Exporta tu idea internacionalización

CICLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS 2014: EXPORTA TU IDEA
Exporta Tu Idea
Murcia, 19 de noviembre de 2014
José Javier Ruiz - @josejruiz

1.Cambios en el mundo / efectos sobre internacionalización.
2.Antes de salir: ¿mi negocio funciona?.
3.¿Qué voy a internacionalizar?: unidades de negocio.
4.¿A dónde voy?. Selección de mercados.
5.¿Dónde están mis clientes?. Inteligencia competitiva.
6.¿A qué cliente me dirijo?
7.¿Cómo accedo al mercado?: canal de distribución.
8.¿Cómo me diferencio?.
9.¿Cómo uso el canal online?.

Transformaciones en el mundo que afectan a la internacionalización

¿NUEVO PARADIGMA?
¿CAMBIO DE ERA?
¿CAMBIO DE CIVILIZACIÓN?
¿PUNTO DE INFLEXIÓN?
¿DISCONTINUIDAD?
TIEMPOS INCIERTOS E INESTABLES, SENSACIÓN ESTRESANTE DE UN PRESENTE TORTUOSO Y UN FUTURO INCIERTO
NO TENEMOS DISTANCIA PARA ANALIZARLO CON PROFUNDIDAD

HAY COSAS QUE SÍ TENEMOS CLARAS:
EL MOMENTO MÁS RADICAL DE LA HISTORIA. EN LOS ÚLTIMOS 20 AÑOS SE HA PRODUCIDO LA MAYOR TRANSFORMACIÓN DEL MUNDO, DEL SER HUMANO (Y DEL CLIENTE) DE TODA LA HISTORIA.
EL CAMBIO ES PROFUNDÍSIMO, COMPLEJO, VELOZ Y SOSTENIDO (CADA VEZ VAN A PASAR MÁS COSAS Y MÁS RÁPIDAMENTE).
TRABAJAR EN INTERNACIONALIZACIÓN REQUIERE QUE CONOZCAMOS EL MUNDO, LOS MERCADOS, EL SER HUMANO Y EL CLIENTE (Y SUS CAMBIOS).
DEBEMOS ACOSTUMBRARNOS A MOVERNOS EN ZONAS DE INCERTIDUMBRE.

45 millones de personas con titulación universitaria piensan que el mundo es así.

En 20 años, 450 millones de personas con titulación universitaria pensarán que el mundo es así

200 AÑOS QUE CAMBIARON EL MUNDO http://www.gapminder.org/videos/200-years-that-changed-the-world-bbc/

Arabia Saudí
Petróleo que es convertido en etileno.
(La muñeca Barbie está prohibida en el país).
1
2
Taiwan
El etileno se convierte en pellets de plástico
4
China
Fabricación y montaje de muñecas
3
Japón
Fabricación de pelo
5
EEUU
Distribución y venta en más de 150 países
BARBIES

CADENA DE VALOR DE LA CHATARRA DE METALES
EEUU
CHINA
CHATARRA
FÁBRICAS CHINAS SEPARAN LA CHATARRA A MANO (mejor resultado que grandes trituradoras). Sueldo mujer: 140 $ /mes
NUEVOS PRODUCTOS
MERCADO
CHINO
(CHINA SE
CONSTRUYE CON LAS RUINAS DE EEUU)
EXPORTACIÓN

EL MERCADO ES COMPLEJO Y CADA VEZ LO SERÁ MAS
EN 3 AÑOS HAN CAMBIADO RADICALMENTE LAS CUENTAS DE RESULTADOS DE LA MAYORÍA DE EMPRESAS Y SECTORES.
CAPACIDAD DE VER TENDENCIA Y CONTRATENDENCIA AL MISMO TIEMPO.

EL CLIENTE ES COMPLEJO
RELACIONAL Y COMUNICATIVO: Opina todo el tiempo, es más proactivo. Su vida es una trama de relaciones. El centro de la nueva estrategia es la organización interconectada con la red de públicos de la que depende.
MULTICANAL: Se mueve indistintamente por el mundo físico y virtual. Su realidad es una conjunto de procesos complejos, de relaciones en cambio permanente. Para entenderlo hay que saber por donde se mueve y como.
EMPODERAMIENTO: Desde la primavera árabe a navegar con un tablet delante de la televisión.
VALORES HUMANOS Y NO SÓLO ECONÓMICOS: Rearme ético y responsabilidad social. Trabajar en empresas que aportan valor social.

MUNDO FÍSICO
MUNDO ONLINE
BUSCADORES
REDES

¿QUÉ “PALABRAS CLAVE” UTILIZA EN BUSCADORES?
¿EN QUÉ REDES INTERACTÚA?
¿QUÉ WEBS VISITA?
LA UNIDAD BASICA DE ANALISIS ES EL CLIENTE
En Internet podemos tener una radiografía exacta de su comportamiento

BUSCADORES
Chaussures
4 millones
Chaussures espagnoles + relacionadas
10.000
VOLUMEN DE
BÚSQUEDAS / MES
Chaussures italiennes + relacionadas
100.000
CONSULTA 5 BLOGS PRINCIPALMENTE – (NINGUNO ESPECIALIZADO EN CALZADO ESPAÑOL)
Es FAN DE LAS PRINCIPALES MARCAS DE CALZADO y de grupos sobre moda
CLIENTE

Marc Prensky
NATIVOS E INMIGRANTES DIGITALES Nativo digital: personas nacidas desde mediados de los años 90 del siglo XX en adelante. Inmigrantes digitales: personas nacidas antes de los nativos digitales en la era “pre-digital”. Habilidades de los nativos digitales:
•Reciben la información de forma rápida
•Disfrutan de los procesos multitarea
•Prefieren los gráficos antes que el texto
•Defienden los accesos al azar (desde el hipertexto)
•Funcionan mejor cuando trabajan en red
•Prosperan con satisfacción inmediata y bajo recompensas frecuentes
•Eligen “jugar en serio” en vez de trabajar Habilidades de los inmigrantes digitales:
•Estructuras mentales moldeadas por los procesos paso a paso
•Seguimiento de instrucciones
•Dificultad para resolver más de un problema a la vez
•Actuación basada en el análisis deductivo
•Aprendizaje basado en el enlace con conocimientos preadquiridos.

ONLINE
OFFLINE
LA NUEVA NORMALIDAD
NATIVOS DIGITALES vs INMIGRANTES DIGITALES
Para los digital natives (la generación que no puede recordar una época pre-internet, Internet es lo normal). No distinguen entre online y offline. Para ellos la diferencia es irrelevante. Está superada.

ENORME FRAGMENTACIÓN. LA ECONOMÍA DE LA LARGA COLA. LA MEJOR OPORTUNIDAD DE LA HISTORIA PARA CREAR UNA EMPRESA:

- 22 -
¿Funciona mi modelo de negocio?

5 MOTIVOS PRINCIPALES POR LOS QUE FRACASA UN MODELO DE NEGOCIO

MODELO DE
NEGOCIO
ESCENARIO
CONTEXTO DE LA ORGANIZ.
ENTORNO
MODELO DE NEGOCIO Características generales del modelo de negocio. Cómo se integran en el contexto exterior y de la organización. ENTORNO Competencia. Características del mercado. Tendencias. Entorno socio-económico. Hábitos de consumo CONTEXTO INTERNO Objetivos de la organización: crecimiento, posicionamiento, diferenciación… ¿Cómo es el contexto de la organización?

I.LA PROPUESTA DE VALOR Y EL SEGMENTO NO SON COHERENTES
Evaluar coherencia entre propuesta de valor y segmentos. ¿Estamos resolviendo una necesidad del cliente realmente?

I.LA PROPUESTA DE VALOR Y EL SEGMENTO NO SON COHERENTES
MODELO DE
NEGOCIO
ESCENARIO CONTEXTO DE LA ORGANIZ.
ENTORNO
No hay coherencia entre propuesta de valor y segmento
El modelo no está en fase con el entorno
Propuesta de valor
X

II.NO HAY VIABILIDAD FINANCIERA

II.NO HAY VIABILIDAD FINANCIERA
MODELO DE NEGOCIO
ESCENARIO
ENTORNO
Ausencia de rentabilidad: conflicto en el seno del modelo de negocio
Propuesta de valor Ausencia de rentabilidad
X

III.NO TENER EN CUENTA EL CONTEXTO EXTERIOR
Tendencias culturales
Nuevos competidores
Contexto económico
Cambios tecnológicos
Cambios en la legislación

III.NO TENER EN CUENTA EL ENTORNO
MODELO DE NEGOCIO
ESCENARIO
ENTORNO
No tener en cuenta los elementos clave de
Propuesta de valor
Ausencia de rentabilidad
No tener en cuenta el entorno
X

IV.FALLOS EN LA IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO
MODELO DE
NEGOCIO
ESCENARIO
ENTORNO
Propuesta de valor
Fallo en la implementación
X
Fallo en la gestión
El equipo de gestión no tiene las competencias necesarias: técnicas, de gestión, de conocimiento sectorial…

V.LA GALLINA DE LOS HUEVOS DE ORO
Es muy difícil romper los viejos esquemas que fueron el origen del éxito de la empresa en el pasado.
Tendencia a esperar de toda nueva oportunidad, una velocidad de beneficios similar a la del modelo original.
La dirección no es consciente de la necesidad de cambiar el modelo de negocio.
Conflicto entre el cambio radical o la simple mejora del rendimiento.

- 33 -
V.LA GALLINA DE LOS HUEVOS DE ORO
MODELO DE
NEGOCIO
ESCENARIO
ENTORNO
Propuesta de valor
Fallo en la implementación
Cultura de la organización
X
La cultura de la organización complica el estudio e implementación de nuevas oportunidades

1.Cambios en el mundo / efectos sobre internacionalización.
2.Antes de salir: ¿mi negocio funciona?.
3.¿Qué voy a internacionalizar?: unidades de negocio.
4.¿A dónde voy?. Selección de mercados.
5.¿Dónde están mis clientes?. Inteligencia competitiva.
6.¿A qué cliente me dirijo?
7.¿Cómo accedo al mercado?: canal de distribución.
8.¿Cómo me diferencio?.
9.¿Cómo uso el canal online?.
Unidades de negocio

•Asegurarse de haber realizado una correcta delimitación de las Unidades de Negocio. De lo contrario no es posible una buena selección de mercados.
•OJO con la dimensión horizontal de los sectores industriales (un mismo producto puede servir para diferentes sectores), que añade complejidad a su delimitación.
Unidades de negocio

La empresa Delta Valencia ha solicitado una selección de mercados. Trata de limitar sus unidades de negocio únicamente con su página web (www.deltavalencia.com).
•En las filas las distintas actividades que se realizan en su empresa.
•En las columnas detalle los diferentes tipos de clientes, también por grupos diferentes (tamaño, comportamiento diferenciado, poder de compra).
•Marcar con una X (mayúscula o minúscula en función del volumen o importancia relativa que tenga para su empresa) las celdas de la tabla en los que exista una posible combinación.
•Rodear con círculos en la matriz aquellos grupos de celdas que:
•Podrían realizarse en forma independiente como si formaran una empresa aparte
•La problemática de los clientes es similar
•Satisfacen necesidades parecidas
•Suponen utilización homogénea de los recursos
Unidades de negocio

LA SELECCIÓN DE MERCADOS: CONSIDERACIONES INICIALES
¿A qué mercado me dirijo?

LA SELECCIÓN DE MERCADOS: FASES
FASE PREVIA IDENTIFICACIÓN DE MERCADOS
FASE I AGRUPACIÓN Y PRESELECCIÓN
FASE II
SELECCIÓN FINAL

FASE I. PRESELECCIÓN INICIAL: IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES MERCADOS La PRESELECCIÓN INICIAL normalmente la basamos en criterios que miden de alguna forma la demanda potencial del mercado: → CONSUMO APARENTE. Producción + Importaciones – Exportaciones El acceso a los datos de producción puede ser complejo. En muchos casos podremos asimilar CONSUMO APARENTE a IMPORTACIONES. Los principales criterios de consumo a medir:
• Países que consumen mucho (tamaños de mercado grandes).
 Mayor posibilidad de cumplir objetivos de venta
- Mayor presión competitiva
- Mayores dificultades de diferenciación
• Países que crecen
 Mayor facilidad de cumplir objetivos de venta
 Menor presión competitiva
-Menor número de potenciales clientes.

FASE I - PRESELECCIÓN INICIAL: IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES MERCADOS

FASE I - PRESELECCIÓN INICIAL: IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES MERCADOS ¿HAY FACTORES CRÍTICOS QUE AFECTEN A ESA PRIMERA PRESELECCIÓN? Factores que permitan descartar mercados durante la preselección:
• Una empresa de software en castellano que no se plantea traducirlo a otros idiomas en el medio plazo. FACTOR CRÍTICO: países hispanohablantes Otros posibles factores críticos: - Culturales (necesidades de adaptación de la política comercial, reducidas, mejor conocimiento del mercado…). - Geográficos (estructura de costes logísticos, competencia de empresas en el país de origen…). - …

PRESELECCIÓN INICIAL: IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES MERCADOS

PRINCIPALES HERRAMIENTAS: TRADEMAP
VINO
PAÍSES IMPORTADORES
VALOR IMPORTADO
CRECIMIENTO IMPORTACIONES
Trademap nos permite conocer crecimiento y tamaño de las importaciones

Sector: vino embotellado. Partida 220421 Responder a las siguientes preguntas. → Principales países importadores de vino → Países en los que crece más la importación de vino en el periodo 2008 - 2012 → Países en los que crece más la importación de vino en el periodo 2011 - 2012 → Países que importan cantidades considerables de vino y que crecen significativamente. → Principales países exportadores de vino → Países cuyas exportaciones de vino crecen más.

Sector: vino embotellado. Partida 220421 → Interpreta los siguientes gráficos sobre las exportaciones de vino españolas:

Sector: vino embotellado. Partida 220421
→ Interpreta los siguientes gráficos sobre las exportaciones de vino españolas:

Sector: vino embotellado. Partida 220421 → Interpreta los siguientes gráficos sobre las importaciones de vino chinas:

Realiza la siguiente preselección de mercados:
Empresa diseñadora de software para el sector del mueble.
El producto estrella para el exterior es una solución informática que permite la gestión completa desde que el consumidor final elige el mueble en la tienda, pasando la orden a la fábrica, esta orden va a las maquinas de corte de madera, llevando implícito un servicio de gestión completa que permite saber donde esta cada pieza y el estado del pedido hasta llegar al cliente. Es decir, desde cualquier punto de venta, llega el pedido a la fábrica y se prepara, saltando el coste humano que es el tratamiento y verificación del pedido.

FACTOR 1: SITUACIÓN ECONÓMICA DEL PAÍS
Crecimiento económico del país
Potencial de crecimiento
FACTOR 2: RIESGO DEL PAÍS
Riesgo político
Riesgos jurídicos
Riesgos económicos
Estabilidad
FACTOR 3: CONDICIONES DE ACCESO
BARRERAS DE ENTRADA: Legislación, normativa, homologaciones, etc.
FACTOR 4: COSTES DE ACTUACIÓN EN EL PAÍS
Necesidad de realizar alguna inversión adicional
FACTOR 5: DISTANCIA CULTURAL
Existencia de dificultades adicionales por distancia geográfica o cultural
Dificultades de comunicación personal
FACTOR 6: DIMENSIÓN Y EVOLUCIÓN DEL SECTOR EN EL MARCADO DE DESTINO
Situación y crecimiento del sector
Potencial de crecimiento
FACTOR 7: CLIENTES
Perfil, hábitos de compra
Segmentos
Localización – concentración
Fidelidad
FACTOR 8: DISTRIBUCIÓN
Existencia de canales adecuados para nuestro producto o servicio
Accesibilidad al canal
Características de la distribución física: logística

IMPORTADOR
FRANCE
ITALY
SPAIN
GERMANY
BULGARIA
MOLDAVIA
UKRAINE
CHILE
ABKHAZIA
ARGENTINA
LUDING TRADE
26,33%
14,92%
13,16%
14,53%
16,91%
-
-
8,54%
-
6,23%
MORO
3,15%
3,31%
3,34%
2,46%
27,83%
49,20%
1,48%
0,13%
-
-
ALIANTA GRUPP
2,84%
16,98%
9,48%
3,07%
3,24%
-
-
3,06%
-
5,17%
RUSALKO IMPORT
5,16%
4,79%
4,88%
14,06%
3,43%
1,93%
-
1,09%
57,43%
-
RUSIIMPORT
12,23%
3,35%
2,18%
4,25%
6,25%
0,46%
-
2,61%
-
-
MOZELI
2,84%
4,95%
8,04%
6,20%
-
-
-
3,42%
-
-
VINIMPORT
3,99%
0,80%
3,95%
5,96%
4,46%
-
1,30%
0,68%
-
-
BRAVO-D
3,63%
2,27%
9,65%
1,76%
-
0,24%
-
0,64%
-
IMPORT COMPANY BX
0,11%
0,14%
0,04%
-
-
-
-
24,44%
-
26,01%
FIRMA VASTOM
3,11%
2,19%
3,26%
3,22%
6,83%
-
4,21%
0,64%
-
1,04%
GLOBALVIN
2,73%
2,93%
1,68%
2,33%
0,79%
2,52%
0,80%
2,76%
-
10,03%
VINNYI DOM
1,46%
0,74%
0,75%
13,74%
0,91%
-
-
3,22%
-
0,59%
LEGENDA KRYMA
0,47%
1,19%
1,28%
-
-
-
31,12%
0,82%
-
0,44%
ROSAGROIMPORT
0,77%
2,69%
1,78%
3,64%
5,16%
1,36%
-
1,57%
-
-
ALLIANCE TRADE ALKO
0,15%
0,18%
0,13%
0,52%
3,24%
26,65%
-
-
-
0,60%
LOGOTAK
1,57%
2,60%
0,61%
0,02%
-
-
-
10,89%
-
2,90%
UTA-NN LTD
1,86%
3,45%
2,26%
3,22%
0,57%
-
1,78%
0,43%
-
0,07%
VINLAND
1,41%
1,27%
0,98%
7,04%
1,29%
-
-
1,80%
-
1,58%
GROUP SIMPLE
1,54%
6,94%
0,62%
-
-
-
-
1,91%
-
3,01%
AGORA-TRADE
0,04%
-
-
-
-
-
22,29%
-
-
-
VIWINE
-
-
8,15%
1,44%
0,34%
2,70%
-
-
-
6,75%
NPK SERVICE
0,32%
0,89%
0,28%
-
-
-
-
2,26%
42,57%
-
LAVINA IMPORT
1,46%
0,94%
2,90%
0,32%
2,51%
4,23%
-
0,39%
-
-
CASTEL GROUPE
6,41%
-
-
-
-
-
-
-
-
-
TORGOVYI DOM AROMA
0,26%
1,92%
2,72%
-
-
-
-
9,19%
-
4,38%
AKSPOTREID
2,70%
2,39%
0,84%
-
-
-
-
3,40%
-
1,90%
LOKUS
0,03%
-
-
-
-
-
16,58%
-
-
-
BÚSQUEDA PROFUNDA
¿Dónde están mis clientes?

CICLO DE H A B I L I D EAxpoDrt CEonStac t Des uInR prEoduCctoT dIe Vla mAarSca 201 4: EXPORTA TU IDEA
DETALLE DE OPERACIONES
EXPORTADOR / PROVEEDOR IMPORTADOR / CLIENTE PARTE A NOTIFICAR
LES GRANDS CHAIS DE FRANCE
THROUGH MONO RIGA LATVIA
67,290 PETERSBACH a RUE DE LA
DIVISION LECLERC
LUDING TRADE
121 471, Moscow, UL.RYABINOVAYA, 55,
p.1
LUDING-TRADE
121 471, Moscow,
UL.RYABINOVAYA, 55, p.1
DESCRIPCIÓN MERCANCÍA
Les Grads Chais de France Descripción producto 1
Peso neto: 4627,80 kg Incoterm: CPT
País de origen de la
mercancía:
ARGENTINA Punto de entrega: MOSCOW
Fecha de
embarque:
6/21/2011
Valor estimado
Aduanas (EUR):
5146,54
Descripción
Wine of fresh grapes Ordinary quiet table red P / DRY 'Malbec bait Vinas Argentinas (VIN
D'ARGENTINE PRIVADO MALBEC), 91 CPC CODE 7100 SOD.ET.SP.13% SAH.4-18G/DM, G / Y
2009, 600 KORH6 GLASS. RUT., EMK.0.75 A, BC-GO BOTTLE 3600
Marca Malbec bait Vinas Argentinas
Descripción producto 2
Peso neto: 1555 kg Incoterm: CPT
mercancía:
FRANCE Punto de entrega: MOSCOW
Fecha de
embarque:
6/21/2011
Valor estimado
Aduanas (EUR):
1508,16
Descripción
Wine of fresh grapes Ordinary quiet TABLE dry red Cabernet Sauvignon LOS Pagosa (LOS
PAGOS CAB SAUV), 91 CPC CODE 7100 SOD.ET.SP.12.5% Y / Y N / Y, 200 KORH6 GLASS. RUT.,
EMK.0.75 A, Sun-Ho BOTTLES MADE FROM 1200 The wine-REG
Marca Cabernet Sauvignon LOS Pagosa, SM.DOPOLNENIE
Peso neto: 1465,8 kg Incoterm: CPT
mercancía:
Fecha de
embarque:
6/21/2011
Valor estimado
Aduanas (EUR):
1508,16
Descripción
Wine of fresh grapes Ordinary quiet table red P / DRY 'Malbec MONTE HELENA (MONTE
ELENA MALBEC), SOD.ET.SP.12.5% SAH.4-18G/DM3, H / V H / V, 200 CDF X 6 GLASS . RUT.,
EMK.0.75L, Sun-Ho BOTTLE - 1200, OKP code 917 100, made of VINOMAT
Marca Malbec MONTE ELENA
Peso neto: 1300 kg Incoterm: CPT
mercancía:
Fecha de
embarque:
6/21/2011
Valor estimado
Aduanas (EUR):
1508,16
Descripción
Wine of fresh grapes Ordinary quiet TABLE, RED P / DRY MONTE ELENA MALBEC),
SOD.ET.SP.12.5% SUGAR 4-18 g/dm3, H / V H / V, 200 KORH6 STEK.BUT., EMK-Sun BUT GO.
1200, RCD OCP 917 100 MADE FROM Winematerials MADE IN THE VALLEY OF ME
Marca Malbec MONTE ELENA

Kidrobot (EEUU) es el principal diseñador y distribuidor de juguetes artísticos del mundo. Su estrategia de ediciones muy limitadas convierte a sus productos en objetos artísticos y de colección.
PROBLEMA
¿Proveedores asiáticos de Kidrobot?
¿Dónde están mis proveedores?

SOLUCIÓN

EMPRESA DE FERTILIZANTES QUIERE ABORDAR EL MERCADO DE LATINOAMÉRICA
Su principal competidor es una empresa italiana: Alba Milagro.
¿Qué canal de distribución elegir?
¿A quien vende mi competidor?. ¿A qué precios?. ¿Qué productos? ¿Qué cantidades?.

MUNDO FÍSICO
MUNDO ONLINE
BUSCADORES
MEDIOS
SOCIALES

65
¿Cómo conocer quién es tú cliente y cómo se comporta en Internet?
¿QUÉ “PALABRAS CLAVE” UTILIZA EN BUSCADORES?
¿EN QUÉ REDES INTERACTÚA?
¿QUÉ WEBS VISITA?
LA UNIDAD BASICA DE ANALISIS ES EL CLIENTE
En Internet podemos tener una radiografía exacta de su comportamiento
¿EN QUE FOROS PARTICIPA?

BUSCADORES
20 – 35 años. Poder adquisitivo alto. Interesada en la moda internacional.
Compra el 5% del calzado por Internet – El 10% en 2013
¿Interesada en calzado español?
Chaussures
4 millones
Chaussures espagnoles + relacionadas
10.000
VOLUMEN DE
BÚSQUEDAS / MES
Chaussures italiennes + relacionadas 100.000
CONSULTA 5 BLOGS PRINCIPALMENTE – (NINGUNO ESPECIALIZADO EN CALZADO ESPAÑOL)
Es FAN DE LAS PRINCIPALES MARCAS DE CALZADO y de grupos sobre moda
CLIENTE

Ejemplo – VINO ECOLÓGICO EN ALEMANIA
CLIENTE
NECESIDAD DE SEGMENTAR. Localizar al segmento adecuado y centrar la comunicación en él.
ANÁLISIS DEL CLIENTE CLAVE. Un detallista altamente especializado, que busca vinos ecológicos de diferentes países (entre ellos, España).
BUSCADORES
Vino ecologico
8.000
VOLUMEN DE
BÚSQUEDAS / MES
Vino ecológico español - biowein spanien
200
Vino monastrell –
monastrell wein
50
8 detallistas que demandan vino ecológico español tienen perfil en Facebook

Segmentar segmentar segmentar Segmentar segmentar segmentar Segmentar segmentar segmentar Segmentar segmentar segmentar Segmentar segmentar segmentar Segmentar segmentar segmentar Segmentar segmentar segmentar Segmentar segmentar segmentar Segmentar segmentar segmentar
¿A qué cliente me dirijo?

En mercados maduros, una pyme sólo tiene una opción:
[Encontrar un nicho de mercado defendible y rentable]
SEGMENTACIÓN

En mercados maduros, una pyme, sólo tiene una opción:
[Un producto / servicio que satisfaga las necesidades del nicho seleccionado. No puede satisfacer a todo el mercado]
SEGMENTACIÓN

En mercados maduros, una pyme, sólo tiene una opción en su comunicación:
[Enfocada en el segmento. Acciones de promoción muy selectivas. Acciones orientadas a clientes]
SEGMENTACIÓN

El miedo a ser una marca nicho no debería ser más intenso que el de ser irrelevante y vulgar. Del nicho se puede salir, no así de la irrelevancia.

MIEL EN UNA CADENA DETALLISTA EN EEUU

Segmentación por cliente

Algunas herramientas para segmentar.
Spa Ferie
Spa Ferie i Spania

Segmentar,
y si es posible,
Microsegmentar.

Un contenido,
mi CV

Un canal, los prescriptores
Coste de la campaña: 5 €

83
¿QUÉ NECESITA EL CONSUMIDOR FINAL?
Accesibilidad
Comodidad para efectuar la compra del producto
Gama / Envases / Formatos
Calidad
Cantidad
Marca: ¿Busca una marca? ¿Qué marca?
Características específicas, como innovación, respeto al medioambiente, beneficios para la salud, etcétera.
Imagen
Precio
Financiación Asistencia técnica: instalación, reparaciones
Información: ¿Qué conocimiento previo tiene el cliente del producto? ¿Y de la empresa?
¿Hay motivaciones emocionales?
Rapidez de respuesta
Servicios adicionales: ¿cuáles?
Adaptación a requisitos especiales ¿a cuáles?
Respuesta a imprevistos
Resolución de errores
Trato personalizado
Profesionalidad
Disponibilidad / plazos de entrega
¿Para qué necesita el producto o servicio?
¿CUÁNDO SURGE SU NECESIDAD?
¿Cuándo se produce la intención de compra? ¿Cómo? ¿por qué?
¿Existen prescriptores? ¿Quiénes son?
¿CÓMO SATISFACE SU NECESIDAD?
¿Conoce el producto?
¿Cómo selecciona el producto? ¿Dispone de información previa?
¿Compara o es especialista?
¿Con qué periodicidad compra/ consume el producto?
¿Qué encuentra cuando busca el producto?
¿ADÓNDE SE DIRIGE PARA SATISFACER SU NECESIDAD?
¿Cómo busca el cliente a su proveedor? ¿Dónde lo busca?
¿Qué encuentra cuando busca a su proveedor? ¿Cómo lo selecciona?
¿Por qué selecciona a un determinado proveedor y no otro?
¿Es fácil localizar a un proveedor de ese producto?
¿Se asocia el proveedor al tipo de producto?
¿Necesita comprar lotes de gran tamaño o una única unidad?
¿Es importante la amplitud del surtido: puntos de venta con gran variedad de productos?
NECESIDADES DEL CLIENTE FINAL

¡En la actualidad es necesario volver los ojos al cliente de una manera distinta!
Identificar variables “creativas”
Conocer “a fondo” al cliente
Entender la psique de nuestro público objetivo
Una PYME tendrá tantas mejores oportunidades de competir con éxito cuanto mejor identifique los segmentos en los que disponga de armas adecuadas.

www.vegacarabana.es
BUSCANDO UN ESPECIALIZACIÓN: Aceite de oliva dirigido a bebés en el canal farmacia.
Mercados: Inglaterra, EEUU, Suiza, Francia, Portugal y España.
¿Cómo accedo al mercado?

•¿Qué estoy vendiendo?
•¿Quiénes son mis potenciales clientes?
•¿Dónde están los clientes?
¿Qué debemos saber al decidir la vía de acceso?

¿Dónde vender sábanas en Suecia?

¿Dónde vender sábanas para incontinencia dirigidas a tercera edad o minusválidos?

Hospitales, residencias de ancianos o centros de discapacitados de propiedad pública (provincias o municipios). Es habitual que estos centros, aunque sean de titularidad municipal o provincial, estén operados por empresas privadas que adquieren el derecho a ello a través de licitaciones públicas.
En el sector de las lavanderías en Suecia además de empresas locales, operan grandes empresas multinacionales. Destacamos las siguientes:
•Berendsen (www.berendsen.se)
•CWS-Boco (www.cws-boco.se)
•Textiliaab (www.textiliaab.se)
LAVANDERÍAS
LICITACIONES (TENDER)
Los organismos públicos utilizan las licitaciones como medio para realizar sus adquisiciones. Algunos sitios web de interés:
•Provincia de Gävleborg (www.inkopgavleborg.se)
•Provincia de Estocolmo: ( www.sll.se)
•Provincia de Uppsala: (www.uppsala.se)
•Provincia de Västerbotten: (www.e-avrop.com)
•Provincia de Västra Götaland: (www.upphandlingar.un) Una forma indirecta de acceso puede ser vender a empresas privadas que son beneficiarias de licitaciones para gestionar residencias para la tercera edad. Destacamos:
•Attendo care: (www.attendo.se)
•Aleris (www.aleris.se)
•55plussare: (http://55plussare.se)
ORGANIZACIONES PÚBLICAS
ORGANIZACIONES PRIVADAS
Hospitales, residencias de ancianos, hoteles,... de titularidad privada.
FABRICANTE LOCAL
IMPORTADOR/MAYORISTA
Los importadores/ mayoristas pueden estar especializados en vender exclusivamente por el canal contract o a veces también venden directamente en el canal minorista. Algunos importadores/mayoristas destacados son:
•Arjohuntleigh (www.arjohuntleigh.se)
•Hea (www.hea.s)
•Dj Frantextil (www.djfrantextil.se)
•Night & Day (www.nightdaytextil.se)
•Ranson (www.ranson.se)
•Heinex (www.heinex.se)
•Skonaliv (www.skonaliv.se)
•Vobis (http://vobislivskvalitet.jetshop.se)
•Euforia (www.euforia.se)
Hay fabricantes locales que a su vez distribuyen productos de otros fabricantes. Suelen presentarse a licitaciones. Destacamos:
• Swereco Rehab AB (www.swereco.se)
• Sunrise Medical AB, (www.sunrisemedical.se)
• Invacare AB (www.invacare.se)
• Salubrious AB (www.salubrious.se)
FABRICANTE / EXPORTADOR

DE VENTA EN TIENDAS ORANGE Y FARMACIAS

1. Exportación Indirecta
2. Exportación Directa
3. Acuerdos de Cooperación
4. Acuerdos de Licencia y Franquicia
5. Implantación
Medios propios Intermediarios
Equipo Comercial Propio Representante
Agentes Distribuidores Trading
Piggyback
Consorcio de Exportación
Agrupación Europea de interés económico
Joint Venture
Alianzas Estratégicas
Licencia Franquicia
Delegación Filial

DECISIONES SOBRE DISTRIBUCIÓN Los canales de distribución suelen representar entre el 15 y el 40% del precio de los bienes y servicios de un sector. En su forma influyen: Características del cliente: volumen, distribución geográfica, hábitos de compra. Los canales de bienes de consumo suelen ser más largos que los industriales porque el número de clientes es mayor, están más dispersos y compran en menor cantidad. Tipo de producto. Productos de conveniencia de precio reducido y elevada rotación requieren una red de distribución intensiva.

COBERTURA DEL MERCADO
F
M
M
M
C
C
C
C
C
C
F
M
M
C
C
C
C
F
M
C
C
INTENSIVA
SELECTIVA
EXCLUSIVA
Productos de conveniencia
TIPO DE PRODUCTO
Especialidades
Productos maduros
ETAPA DEL CICLO DE VIDA
Nuevos productos
Precio reducido
PRECIO DE PRODUCTO
Precios elevados
Marca preferida
FIDELIDAD DE LA MARCA
Insistencia de marca
Alta frecuencia
FRECUENCIA ADQUISICIÓN
Poca frecuencia
Productos comunes
SINGULARIDAD
Productos distintivos
Productos en autoservicio
REQUISITO DE VENTA
Venta personalizada
No técnicos
COMPLEJIDAD TÉCNICA
Productos técnicos
Mantenimiento limitado
MANTENIMIENTO
Alto mantenimiento

CONTROL / COSTE La empresa tiene que decidir cuál es el grado de control que desea tener sobre cada uno de los productos que comercializa. Normalmente se obtiene un gran control cuando se utiliza al propio personal de ventas de la empresa, ya que el recurso de intermediarios provoca una pérdida de control del marketing del producto. El intermediario suele desempeñar determinadas funciones:
•Acumular inventarios.
•Generar demanda o funciones de venta.
•Distribución física.
•Servicio postventa.
•Provisión de crédito a los clientes. Para llevar los productos al mercado, el fabricante tiene que o bien asumir estas funciones, o trasladar todas o algunas al intermediario. Es decir, se trata de ELEGIR entre el DESEO de controlar los esfuerzos de marketing internacional y el deseo de MINIMIZAR los costes de los recursos comprometidos.

SELECCIÓN DEL DISTRIBUIDOR Criterios más importantes para la elección:
FACTORES FINANCIEROS Solidez financiera. Capacidad financiar ventas iniciales y el crecimiento posterior. Capacidad de dar una promoción adecuada y financiar publicidad. Experiencia en el producto y mercado. Capacidad de mantener el inventario. Reputación entre clientes. Capacidad implementar planes de marketing
FACTORES DE PRODUCTO
Calidad y sofisticación de las líneas de productos.
Complementariedad de los productos.
Familiaridad con el producto.
Conocimientos técnicos.
Estad de las instalaciones.
HABILIDADES MARKETING Experiencia y sofisticación de la dirección de marketing. Capacidad de proporcionar una cobertura geográfica adecuada. Experiencia con los clientes objetivo. Servicio de atención al cliente. Entregas a tiempo. Personal de ventas. Cuota de mercado. Participación en ferias.
COMPROMISO
Voluntad de invertir en la formación de los vendedores.
Compromiso para conseguir los objetivos de venta.
Atención exclusiva al producto.
Voluntad de aportar recursos publicitarios.
Volatilidad de la cartera de productos.
Voluntad de mantener un inventario suficiente.
FACTORES FACILITADORES Conexiones con personas influyentes. Experiencia con otros fabricantes (exportadores). Conocimiento del negocio en cuestión. Relaciones con las administraciones públicas. Conocimientos de inglés.

¿Requisitos del partner de una empresa de soluciones tecnológicas avanzadas para agricultura?

Posibilidades de distribución alternativas:
• Alianza cadena de ropa.
• Crear un modelo de franquicia.
• Acceso cadena especializada de calzado multimarca.

DETALLISTA
ZAPATERÍA
AGENTE
PRECIO = 100
PRECIO = 250
X 2.5
10% = 10
MARCAS DE CALZADO ESPAÑOL EN FRANCIA
Marcas
OBJETIVO: VENTA ONLINE
PROBLEMA

EJEMPLOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN – CÍTRICOS ITALIA
CASO PRÁCTICO
PRODUCTOR/ EXPORTADOR
IMPORTADOR/AGENTE Generalmente, estas figuras están especializadas en la importación de fruta fresca y verduras. En algunas ocasiones, los mismos importadores llevan a cabo también tareas de distribución.
•Banafruit S.R.L.
•Fabbri Romeo & Figlio
•VAST-ITALIA S.R.L.
IMPORTADOR – GRAN DISTRIBUCIÓN GRANDES GRUPOS DE COMPRA (“Supercentrali”). Engloban a determinadas cadenas de supermercados. Los principales son:
•Centrale Italiana (Coop, Il Gigante, Despar, Sigma y Conitcoop).
• Intermedia (Auchan/Sma, Bennet, Gruppo Lombardini, Gruppo Sun, Metro y Crai)
• GDPlus (Carrefour, Iper, Unes, Ce.Di Gros, Agorà network, Alfi y CDS).
•Sicon (Rewe Group, Interdis group y Conad).
•ESD Italia (Selex, Cedas). CENTRALES DE COMPRA. Algunas cadenas de supermercados optan por adquirir sus productos a través de sus centrales de compra.
•Unes
•Carrefour
•Esselunga
•Gruppo PAM
•Comas Las CADENAS DE SUPERMERCADOS DE UN MENOR TAMAÑO, generalmente, obtienen los productos a través de importadores o agentes. No disponiendo del volumen suficiente para importar directamente.
DETALLISTAS Las fruterías especializadas y los puestos especializados en fruta de las plazas de abastos, adquieren la fruta de alta calidad acudiendo a los mercados mayoristas o recurriendo a un distribuidor especializado.
•Mauro e Felice Frutteto
•F.lli Galantino Frutteto
•Bugli
•Zennaro
•Ortofrutta Ballo Maurizio
MAYORISTA Existen dos tipos de mayoristas: aquellos que importan directamente el producto del exportador o aquellos que adquieren el producto de un importador o agente. En ocasiones los mayoristas pueden disponer de un punto de venta en los grandes mercados mayoristas con el fin de comercializar directamente su producto. MAYORISTAS/IMPORTADORES:
•Plimont.
•Orver S.R.L.
•Lupano S.R.L.
•Ulisse S.R.L., Ortopadova
•Sabrosa International. MAYORISTAS QUE ADQUIEREN EL PRODUCTO DE UN IMPORTADOR O AGENTE:
•Cover Frutta
•Busato S.R.L.
•Leonardi Snc.
HORECA Los hoteles y restaurantes de alto nivel adquieren la fruta en los mercados mayoristas, con el fin de seleccionar directamente el producto de mayor calidad. Sin embargo, también puede darse que adquieran los productos de un importador o agente especializado.
•Emilia e Carlo
•Il Salviatino
•Rossini
•THI Collection
•Metropole Hotel
•Antico Martini

NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN – CLUBS PRIVADOS DE COMPRA Generalistas
ESP
FR
IT
PT
ALE
AUS
BEL
HOL
POL
BR
CN
RU
MX
Vente Privee
X
X
X
X
X
X
X
X
Privalia
X
X
X
X
X
Buyvip - Amazon
X
X
X
X
X
X

NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN – CLUBS PRIVADOS DE COMPRA
Negociación con clubs de venta privada - Claves:
1)Seleccionar el club de ventas adecuado
2)Presentación excelente y atractiva del producto
3)Estar dispuesto a tirar los precios. Los contratos son muy duros y con multitud de clausulas y penalizaciones. Un mes antes de la venta hay que asegurarles un stock. Por ejemplo: 2.000 mesas. Penalizaciones duras si se incumple. A partir de ahí:
•Te dan una fecha para la primera venta: la primera vez pueden pasar 2-3 meses.
•Ellos corren con los gastos promocionales en la web (fotografías, vídeos…).
•Se produce la venta (suele durar 3 días). Te pasan el pedido (por ejemplo, 800 mesas vendidas). A partir de ahí tienes pocos días (una semana) para enviar las mesas a los almacenes del club de venta. Si incumples nuevas penalizaciones. Los gastos de transporte corren a cargo del fabricante.
•Te pagan normalmente a 30-60 días. Forma de pago: 90% al contado. Se reservan un 10% para posibles devoluciones.

NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN – AMAZON
http://go.amazonservices.com/Vender-en-Amazon-Video.html?ld=AZESSOAGNO2014

NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN – ALIBABA

EJEMPLOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN Dibuja todos los posibles canales de distribución que se te ocurran.

Entender el papel de los canales offline / online… y cómo se complementan

¿Quiero que mi marca venda online? ¿Cómo afecta a la relación con los intermediarios en los mercados exteriores?

PENSAR EN NUESTRA MARCA… ¿vamos a utilizar Internet como una herramienta de comunicación y/o un canal de distribución? Los fabricantes que usan un canal de distribución muy selectivo del que tienen una alta dependencia, en general deben evitar la venta por Internet

CAMBIOS DRÁSTICOS EN LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
• Los mercados desaparecen de un día para otro. En los últimos años han cambiado radicalmente las cuentas de resultados de gran parte de empresas y sectores.
• Guerra feroz por ser el dueño del cliente (grandes batallas entre los fabricantes y distribuidores; la gran distribución casi siempre gana). Hace pocos años, el 40% de un supermercado Mercadona era de Procter&Gamble y Unilever, ahora sólo es el 15%.
• Estrategia multicanal. Los fabricantes tratan de usar la tecnología para recuperar al cliente.
• Batalla por saber llevar al cliente dónde compra y a diferenciarte allí. Campo enorme para lo digital.

El paradigma de la desintermediacion cambia La idea de una desaparición casi total de intermediarios en la era de Internet y el comercio electrónico (desintermediación) ha evolucionado hacia una idea de re-intermediación. Los intermediarios siguen operando en los canales de distribución pero se han transformado. Ejemplos clásicos: → La tienda de barrio sustituida por la gran distribución. → La tienda de libros sustituida por Amazon. La tecnología transforma la distribución, no la hace desaparecer. La clave para la empresa es identificar, diseñar y combinar los diferentes canales, tradicionales y nuevos, de una forma eficiente.

¿Internet transforma drásticamente todos los canales? Muchos de ellos, pero no todos. El modelo de Kumar permite saber, para cualquier sector, si el canal online es o se convertirá en el PRINCIPAL canal de venta del sector (el canal físico desaparece) o si será UN CANAL COMPLEMENTARIO que enriquecerá de diferentes modos al canal principal de venta, el físico.
MODELO DE KUMAR
1.¿Su público objetivo hace un uso frecuente de Internet? SI NO
2.¿El canal de venta online tiene alguna ventaja competitiva con respecto al canal físico? SI NO
3.¿La experiencia física de compra se puede digitalizar adecuadamente, acercándola a la experiencia virtual? SI NO
3 SÍES = INTERNET COMO CANAL PRINCIPAL DE DISTRIBUCIÓN. CON MENOS SÍES PROBABLEMENTE COMPLEMENTARIO

¿Internet transforma drásticamente todos los canales? ¿Cómo afecta a los intermediarios?

- 115 -
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
900.000
1.000.000
2011
2012
2013
2014
Ventas (pares de gafas)

- 116 -

Y tú, ¿cómo te diferencias de la manada?
VENTAJA COMPETITIVA
Tipos de ventaja competitiva
Diferenciación (precio más alto)
Coste más bajo
Coste más bajo
Coste más bajo
Enfoque
(alta segmentación)
¿Cómo me diferencio?

Si no sabes en qué te DIFERENCIA de tu competencia… …DIFERENCIA desde el punto de vista del cliente… …MAL EMPEZAMOS
LA IDEA QUE ME DIFERENCIA

CONFIGURACIÓN
OFERTA
EXPERIENCIA
Modelo ingresos
Redes
Estructura
Procesos
Producto
Sistema de producto
Servicio
Canal
Marca
Experiencia cliente
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Productos indiferenciados. Mercado saturado.
La calidad y precio no se perciben como valores. «Tengo la mejor relación calidad-precio».
Nuestro producto no destaca.
Si no existimos en la mente del cliente, no estamos en el mercado.
Dos formas de competir – 1) Estar en el mercado
Tú (producto)
Consumidor

saber quién eres y saber comunicarlo. para que nos perciban como algo diferente. para conquistar un espacio en la mente del público.
Dos formas de competir – 2) Ser en el mercado

Enfoque PRODUCTO vs CLIENTE
https://www.youtube.com/watch?v=Ou23bx7doxM
http://www.youtube.com/watch?v=bCQNOdflWbQ
A la gente no le importan los asuntos de las marcas.
Les importan sus asuntos.

Al comienzo y al final de una decisión siempre hay una emoción. Charles de Gaulle

Enfoque EMOCIONAL vs RACIONAL
http://vimeo.com/30032136

CONEXIÓN
ACEPTACIÓN AFECTO APRECIO / VALORACIÓN PERTENENCIA COOPERACIÓN CERCANÍA COMUNIDAD COMPAÑERISMO COMPASIÓN CONSIDERACIÓN EMPATÍA INCLUSIÓN INTIMIDAD AMOR RESPETO / AUTORESPETO SEGURIDAD ESTABILIDAD APOYO CONOCER Y SER CONOCIDO VER Y SER VISTO ENTENDER Y SER ENTENDIDO CONFIANZA CALOR
BIENESTAR FISICO AIRE COMIDA MOVIMIENTO / EJERCICIO DESCANSO / SUEÑO EXPRESIÓN SEXUAL SEGURIDAD ABRIGO AGUA CONTACTO FÍSICO HONESTIDAD AUTENTICIDAD INTEGRIDAD PRESENCIA JUEGO DISFRUTAR / DIVERSIÓN HUMOR
PAZ BELLEZA COMUNIÓN FACILIDAD IGUALDAD ARMONÍA INSPIRACIÓN ORDEN AUTONOMIA ELECCIÓN LIBERTAD INDEPENDENCIA ESPACIO ESPONTANEIDAD
SIGNIFICADO
CONCIENCIA CELEBRACIÓN DE LA VIDA DESAFIO CLARIDAD COMPETENCIA CONTRIBUCION CREATIVIDAD DESCUBRIMIENTO EFICACIA CRECIMIENTO ESPERANZA APRENDIZAJE LUTO PARTICIPACION OBJETIVO EXPRESION PERSONAL ESTIMULACION ENTENDIMIENTO PREOCUPACIÓN
Necesidades humanas - www.cnvc.org

Huir del que:
• Te habla de herramientas sin hablar de estrategia. “Te voy a hacer un Facebook”
• Confunde estrategia de comunicación con estrategia comercial. “Tienes que vender por Internet. Necesitas una tienda online”
• Infravalora el coste de una estrategia de marca online. “En Internet todo es gratis”
• Sólo te habla de las grandes marcas (y nosotros somos pymes). “Casos de éxito en Redes Sociales de Nike, IKEA y Coca-Cola”

Huir del que: En definitiva, no hace una reflexión estratégica: quién eres, qué vendes, cuáles son tus mercados, quién es tu cliente, cuáles son tus canales, quién es tu verdadera competencia y, sabiéndolo todo: CÓMO HACERLO DE FORMA DIFERENTE A TU COMPETENCIA

Porque:
• Casi todos “los Facebook” de empresas ESTÁN MUERTOS.
• La mayoría de tiendas online de las pymes NO VENDEN. Porque: NO HA HABIDO UNA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA PREVIA NO SE HA DEFINIDO BIEN AL CLIENTE NO SE HA DEFINIDO BIEN EL CANAL NO HAY UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN FRENTE A LA COMPETENCIA

¿Quién ve nuestra marca
en Internet?

Hay miles de herramientas. Aquí tenéis algunas: http://goo.gl/ID9I Pero, no nos obsesionemos con la tecnología. Una pyme sólo necesita las 2-3 herramientas imprescindibles.

Visitas a mi web/blog Procedencia Páginas visitadas …

¿Cuántas visitas tengo de Rusia? ¿Cómo han llegado hasta mi marca? ¿Cúal de mis productos les ha interesado?

VISITAS DESDE RUSIA Tipo de cliente: Importador, detallista, consumidor final…
MOTORES BUSQUEDA
MI MARCA
MARCAS DE LA
COMPETENCIA
INTERMEDIARIOS Social media Links B2B Noticias Blogs
1
2
3

Datos sobre fans Perfil sociodemográfico Comentarios …
Posicionamiento online

Algunas herramientas para segmentar.

POSICIONAMIENTO EN BUSCADORES
• Posicionamiento natural.
RR.PP ONLINE
•Web 2.0
•Blogs, comunidades virtuales...
PUBLICIDAD ONLINE
• Banners, anuncios online...
•Esponsorización...
•Posicionamiento de pago: publicidad Google, etc
+ COMUNICACIÓN OFFLINE
2
3
4
5
E-MAIL MARKETING (e-CRM)
MARKETING VIRAL
1
MI MARCA
PAGO
NO PAGO

Actividades del comercio electrónico
Las transacciones desarrolladas en el comercio electrónico se pueden categorizar de acuerdo a los agentes involucrados (consumidores -C-, empresas -B-, instituciones -G-…). Sólo tres de las seis posibles combinaciones son destacables:
●Business-to-consumer (B2C). Implica comercio entre empresa y consumidor final.
●Business-to-business (B2B). Implica comercio entre empresas.
●Consumer-to-consumer (C2C). Implica comercio entre consumidores.

e-comercio exterior de productos agrícolas - Cehegín 2013
Implantación de un proyecto B2C

¿Cómo creo mi tienda online?: las mejores soluciones
SOLUCIÓN 1. Paypal, la solución más sencilla
Opción para empezar a probar. Si vendes muy pocos productos y/o servicios, puede ser una opción válida. No es una tienda online en sí, sino un botón de compra.
PARA COMENZAR

SaaS y Cloud Solutions
Tanto los marketplaces como las soluciones SaaS o Cloud Solutions, suelen ser muy utilizadas por aquellas empresas que quieren vender en internet a bajo coste de entrada.
Las soluciones SaaS (Software as a Service) o también llamadas Cloud Solutions (Soluciones en la Nube) son tiendas preconfiguradas que no necesitan de una programación por parte de técnicos propios o ajenos a la empresa. En este caso las soluciones SaaS permiten en muy poco tiempo configurar los productos a vender y personalizar de forma muy simple el aspecto de la tienda y comenzar la venta de productos de forma casi inmediata.
Ejemplos de soluciones SaaS:
www.shopify.com, www.magentogo.com, www.prestabox.com, www.theetailers.com, www.ozongo.com, www.1and1.es

SOLUCIÓN 2. Shopify, solución completa en la nube
SOLUCIÓN EN LA NUBE PARA PEQUEÑAS
PYMES

Soluciones Opensource
Principalmente la ventaja que ofrece la tecnología basada en Open Source es que el código de la tecnología es público y de uso gratuito, sin pago de licencias y la comunidad de desarrolladores alimentan y fomentan el mantenimiento y crecimiento de la tecnología. En este ámbito existen diferentes tecnologías de comercio electrónico o tiendas basadas en Open Source.
La principal ventaja reside en que al instalar la programación de la solución contaremos en la mayor parte de los casos, con todo lo necesario para poder poner en venta nuestros productos en internet. De esta forma se cuenta con capacidad de gestionar un catálogo de productos, aplicar reglas de promoción de productos (descuentos, códigos promocionales), gestión de venta cruzada de productos, sistemas de pago, zona de gestión del usuario, gestión de múltiples tiendas de forma simultánea, sistema de seguimiento de pedidos y analítica de ventas por nombrar sólo algunas funcionalidades.
Pero también existen desventajas, siempre cabe la posibilidad de que ante un gran crecimiento de la tienda necesitemos programaciones más específicas y adaptadas a los distintos procesos más particulares, lo que conllevará el desarrollo de una programación propia.
Entre las principales soluciones de comercio electrónico basadas en Open Source se encuentran PRESTASHOP y MAGENTO.

SOLUCIÓN 3. Woo Comerce, plugin ideal si trabajas Wordpress
PARA PEQUEÑAS
PYMES
SOLUCIÓN SENCILLA QUE PRACTICAREMOS!!
Si tienes un blog WordPress que alojas tú mismo y usas un theme de Woo Theme, instalar tu tienda será tan fácil y rápido como instalar un plugin como tienda online. Un juego de niños.
Si quieres una solución todo en uno, blog + tienda online, super integrada, Woo Commerce es una excelente solución.

SOLUCIÓN 4. Prestashop, solución Open Source
SOLUCIÓN OPEN SOURCE PARA
CATÁLOGOS AMPLIOS
Nos salimos de soluciones en la nube, para pasar a un paquete open source que puedes instalar en tu servidor, de la misma forma que lo has hecho con tu blog WordPress.org.
Este tipo de solución ofrece un mayor grado de personalización, pero a cambio, el trabajo de configuración/personalización se hace más pesado y es casi seguro que si optas por una solución como Prestashop vas a necesitar una agencia o un integrador IT para lanzar tu tienda.

SOLUCIÓN 5. Magento, potente solución Open Source
LA SOLUCIÓN OPEN SOURCE MÁS ROBUSTA
PARA GRANDES
PROYECTOS

MOTORES DE BÚSQUEDA
En la mayoría de casos no referimos a Google, pero no olvidemos otros buscadores que lideran o son importantes en otros mercados: Yandex (Rusia), Baidu (China), Naver (Corea)...

Analizando el espacio online del comercio electrónico
INTERMEDIARIOS
●Redes sociales
●Directorios
●Blogs
●Mercados B2B
●Noticias
●Email marketing

Posicionamiento web internacional
OPCIÓN 1 - Idiomas países por carpetas en un mismo dominio:
- www.nombreblogfini.com/es
- www.nombreblogfini.com/en
- www.nombreblogfini.com/fr
A FAVOR: Más cómodo y operativo de manejar. EN CONTRA: Peor SEO por falta de geolocalización en el dominio (aparición en versiones locales de buscadores muy mermada). Aunque Google te permitirá asociar cada carpeta a una zona geográfica. En todo caso, el dominio debería ser un .com.
OPCIÓN 2 - Subdominios:
- es.nombreblogfini.com
- fr.nombreblogfini.com
Opción intermedia, menos operativa pero mejor geolocalizada.
OPCIÓN 3 – Dominios independientes:
- www.nombreblogfini.es
- www.nombreblogfini.com
- www.nombreblogfini.fr
La menos operativa (mantener varios sites y dominios distintos requiere un notable esfuerzo administrativo). Planteamiento útil para webs/empresas muy consolidadas internacionalmente y que quieren acercarse más a los usuarios de cada uno de los países ofreciendo una versión nacional. A nivel SEO tienes una gran ventaja: la geolocalización, ya que te permite asignar fácilmente cada una de las webs a la variante geográficas que desees.

POLITICA DE PRECIOS
Es el único campo del marketing mix que se pude cambiar rápidamente sin que se produzcan importantes repercusiones directas sobre los costes. Esto genera el riesgo de que la fijación de precios sea la opción a la que se recurre como un rápido apaño, en vez de hacer cambios en otras áreas del programa.
Precio nacional vs precio internacional
Para la PYME, consiste básicamente en asignar el coste total de producir, gestionar y comercializar un producto y sumar el margen de beneficios adecuado.

POLITICA DE PRECIOS
FACTORES INTERNOS
Relativos a la empresa:
Filosofía corporativa, organización y políticas directivas actuales y pasadas.
…
Relativos al producto:
Fase del ciclo de vida.
Posicionamiento del producto.
Estructura de costes (ojo a la rápida escalada de precios cuando se exporta).
…
FACTORES EXTERNOS
Relativos al entorno
Influencias y restricciones normativas, impuestos, controles de precios.
Fluctuaciones de los tipos de cambio.
…
Relativos al mercado:
Poder adquisitivo de los clientes, percepciones de los clientes, naturaleza de la competencia. Los diferenciales de precio tienen que estar justificados en la mente del cliente según la utilidad diferencial.
…

POLITICA DE PRECIOS. ESCALADA DEL PRECIO
NACIONAL
INTERNACIONAL
EMPRESA
EMPRESA
EMPRESA
MAYORISTA
MAYORISTA
IMPORTADOR
MINORISTA
MINORISTA
MAYORISTA
CONSUMIDOR
CONSUMIDOR
MINORISTA
CONSUMIDOR
Precio neto para la empresa
100
100
100
Seguros y envío
-
10
10
Coste en el país de destino
-
110
110
Arancel (10%)
-
11
11
El importador paga
-
121
121
Margen importador (15% coste)
-
-
18
El mayorista paga
100
121
139
Margen mayorista (20% coste)
20
24
28
El minorista paga
120
145
167
Margen del minorista (40% coste)
48
58
67
El cliente paga (IVA no incluido)
168
203
234
ESCALADA DE PRECIO (respecto nacionl)
-
21
39

POLITICA DE PRECIOS. ESTRATEGIAS DE PRECIOS
PRECIO ELEVADO
PRECIO REDUCIDO
PARA DESCREMAR EL MERCADO. Se cobra un elevado precio por la crema (extremo superior del mercado). Tiene que ser un producto único y debe existir segmentos de mercados dispuestos a pagar ese precio. Renuncia a una elevada cuota de mercado a cambio de un elevado margen. Peligros:
•Un producto de elevada calidad requiere muchos recursos.
•Si el precio cambia entre mercados se fomenta el mercado gris (importación paralela).
PRECIO DE MERCADO
A partir del precio que está dispuesto a pagar el cliente, se puede hacer un cálculo hacia atrás para ver si obtenemos un margen satisfactorio.
PRECIO DE PENETRACIÓN
Para estimular el crecimiento y la cuota de mercado. Requiere mercados masivos, clientes sensibles al precio y que se puedan reducir los costes unitarios gracias a las economías de escala.

POLITICA DE PRECIOS EN DIFERENTES PAÍSES Dos enfoques:
1.Estandarización del precio. Fijar el precio al nivel al que sale de fábrica. Se fija un precio único mundial en la sede de la empresa. Este precio se adapta a los tipos de cambio y legislaciones internacionales. Es una estrategia de riesgo reducido, pero no se intenta reaccionar a las condiciones locales.
1.Diferenciación del precio. Cada socio local fija el precio según las condiciones locales. Falta de control sobre el precio, que puede variar significativamente entre los mercados.

CÁLCULO PRECIO EXPORTACIÓN El precio es aquel que el mercado puede aguantar y no tiene nada que ver con los costes de fabricación o costes de producción del bien. El resultado, de ser competitivos, será obtener un beneficio. Este beneficio lo obtendremos de diferenciar entre:
•El precio de venta.
•Los costes en los que incurramos para fabricar el bien y transportarlo en las condiciones que hemos pactado con nuestro cliente respectivo. Cuando hablamos del cálculo de precio de exportación nos referimos a un mercado y a unas condiciones de entrega concretas. Dichas condiciones de entrega o de venta, dependen del Incoterm que se utilice de venta. El exportador puede hacer el cálculo en su moneda nacional, en nuestro caso en Euros. La cadena de precios puede hacerse en nuestra moneda o en cualquier otra divisa. Hay que tener en cuenta que cuando se calcula y se ofrece en otra moneda, puede existir un riesgo determinado por la variación en la tasa de cambio entre las monedas.

CÁLCULO PRECIO EXPORTACIÓN. ELEMENTOS FUNDAMENTALES Coste Variable. Es el punto de partida para el cálculo de la cadena de precios. Son los costes directos necesarios para la fabricación del bien:
•Materiales necesarios para fabricar el bien
•Mano de obra que interviene directamente en su elaboración
•Costes de fabricación que directamente le correspondan No hay que establecer ningún cálculo adicional de imputación de gastos generales de empresa Margen de Contribución. Se trata de la diferencia entre el precio de venta franco fábrica (el precio ex Works), y el coste variable. Con este margen de contribución afrontaríamos, a nivel global de toda la empresa, la cobertura de los gastos generales, quedándonos el beneficio líquido de la empresa. No es un cálculo sino el punto de partida que ha de ser definido por la empresa Costos. Todos los costes que se añaden al coste variable para llegar hasta el punto de entrega pactado en la condición Incoterm.

CÁLCULO PRECIO EXPORTACIÓN. ELEMENTOS FUNDAMENTALES
Márgenes y Mark Ups (Recargos). Se trata de lo que quiere ganar cada uno de los intermediarios comerciales que aparecen en la cadena de distribución del bien. Aquí la dificultad reside en que el margen siempre se calcula sobre el precio de venta al escalón siguiente.
RECARGO = MARGEN / (1-MARGEN)
Si se quiere obtener un margen del 20%, habrá que dividir ese margen de 20% entre 1 menos 0.20 (es decir, 0.8). Por lo tanto, hay que recargar un 25% a un coste para tener un margen del 20% sobre el precio de venta.
La necesidad de "andamios". Algunos costes son calculados en función de precios que aparecen más tarde en la cadena de construcción del precio de exportación (la comisión a un agente libre forma parte del precio ex Works y sin embargo, es un % del propio precio ex Works).
Esto crea lo que en lenguaje técnico se llama una Referencia Circular y en consecuencia, es imposible de calcular.
Con frecuencia, nos referimos a cálculos provisionales, “andamios”, que luego son sustituidos por valores más exactos una vez que hemos calculado el elemento del cual depende la comisión o el elemento porcentual correspondiente.

CÁLCULO PRECIO EXPORTACIÓN. Los dos procedimientos: de origen a destino y de destino a origen Un exportador, hablando en términos de precios de exportación, puede encontrarse con dos problemas:
•Conociendo mis costes y el Margen de Contribución que quiero obtener, necesito definir a qué precio tendría que vender en el mercado para poderlo comparar con precios de productos equivalentes y ver si eso encaja. ORIGEN A DESTINO
•Partir del precio de venta que se observa en el mercado destino para ver si en función de nuestros costos de la cadena y de nuestro coste variable, el margen que nos queda es suficiente y rentable. DESTINO A ORIGEN

EFECTO DECOY / SEÑUELO
En un mundo con exceso de información / opciones y un conocimiento específico limitado, comparamos permanentemente para valorar las cosas (las colocamos en el contexto en que nos aparecen). Por esto, una manera eficaz de incrementar las ventas de un producto es introducir otro (señuelo) mucho más caro aunque de aparente calidad similar; otra variante es introducir uno de menor calidad pero precio comparable. Ese contraste (asimetría) induce a los compradores a ver un valor añadido (en un caso, menor precio; en otro, mayor calidad) e incrementa su impulso de compra del producto que interesa vender.
POLITICA DE PRECIOS. FACTORES PSICOLÓGICOS: EJEMPLOS

EFECTO DECOY / SEÑUELO
POLITICA DE PRECIOS. FACTORES PSICOLÓGICOS: EJEMPLOS
8 €
11 €
8 €
11 €
24 €
PLAN 1
PLAN 2
5 MINUTOS
15 MINUTOS
PLAN X
30 MINUTOS
PLAN X
10 MINUTOS

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