AUTOR: ING. MECÁNICO, ALEJANDRO TORT Y OROPEZA FECHA: INEXISTENTE

1. 1
CiLID.D, OI3SVACTONES SOBRE EXITOS Y FRACASOS EN LA INDUSTRIA
METALMECANICA. ENSEÑANZAS Y RECOMENDACIONES.
Durante los últimos 20 años he participado en la elaboración y
ejecución de los pianes de varias Cias, para mejorar su calidad.
Durante nás tiempo todavía he observado y recopilado datos sobre el
desarrollo de los proyectos de otras organizaciones para alcanzar
el mismo objetivo.
Algunos de esos intentos tuvieron éxito, y han sido reconocidos por
asociaciones nacionales e internacionales, y siguen progresando en
sus aspiraciones de mejora continua. Otros planes fracasaron. El
análisis de unos y otros permite identificar las ideas y métodos
que ayudaron y los que hay que evitar.
La mayoría de los planes para mejorar la calidad enfocan la
solución desde un punto de vista preponderantemente técnico; por
ejemplo, de "Control estadístico de procesos". No debe ser así. El
problema es principalmente un problema de comportamiento humano; es
un problema de actitud, y solo en segundo lugar es un problema de
aplicación de técnicas.
Agrupando todas las razones por las que un pian de calidad se
malogra en sus dos causas más generales, estas son:
• La falta de compromiso e involucramiento del ejecutivo
principal y de su plana mayor en la elaboración y
supervisión del pian.
• La falta de interés de los niveles ejecutivos en
familiarizarse con los detalles y posibilidades de las
técnicas para mejorar la calidad.

2. 2
En este trabajo se recopilan estas observaciones, se presentan las
técnicas disponibles en las que se puede apoyar in pI.—i de calidad,
y se discuten las causas por las que las misns técnicas tienen
éxito o fracasan.
La literatura sobre calidad frecuentemente es confusa y en
ocasiones hasta contradictoria. El mismo concepto Je calidad es
materia de controversias. Calidad dicen algunos autcres es "HACER
LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA". Esto parece estar muy claro, pero
cuando se trata de actividades corno ingeniería c sistemas rio es tan
fácil decidir "A Priori" si un trabajo esta bier hecb:D o no.
Todas las técnicas han tenido éxitos y fracasos, lo qe confirma el
principio de que la calidad es más que nada el resultado de la
actitud de la gente, y que modificarla es difícil. En otras
palabras, no hay fórmula mágica, no hay técnica, recurso, ni receta
predeterminada que resuelva fácilmente un probleTna de calidad. Para
que cualquier plan tenga éxito se requiere nuco trabajo de mucha
jrite, nucha perseverancia, y sobre todo, la supervisión directa y
una participación comprometida del "EJECUTIVO PRINCIPAL".
¿QUE ES CALIDAD?
¿QUIEN GENERA LA CALIDAD?
Puesto que .os asuntos de la calidad on el motvo de este trabajo,
es muy importante precisar su significado. Se n p uosto muchas
definiciones; las siguientes son las más repetidas.

3. CALIDAD :
* Conformidad con is especificaconcs.
* Buen comportainientc del producto.
* Satisfacción del usuario.
• Ausencia de defectcs.
• Baja variabilidad al menor costo posible.
(Variaciones dentro de las tolerancias
permitidas).
• El resultado del asfuerzo permanente de
reducir las variacnes.
• Complacer las expe'tativas del cliente
100% de las veces.
• Adecuación para el uso. (lo que hace que
un artículo esté hecho para servir bien)
(Fitness for use).
* La American Societv For Quality Control,
(ASQC) y el American National Standards
Insitute (ANSI) la definen como sigue:
La palabra calidad relaciona los rasgos
y características de un producto o servi-
cio con la habilidad de ese producto o
servieo •ira facer os i'3acics
Todas estas definicione.s son buenas y cada una de ellas oS ji , fis C
menos apropiada para circunstancias y artículos especlficos.Veamnos
con más detenimiento la primera y la penúltima.
3
n

4. CALIDAD ES CONFORMIDAD CON LAS ESPECIFICACIONEJ
¿Las especificaciones de quien? Eso depende del producto.
Las especificaciones pueden ser de:
• El fabricante.
• El cliente.
• Alguna organización técnica privada: iso, ASME;
ANSI, API, ASTM, ANIME, etc.
• A].guna institución gubernamental: la secretaría
de comercio por medio de sus no:mas oficinles
(NOM) , PEMEX, CEE, etc.
• Cualquier combinación de las antcios.
Piere Montini S.A. de C.V. fabrica artículos finos de piel:
carteras, bolsas de mujer, portafolios, billeteras, porta
chequeras, etc. Sus clientes son las grandes tiendas de
departamentos y casas especializadas; fabrica según sus propios
diseños y como sus productos son de buen gusto y están muy bien
acabados rara vez tiene reclamaciones.
En esta compañía, la calidad la obtienen directamente los
diseñadores, los compradores y los operarios, con muy poca
asistencia de otros departamentos, y con un míniao de papelería y
burocracia. La compañía gana buen dinero y sus empleados y
trabajadores también. Todos ellos conocen su Irabajo, y lo hacen
bien. Las únicas especificaciones que hay son los prototipos que
los operarios reproducen muchas veces sin necesidad de un documento
escrito. La calidad es el resultado de la conciencia generalizada
de hacer bien las cosas. Esta es una mística de la calidad, la que
es necesaria en cualquier Cía. que quiera producir productos de
1

5. 5
huena calidad . Pero no es suficiente. Hay muchos otros
•;1uctos y serv idos que ineludiblemente requieren métodos mucho
complejos y rigurosos.
Is componentes de un avión comercial, por ejemplo, están sujetos a
.ecificaciones extraordinariamente extensas y detalladas, de
or':,anizaciones oficiales, de las compañías que los fabrican y de
las compañias aéreas que los operan y constituyen libros muy
voluminosos que son escudriñados con todo detenimiento y aprobados
C por clientes, gobiernos, instituciones técnicas especializadas,
fabricantes y compradores antes de que se inicie la producción.
Satisfacer todos estos mandatos requieren procedimientos
conriplicados que deben ser documentados y perseguidos para que cada
uncD de los muchos departamentos de la Cía. cumpla con las
especificaciones de su trabajo.
nre estos dos extremos sobre la extensión y complejidad de las
esecificaciones y de sus autores hay una gama muy amplia de
posibilidades y matices.
Ç
Por lo que respecta a la definición del concepto, Los productos de
Piere Montini son de buena calidad por que SON ADECUADOS PARA SU
USO (FIT FOR USE). Por otro lado, un avión comercial tendrá buena
cafldad si CADA departamento de la Cía. h ejecutado su trabajo en
CCiFORNIDAD CON SUS ESPECIFICACIONES.
¿ QUIEN GENER.A LA CALIDAD ?
La calidad sólo puede ser incorporada en el artículo o servicio
por la persona que ejecuta el trabajo o presta el servicio. El
único departamento que puede conseguir que se produzcan artículos

6. el
que cumplan con las especificaciones de producción es producción.
El único departamento que puede conseguir buena calidad de un
diseño es ingeniería.
Fue necesario que pasaran muchas décadas para desechar la idea de
que los problemas de calidad tienen su origen en errores generados
por los trabajadores, quienes podrían evitarlos, pero que carecen
de la motivación necesaria para hacerlo. Los problemas de calidad
no existen por indiferencia, despropósito o sabotaje, sino por
C deficiencias de dirección, administración y comunicación. La verdad
comiprobada muchas veces es que por lo menos el 80 % de los
prcblernas de calidad tienen su origen en operaciones distintas a
las que efectúan los trabajadores: ventas, ingeniería, compras,
sistemas, procesos, planeación, comunicación, supervisión, etc.,
por lo que para resolverlos hay que enfocar las baterías primero a
estas áreas.
LA CALIDAD NO ES ALGO NUEVO
C
Por ningún motivo se quiere dar la impresión de que son las
técnicas nuevas de calidad desarrolladas en este siglo las que
permiten obtenerla.
Siger produjo máquinas de coser hace 50 años o más, que todavía se
usan. También se encuentran operando máquinas de escribir
fabricadas hace 50 años, y bicicletas y maquinaria textil, y ha
habido muchos productos concebidos y fabricados hace mucho tiempo
que trabajaron bien y satisficieron su cometido durante muchos
añcs. Los museos tecnológicos están llenos de esas máquinas que
todavía pueden funcionar, y que demuestran que dentro de algunos

7. 7
hon.bres hay fuerzas que los notivan a hacer las cosas bien. Siempre
ha habido de esos hombres. Lo que los estudiosos de la calidad
hicieron, fue analizar como es que esas compañías y esos hombres
producían artículos de calidad, mientras que otros hombres y otras
corpañías no lo hacían, y como resultado de esos análisis
identificaron principios y sistematizaron sus recomendaciones.
EL PAPEL DEL EJECUTIVO PRINCIPAL.
Llamamos EJECUTIVO PRINCIPAL al presidente, vicepresidente,
director general o gereiit:e de una compañía que sabe que tiene
problemas de calidad y que ha tomado la decisión genuina de
resolverlos. Es la persona que tiene autoridad para administrar el
presupuesto general de la compañía y la responsabilidad de
cuiiiplirlo. Es el ejecutivo que puede asignar recursos a proyectos
determinados. Su participación en la preparación y en la,
instrumentación del plan de calidad es determinante en el éxito o
fracaso del mismo. Todos los autores coinciden en que este
funcionario debe dedicar el tiempo necesario para:
* Dilucidar las causas de los problemas de calidad.
* Proyectar las soluciones.
* Asignar las acciones necesarias.
* Seguir el progreso de éstas hasi:a su terminación.
Los planes de calidad de muchas compañías han fracasa lo
precisamente porque el ejecutivo principal no se involucra.
En un momento dado y presionado por sus clientes, o por el mercado
que está perdiendo, decide que es necesario mejorar la calidad y
que hay que preparar un plan para conseguirlo. Reúne a sus
1

8. 8
gerentes y los instruye en el sentido de que ES ABSOLUTAMENTE
NECESARIO MEJORAR LA CALIDAD. Hasta ahl liTnita su participación.
Nad le ohj eta la orden porque nadie tiene nada en contra de mejorar
la calidad, pero nadie se siente responsable, nadie hace nada, y
por supuesto la calidad no mejora. La calidad es como la austeridad
en tiempos de crisis. Nadie está en contra de ella, pero todo mundo
act'a como si los demás fueran los únicos que deben practicarla.
O bien, el ejecutivo principal puede ordenar al gerente de
producción que "mejore la calidad", e inclusive puede amenazar con
despedirlo si no cunple esa asignación. Pero el gerente de
producción no tiene autoridad sobre ingeniería, ni sobre compras,
ni puede proporcionar a inspección los instrumentos que se
requieren para hacer las mediciones adecuadas. Tampoco puede
autorizar la adquisición de equipo de producción necesario para
producir con las tolerancias especificadas, ni puede aprobar el
costo de la capacitación requerida. La calidad no se puede obtener
por medio de decretos.
Ta:Tp000 puede este funcionario dar la responsabilidad a los
departamentos de calidad. Si lo hace, la fábrica podrá cumplir con
el volumen de producción, pero con la calidad no.
En otras ocasiones hemos visto como el ejecutivo principal reúne a
sus gerentes durante una larga junta que inclusive se puede
prolongar durante varios días en un lugar apartado para DISCUTIR Y
RESOLVER EL PROBLEMA DE LA CALIDAD. Todos están de acuerdo en que
tienen un problema, y en que es necesario resolverlo. Producción
dice que la materia prima es defectuosa; adquisiciones dice que se
copra de acuerdo con las especificaciones de ingenierla;

9. ingeniería dice que control de calidad no inspecciona adecuadamente
el material que se recibe; control de calidad dice que producción
no le hace caso y que utiliza el material aunque esté rechazado; y
así puede dar muchas vueltas y revueltas el carrusel de las razones
y disculpas y requerirá esfuerzo y tiempo el poder dilucidar donde
está realmente el problema. Lo más probable es que esté en todas
partes, pero como producción no es jefe de compras, ni éste de
inniería, ni ingeniería es jefe de producción, nadie en ese
segundo nivel tiene la autoridad necesaria para poner orden y
resolver el problema.
En esa junta el ejecutivo principal empieza a vislumbrar que el
prcblema es más complejo de lo que pensaba, así es que se queda
per'.sativo un buen rato y después conrnina a sus gerentes, los que en
su mayoría son profesionistas competentes y responsables, y en la
mejor forma que puede, y con su mejor voluntad, a que se pongan de
acuerdo, resuelvan sus diferencias y solucionen el problema.
La junta termina en el mejor de los ambientes. Todos los gerentes
se sienten motivados y eufóricos. El ejecutivo principal se sumerge
en actividades "más importantes": planeación estratégica,
raciones, finanzas, y 3 o 4 meses después se encuentra con que el
problema persiste y hast:a ha empeorado. Obtener calidad es tan
iortante o más que cualquiera otra función de la compañía, y es
algo que el ejecutivo principal no puede delegar. Esta situación
la hemos visto ocurrir en un sinnúmero de ocasiones.
Nadie, absolutamente nadie mas que el ejecutivo principal puede
resolver las diferencias de sus gerentes, coordinar sus trabajos y
supervisar la formulación e 1 nstruinentación de un plan de calidad;

10. E
lo
pero para ello tiene que saber exactamente cuál es el problema, y
cc>cer algo de calidad y de los métodos que hay para obtenerla.
Cuando por fin se decida a interiorizarse en el asunto, se va a
encontrar con que en efecto, parte del material que se recibe es
defectuoso y que aunque control de calidad lo reporta como tal,
prucción lo utiliza porque tiene que cumplir con su cuota de
prQducción para que la compañía pueda facturar. Posiblemente
también encuentre que las especificaciones de inierIa sobre el
C material que hay que utilizar no están completas; ue :.i;ección no
tiene los instrumentos necesarios para medir; que falta una o
varias máquinas que puedan dar las tolerancias especificadas; que
compras no tiene estadística de la confiabilidad de los
proveedores, y mucho, mucho más.
Si continúa dirigiendo esas sesiones se va a encontrar también con
qie el progreso se estanca y cuando logre descubrir el por qué, va
a resultar que uno o varios gerentes no han hecho su tarea; por
ejemplo, que el material se está dañando porque no hay un buen
procedimiento de manejo de materiales o que un supervisor no asiste
a los cursos de capacitación porque "tiene mucho trabajo" o que un
inspector no emite oportunamente sus reportes de inspección, y
contesta diciendo: ¿qué quieren que haga el trabajo o los papeles?
o inclusive que aseguramiento 1e calidad no ha emitido el
procedimiento de calibración de pirómetros porque aunque no lo dice
no sabe como hacerlo, y que el gerente del área, que puede ser muy
competemte y efectivo ha delegado la solución del estudio de estos
problemas para atender otros "más importantes", o simplemente
perque tampoco sabe como resolverlos y conciente o i.nconcientexuente

11. 11
se quiere escapar de algo que desconoce. Otra vez, solo el
ejecutivo principal podrá desenmarañar el atorón y resolver la
cuestión para que el mecanismo vuelva a caminar.
Toda esta historia que se ha atestiguado muchas veces demuestra la
importancia tan grande que tiene la participación del ejecutivo
principal en el plan de calidad. Pero antes de iniciar cualquier
plan, el ejecutivo principal debe estar totalmente convencido de
que hay que hacer lo que sea necesario a pesar de todas las
dificultades que se le van a presentar.
Acerca de este punto, cabe aqul recomendar una prueba muy sencilla
que el ejecutivo principal debe hacer para demnostrarse a si mismo
que realmente está dispuesto a afrontar los contratiempos con los
que se va a encontrar. Tan pronto como esté listo para poner en
marcha su plan de calidad, debe dar la orden de que no se embarque
ningún articulo que no satisfaga sus especificacionés, y sostener
esta orden aunque las ventas se vean reducidas.
De sobra se sabe que esta decisión es dificil de tomar; pero la
actitud que hay detrás de ella es la demostración irrefutable de
que el ejecutivo principal está decidido a producir articulos de
calidad. Si no está listo para tomarla, más vale que posponga sus
planes de calidad hasta que lo esté.
Producir con calidad requiere por lo menos la mis ,.ia entr3ga y
dedicación que se da a las ventas, a producción y a las utili.d;des
y como en esos casos el ejecutivo principal tiene que dar el
j:plo de entrega y dedicaci5n.
E
t.

12. 12
LAS TECNICAS DISPONIBLES PARJ ELABORAR UN PLAN DE CALIDAD
Durante el transcurso de los años, los especialistas en la materia
n desarrollado técnicas muy variadas para ser utilizadas en los
planes de calidad. Corresponde al ejecutivo principal y a su plana
mayor decidir cuales deben utilizarse en su caso particular. A
continuación se relacionan las principales.
Control de Calidad.
Aseguramiento de la calidad.
El plan de calidad.
El manual de calidad.
Los 18 criterios de aseguramiento de la calidad.
Control estadístico de procesos.
Los círculos de calidad.
Las campañas mnotivacionales.
La cadena Proveedor-Cliente.
Fomento o desarrollo de proveedores.
Control total de la calidad.
No es posible dentro de la extensión de este trabajo describir
estas técnicas, pero por lo menos considero necesario hacer algunos
comentarios acerca de las aue tienen más relación con el
coeportamiento de la gente.
LOS CIfCTJLOS DE CALIDAD
Hacia fines de la década de los años 50, los grandes estrategas de
la :indstria japonesa estaban ccnvencidos de que para que el Japcn
sobreviviera como país industrial era indispensable uejr:rar la
calidad de sus productos e increnentar la productividad del país.

13. 13
La necesidad de las niejcas se man estaba no solaente por las
criticas a la calidad de sus productos hechas en el extranjero,
sino por perturbaciones sociales internas y por inquietudes sobre
el rumbo que estaban tomando las tendencias laborales de los
trabajadores y de sus sindicatos.
Para motivar a los niveles inferiores, los altos jerarcas japoneses
decidieron instrumentar una gran campaña de capacitación que abarcó
prácticmente a :odo el sisLema industrial y comercial del país. Se
predicó la conveniencia de recompe:.sar 'ís la capacidad y el
esfuerzo que la antigüedad. Lemas coro: "Hacer de todo trabajador
un ingeniero" y "Hacer de todo empleado un gerente" se difundieron
ampliamente. También se insistió en 'Humanizar" el trabajo (Ahora
se dice enriquecer), haciendo que supervisores y trabajadores
ejercieran funciones hasta entonces efectuadas exclusivamente por
jefes y gerentes. -
Los círculos de calidad nacieron en Japón en 1961 promovidos por
las mas altas autoridades. Su modelo Fue creado por la "Japanese
Union of Scientists and Erigineers (JUSE); una organización poderosa
de trascendencia nacional que cuenta con amplio apoyo del gobierno,
y en cuya organización participó el Dr. Kaoru Ishikawa entonces
profesor de la universidad de Tokio.
Ningún país en ninguna otra época de paz ha desplegado tal
esfuerzo. El resultado está a la vista, y los occid:nta1es no
continuamos preguntando que es lo que puede motivar a un pueblo a
realizarlo. Tal vez una conciencia generalizada de que era
cuestión de vida o muerte para su industria y para su país.
a

14. 14
El Dr. Ishikawa describe los objetivos de los cfrculos de calidad
como sigue:
* Desarrollar oonociiuientos y habilidades en los
trabajadores.
* Introducir un esfuerzo de equipo en trabajadores, supervi-
sores y gerentes.
• Liberar la creativídad inherente de los trabajadores.
• Mejorar la conciencia de la calidad.
• Crear una fuerza de trabajo más armoniosa y conducente a una
moral más elevada.
• Alentar el compromiso y contribición a los objetivos corpo-
rativos de mayor productividad y mejor calidad.
• Fomentar cualidades de liderazgo en los lideres de los dr-
culos.
* Mejorar las comunicaciones y otorgar reconocimientos.
COMO ESTAN CONSTITUIDOS Y COMO TRABAJAN LOS CIRCULOS DE CALIDAD.
• Los circulos de calidad en Japón están formados por 5 a 10
trabajadores de un centro de trabajo común, su supervisor
y ion facilitador (Facilitator).
• Los trabajadoros eligen a un lider del grupo
• La participación es voluntaria, a nadie se le obliga a ms-
cribirse; a nadie se le excluye.
• Se reúnen regularmente en fechas programadas para identif i-
car problemas, investigar sus causas e instrumentar solu-
clones. Los problemas pueden ser de cualquier tipo pero se
da prioridad a problemas de calidad, productividad y

15. 15
guridad industrial.
* Las reuniones se efectúan durante una a dos horas en tiempo
libre, aunque en algunas empresas se efectúan en tiempo de
la Cía.
Una vez que el cuerpo directivo más alto de la organización ha
decidido iniciar un programa de círculos de calidad, nombra a un
comité directivo "steering comite" que está formado por 5 a 10
C gerentes departamentales: Manufactura, Ingeniería, Clidad,
Reiacions industriales, Etc. El facilitador También es miembro del
comité. Sus funciones son promover la formación de círculos de
calidad y formular lineamientos generales. El comité esta dirigido
por un presidente y sus decisiones se toman por votación. El comité
en coordinación con el ejecutivo principal (La autoridad más alta
que promueve los círculos de calidad) nombra al facilitador.
La capacitación se inicia desde el principio del programa con los
niveles más altos y desciende progresivamente hasta las gerencias y
jefaturas departamentales, los supervisores y los trabajadores. El
suprvisor y el lider toman parte activa en la instrucción de los
trabajadores.
La capacitación incluye técnicas de identificación de p:Loblernas,
procediientos estadísticos de control de calidad, métodos de
muestreo, presentación de casos, etc. y continua indefinidamente a
medida que se estudian nuevos problemas.
Se involucra al sindicato desde el principio y se invita a sus
miembros a participar en los cursos de capacitación y en los
c.rculos.

16. ,0
16
El círculo selecciona uno de los probie.:as que seguramente ya
conoce y erpieza a investigar sus causas y a analizar posibles
soluciones. Si lo requiere, puede pr rediaci6n del facilitador
obtener ayuda de cualquier especialista de la Cía. El facilitador
no debe tratar de dirigir al círculo, el que finalmente decide cual
debe ser la solución y la presenta a su comité directivo, que lo
aprueba, pide cambios, información adicional, o lo rechaza. En este
último caso es muy importante dar una explicación comp.leta y
convincente de las razones del rechazo pari evitar desmotivación.
Se reporta que actualmente hay en Japón más de un millón de
círculos de calidad con más de 10 millones de participantes y
aunque los cálculos de los autores 000ider.ales muy dados a ponerle
medida y número al éxito lo reportan con diferencias, todos
concuerdan en que su contribuciC_i al auge japones es muy
importante.
LA INTRODUCCION Y ADAPTACION DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD EN E.U.
Los observadores occidentales discuten sabre si los círculos de
calidad en Japón son programas otiracicnales, de capacitación o
técnicos. Ni opinión es que son parte iitportante de un gran plan
diseñado para mejorar la competitividad de un país por el mejor
medio posible, que es el de mejorar la calidad de su gente.
La gran mayoría de los artículos pblicados al respecto reportan
éxitos. Ya en 1985 se reportó que el 90 % de las 500 Cías. de
"Fortune" tenían programas de círculos de calidad. Se citan grandes
nombres: Lockhead, Westinghouse, Honeywell, General Electric, Ford,
Intel, Northrop, Huges Aircraft, Ralston, Hewlett Packard, Reynodis

17. v*
17
Metais, y muchas is. Otros trabajos menos nuuerosos reportan solo
éxitos parciales y de aplicación limitada; puntualizan que los
defectos controlables por los trabajadores son pocos y de poca
ixuportancia, e insisten en que para emular el éxito japonés es
necesario introducir cambios fundamentales en la filosofía de la
administración que prevalece en occidente. Todavía otros escritos,
manifiestan serias dudas de que por medio de los círculos de
(ulidad las inclusLrias de occidente lleguen a obtener el éxito de
Jep6n, proponen caifibios 'bstanciales en los objeLivos y en la
forma de operar, relatan fracasos y advierten que al experimentar
con los círculos, occidente corre el riesgo de perder varios años
antes de darse cuenta de que ese no es el camino.
La realidad, coro sieitpre que hay opiniones educadas encontradas,
está en algún punto entre los dos extremos. La mayoría de los
especialistas que estudian estos asuntos, y ql.le yo comparto, es que
los círculos de calidad han dado a occidente muchos éxitos
comprobados; pero también es cierto que las filosofías
administrativas de Japón y de Occidente tienen diferencias
importantes, por lo que para que un programa de esta naturaleza
tenga éxito en occidente, es necesario adaptar sus objetivos y su
organización a las condiciones particulares del edio y de la
empresa.
Exploremos un poco este asunto de la filosofía de la
administración.
En Japón el programa de círculos de calidad es un plan nacional,
apoyado y auspiciado por el gobierno. Una empresa no se detier
hacer fuertes inversiones en programas de capacitación para todos

18. 18
sus empleados y trahaadores por que sabe que cuenta con ellos
hasta que se jubilen; los trabajadores no tienen inquietudes para
cambiar de trabajo. (Ultimamente empieza a cambiar esta situación).
Los japoneses practican las siguientes normas de administración:
* Empleo para toda la vida. Una vez contratada una persona
puede estar segura de que la Cía. no la despedirá nunca y
de que podrá progresar de acuerdo con su capacidad y su
dedicación.
* Cuando la Cía. s nfrenta a una situación económica difi-
cil, su reducción de gastos empieza por arriba; Primero
reduce los bonos y los sueldos de los ejecutivos, después
los de los gerentes y empleados y solo al último acuerda
con los trabajadores si se reducen la jornada y los sa-
larios o la fuerza de trabajo.
* Capacitación diversificada. Los trabajadores de nuevo in-
greso pasan varios años recorriendo distintos departamen-
tos de la Cía. Aprendiendo y practicando diferentes ope-
raciones. Esto les da una visión más amplia de la empresa,
de la interrelación de los distintos departamentos y ci-
menta su lealtad a la Cía. Durante esos años los je-
fes evalúan su desempeño de modo que se les pueda asignar
a la actividad más adecuada a sus aptitudes.
* La Cía. proporciona al trabajador medios para mjorar la
calidad de su vida social y también asistencia y consejo
para sus finanzas familiares. Las Cías. Grandes tienen
centros sociales para sus empleados y trabajadores.
* La compensación de los trabajadores japoneses es equi-

19. parable con la sus congéneres americanos pero una terce-
ra parte de su percepción salarial se les entrega en for-
ma de bono relacionado con las utilidades de la empresa.
• Los trabajadores japoneses También tienen sindicatos y
quejas pero tienden a encausarlas en contra de sus jefes
y no en contra de la empresa a la que otorgan una gran
lealtad.
• Las decisiones administrativas son tomadas por consenso
de varios participantes en lugar de ser tomadas unilate-
ralmente por un jefe.
• Para las Cías, japonesas es algo natural y habitual in-
vertir tiempo y r• cursos importantes en capacitar a su
gente.
En contraste, la filosofía administrativa occidental no propicia
una gran lealtad hacia las empresas, las que cuando se encuentran
en condiciones económicas adversas no vacilan en despedir primero a
sus trabajadores. El clima es de desconfianza mutua; el trabajo es
e especializado y rutinario. Los trabajadores no tienen ningún
interés en cooperar con otros departamentos; cada jefe se encasilla
en su departamento y resiente la intromisión de extraños. La
lealtad a la Cía. es mínima, y el sistema incita a la toma
individual de decisiones y a la obtención de logros individuales.
Por otro lado, esta filosofía i:dividualísta Taubién tiene
méritos. Es en Occidente donde se conciben las ideas cien;ífjcs
trascendonales, en donde se originan los grandes adelantos
tecnológicos, e inclusive en donde se desarrollan las nuevas
teorías sobre administración industrial.
19

20. 20
Cuando se trata de aprobar planes que requieran alguna inversión,
el sistema occidental se basa en estudios rigurosos de costo-
beneficio. Un buen plan es el que genera un beneficio de más de 2
veces su costo en el primer año. ¿Como se puede introducir en este
tipo de estudios el beneficio que obtendrá en 3, 5 años o más un
plan de mejoramiento de la gente?, ¿Cuanto va a aumentar la
productividad?, ¿Como se puede valuar lo que va a mejorar la
calidad?, ¿Cual será el incre:[nento en las ventas o la reducción del
costo? Los japoneses intuyen que los resultados de esos proyectos
serán muy provechosos para todos, no intentan evaluarlos, la
mayoría de ellos ni siquiera sabe como hacerlo, tampoco tratan de
medir el beneficio obtenido, simplemente los instrumentan, y
obtienen resultados.
Uno de los temores bien fundados que tienen los trabajadores de
occidente con respecto a los planes para incrementar la
productividad es su incertidumbre sobre lo que hará la empresa
cuando esos planes se traduzcan en exceso de personal. Este es un
punto importante que la dirección debe ponderar si va a solicitar
la cooperación de los trabajadores. La empresa debe decidir de
antemano cual va a ser su política e informar con la verdad.
Por lo que respecta a Occidente, El elemento decisivo para
incorporar con provecho en sus planes los círculos de calidad es
otorgar a los siguientes puntos una alta prioridad:
* La definición precisa de los objetivos
* las limitaciones que impone la diferencia de
filosofías administrativas.
* El apoyo y la participación del cuerpo directivo.

21. 2].
* La proyección realista de los resultados.
LAS CANPAÑAS MOTIVACIONALES PARA MEJORR LA CALIDAD
Estas campañas motivacionales tal y como se tratan en este trabajo,
se refieren exclusivamente a proyectos diseñados e instrumentados
para estimular a empleados y trabajadores con el objeto de reducir
fallas o defectos (Inconformidades) de productos manufacturados, o
deficiencias de servicios ocasionados por causas controlables por
olios mismos.
Estas campañas son por su propia naturaleza temporales. Tienen una
etapa de preparación, una fecha de inauguración, pasan por un
periodo durante el cual se desarrollan, y una fecha de terminación.
Si no se terminan oficialmente antes de que se inicie la
disminución del interés que despiertan, empiezan a languidecer
hasta que se extinguen reduciendo los beneficios alcanzados.
Las limitaciones de estas campañas provienen de que están dirigidas
a la consecuencias, no a sus causas. Ocasionalmente hacen que la
gente reflexione sobre las causas, y algunas consiguen identificar
las que les atañe directamente y modificar su conducta para
evitarlas permanentemente.
El estudio de las campañas que han dejado una huella favorable y
duradera nos indica que todas ellas tienen en común las siguientes
particularidades:
• Una preparación cuidadosa e imaginativa de modo que
despiertan interés.
• Buenas promoción y publicidad que generan expectativas.
• Metas concretas y cuantificables. Por ejemplo: Reducir

22. 22
las inconfonnidados en un 15 %, Eliminar las fallas
ocasionadas por la preparación inadecuada de máquinas,
Reducir los rechazos en un 10 %.
* Terminarlas con algún tipo de celebración en la que se
comuniquen los resultados, se otorguen reconocimientos
y premios a los trabajadores que han ccnseguido los
resultados.
Por último, las campañas deben repetirse con alguna frecuencia,
dejando intervalos de descanso que también sirven para acabar de
asimilar los logros obtenidos. Las nuevas campañas deben introducir
ideas y metodología novedosas para crear cada vez nuevas
expectativas.
LA CADENA PROVEEDOR - CLIENTE
Calidad es satisfacción del cliente dice una de las definiciones
de calidad. Usualmente se entiende que el cliente es la persona
que adquiere el artículo totalmente terminado y lo usa para su
satisfacción o para su beneficio.
El Sr. J. N. Juran le da otra interpretación. El cliente es la
persona que sigue en la cadena de procesamiento de un pedido; la
persona a quien entregamos lo que hacemos para que continúe
procesándolo. En una Cía. manufacturera el cliente de ventas es
ingeniería, por que ventas debe entregarle una descripción clara y
conp1eta de lo que vendió para que ingeniería pueda diseñar y
dibujar lo que quiere el cliente, ingeniería es a su vez proveedor
de compras por que debe entregarle cantidades y especificaciones de

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lo que debe comprar, compras es proveedor de producción y
producción de ensamble, ensamble de ernpaque y empaque de embarque.
Si todos en esta cadena de Cliente-Proveedor trata: OS a nuestro
cliente inmediato como ventas trata al cliente fin3l y logramos
satisfacerlo, el producto final resultará con un excelente nivel
de calidad.
Como clientes tenemos la obligación de aclarar a nuestros
proveedores las dudas que pudieran tener sobre lo que necesitamos y
de cooperar con ellos en las soluciones a los problemas que
encuentren para cumplir; y como proveedores debemos esforzarnos en
conocer con el mayor detalle posible las necesidades de nuestros
clientes, tratar de satisfacerlas, no crearles problemas y obtener
de ellos información sobre la calidad de lo que les entregarnos.
Esta cadena de proveedor-cliente es también una fora de promover
la comunicación entre personas y departamentos, la que de
conseguirse repercutirá favorablemente en las relaciones internas
de la Cía.
LA CALIDAD DE LOS PROVEEDORES. FOMENTO O DESARROLLO DE PROVEEDORES.
Ninguna Cía. manufacturera o de servicio puede obtener un alto
nivel de calidad si no cuenta para empezar can materia prima y
partes que satisfagan los requisitos especificados.
Recuerdo a una Cía. importante que proveía de espárragos (Tornillos
de acero especial sin cabeza y con cuerda corrida) a un fabricante
dn equiPOS complejos de exportación y que también lcs vendía a una
Cía. nacional. Al reclarnarle su falta de cumplimiento a las
especificaciones acordadas contestaba: "No se preocupen, si no les

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sirven devuélvanos los espárra(jos, se los vendemos directamente a
nuestro cliente local; él si los aceptat 1 .
Para estos proveedores los programas para mejorar la calidad solo
significan molestias y costos adicionales que no se recuperan, por
lo que no tienen ningún interés en iniciarlos.
Si no tiene alternativas, este tipo de proveedores representa un
problema muy serio para un industrial que hace esfuerzos por
mejorar su ni. 'el de calidad. Afortunadamente la apertura comercial
permite ahora importar casi cualquier insumo, por lo que es de
esperar que la amenaza de perder sus mercados obligue a estos
industriales a cambiar de actitud.
Varias autoridades en la materia: W.E. Deming, J. M. Juran, P. H.
Crosby, y varios otros, insisten en la necesidad de prestar ayuda a
los proveedores para instalar sus planes de calidad.
En cualquier caso, un- proveedor debe aceptar que el comprador
efectúe auditorías de calidad en su fábrica. De hecho, .las
especificaciones internacionales de algunos equipos de aplicación
crítica o .)eligrosa las exigen. Las auditorias son una buena
oportunidad para descubrir posibles causas de inconformidades, las
que comunicadas al proveedor con espíritu de ayuda y no de crítica
pueden servir de base para una colabaaci6n mutua:ente provechosa.
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
La designación de Control Total de la Calidad (CTC), como muchos
otros vocablos usados frecuentemente en estas técnicas, carece de
una aceptación general. La literatura incluye expresiones como:
Calidad Total, Esfuerzo Total de Calidad, Dirección Total de

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Calidad, Liderazgo Total de Calidad, Mejora otal de Calidad,
También Control de Calidad en Toda la Cía. y otras, a las que
también se da diferentes interpretaciones.
General Electric, por ejemplo, denomina a su programa Control Total
de la Calidad, pero incluye únicamente cuatro áreas principales de
actividad: nuevos diseños, recepción de materiales, el producto, y
procesos especiales, mientras que otras Cías. extienden los
programas de CTC a todas las actividades de todos sus
departamentos.
De todos modos, e independientemente del nombre y extensión que se
le dé, el espíritu de esta técnica es involucrar a la mayor parte
de los departamentos integrantes de una empresa (El total de ellos
es la meta final) en la participación activa del programa, con el
obetivo común de satisfacer al cliente externo e interno al menor
costo posible.
El Dr. Armand V.-Feigenbaum, quien originó el concepto en Estados
Unidos y acuñó el nombre de Control Total de la Calidad la define
co10 "Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de
desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de
calidad realizados por diversos grupos en una organización, de modo
que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más
eccnómicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los
clientes".
El Dr. Kaoru Ishikawa da la siguiente definición: "Es el conjunto
de medios para proveer productos buenos y de bajo costo,
copartiendo los beneficios entre consumidores, empleados,

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trtbajadores y accionistas, y al mismo tiempo mejorar la calidad de
la vida de la gente".
Control Total de la Calidad es una técnica sofisticada, la que bien
dirigida llevará a la CIa. a niveles de excelencia en calidad y en
productividad, pero requiere una colaboración institucionalizada de
todos los departamentos y de todos los integrantes de la
organización, para lo cual es necesario crear una cultura interna
dha, cooperación que propicie un verdadero trabajo de equipo. Se
noesita sobre todo una perseverancia inquebrantable, mucho
esfuerzo y mucha paciencia. La consecución de logros substanciales
y duraderos no es cosa de semanas sino de años.
Como en todos los planes de calidad exitosos, el compromiso, la
participación y la dirección de la alta gerencia son
ir- 1ispensables. Más aún en los planes de CTC, los que están
basados en que la gente no solo procure hacer bien su trabajo
p€rsonal, sino que en forma rutinaria y por iniciativa propia se
coordine con sus compañeros de departamento y con otros
departamentos para planear con la debida anticipación las
actividades de toda la Cía., y al mismo tiempo evitar que esta
TREA DE TODOS SE CONVIERTA EN TAREA DE NADIE.
RECOMENDACIONES GENERALES PARA ELABORAR UN PLAN DE CALIDAD.
Hay muchas formas de preparar un buen plan de calidad, y muchas
recomendaciones para hacerlo. Al terminar, y hacer las inlas
propias, repito lo que insistentemente he estado machacando durante
todo este trabajo, para que cualquier plan de calidad funcione, es
necesario que:

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* El ejecutivo principal se involucre, se coinprometa y
participe en la preparación del plan y en la supervisión
de su instruitentación.
* El ejecutivo principal y su plana mayor considerando
sus productos, su nivel de calidad, su estilo geren-
cial, y la cultura interna de la Cía. deban escoger
las técnicas disponibles que más se adapten a sus
necesidades y posibilidades y construir con ellas
y con sus ideas su propio plan de calidad.
* Cualquiera que sea el plan que se prepare, para que
funcione, será necesario convencer a la ge: -ite de la
necesidad de hacer bien las cosas, de tralajar coino
se trabaja en Piere Montini, de imbuir en la Cía.
UNA MISTICA DE LA CALIDAD.