PROCESO DE IMPLANTACILON DE UN SISTEMA DE
CALIDAD TOTAL
E T A P A IV
(RESULTADOS)
CONTINUIDAD
- Reciclar el sistema.
- Animar a los remisos.
EVALUACION EXTERIOR
EVALUACIONINTE - Satisfacción de clientes.
-
de proveedores.
- Logros alcanzados. - de accionistas.
- Satisfacción del personal. - de comunidad.
- Nivel departamento. - de gobierno.
- Nivel planta.
- Nivel división.
- Nivel compañía.