Modulo 2 desarrollo de habilidades directivas y liderazgo con plantilla nov 2014 dialocum

Módulo 2: Habilidades Directivas.
Docente: JUAN MONSALVE.
MODULO 2:
HABILIDADES DIRECTIVAS Y
LIDERAZGO
Noviembre-diciembre 2014
“Hacer una corona es mucho más fácil que hallar una cabeza digna de llevarla” GOETHE
“El mando debe ser una anexo de la ejemplaridad” y “Ser emperador de sí mismo es la primera
condición para imperar a los demás” ORTEGA Y GASSET

Juan E. Monsalve www.juanmonsalve.com
juanmonsalve@dialocum.com
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PRESUPUESTOS DEL MÓDULO
Planteamiento del módulo:
1. No conocimientos, se trata de reflexión y transformación del SER.
2. Reflexión, duda, cuestionamiento.
3. Participación. Preguntar.
4. Ejercer libertad y decidir.
5. Transferencia a la posición.
Vuestra vida y a vuestro desempeño. ACCION.
NO MOVILES
Contenidos:
• Concepto liderazgo. Modelo situacional.
• Perfil funcional del liderazgo. Herramientas.
• El líder coach. Cambio personal.
• Herramientas.
• Aspectos prácticos, toma de decisiones y gestión
conflictos.
PUNTUALIDAD

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¿QUE ES LIDERAR?
Proceso dinámico. Acumulativo.
Conocimientos, maneras de hacer.
El líder actúa. Hace cosas.
Se lidera así mismo y lidera a un
conjunto de personas, entorno a una misión
y visión.
Es esencial tener una visión.
Se necesitan competencias.

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EL LIDERAZGO EN LA DIRECCIÓN DE LOS SERVICIOS SOCIALES
Elementos diferenciales:
1. Estructura de la organización.
2. Los beneficiarios de los servicios.
3. Los profesionales que integran equipo.
“Debe aportar
VALOR a la
ciudadanía”
Mark Moore
Mandato explícito por parte de estructura organizativa y política.
Autorización y apoyo de responsables políticos.
En la operativa; Eficacia y eficiencia.

LIDERAZGO
SITUACIONAL
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EL LIDERAZGO SITUACIONAL
Propuesta de liderazgo en donde el líder desarrolla un diagnóstico de las situación en donde se encuentra
cada uno de los colaboradores, de cara a desarrollar habilidades y capacidades. Acciones de mejora.
La situación la identificamos como una situación de desempeño.
Conducta
laboral
Conducta
relacional
Dos ejes de acción
Lo que el colaborador tiene que hacer Apoyo socio-emocional
Hacia la
tarea Hacia la
relación
Estilo basado en el DECIR.
Estila basado en el VENDER.
Estilo basado en el PARTICIPAR.
Estilo basado en el DELEGAR.

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EL LIDERAZGO SITUACIONAL II
Grado de
madurez
La competencia se alcanza de manera gradual y secuencial.
No se alcanzan resultados óptimos de manera inmediata.
Existirán avances y retrocesos.
Capacidad de generar metas elevadas, pero asumibles. La disposición y capacidad
de adoptar responsabilidades. Se ha de entender en relación a la ejecución de una
tarea.

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LIDERAZGO COACH
“Coaching; desarrollo de capacidades, de competencias, dirigidas hacia la consecución de metas y objetivos.
Tanto de personas, como de los equipos”
EL LIDER COACH HACE HACER
Centra su actuación en tres niveles:
Define objetivos; es esencial para proyectar e identificar el compromiso de trabajo.
Formación y desarrollo: Capacidades y competencias de acuerdo a las metas.
Gestionan el CAMBIO colectivo.
Motivación: tan importante saber motivar, como no desmotivar.

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LAS FUNCIONES DE DIRECCION DE UN CENTRO DE SERVICIOS SOCIALES
• DEFINIR (y RE-DEFINIR), MANTENER E INTEGRAR LA MISION Y LA VISIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO.
• DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA DE FUNCIONAMIENTO DEL CENTRO.
• DESPLEGAR LA CULTURA DE TRABAJO. DEFINIR Y APLICAR NORMAS DE FUNCIONAMIENTO.
• DESARROLLAR EL TALENTO INDIVIDUAL Y COLECTIVO DE TRABAJO.
• CONTROLAR RESULTADOS Y LA ACTIVIDAD DEL CENTRO.
• LOGRAR Y APLICAR LOS RECURSOS DE MANERA EFICAZ Y EFICIENTE.

DESPLEGAR LA CULTURA DEL EQUIPO
“Se trata del conjunto de una serie de elementos; experiencias, los hábitos, las costumbres, las creencias y las
normas de funcionamiento de un equipo u organización”.
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Moldea la forma de
comportamiento humano dentro
de una organización o equipo
Cambiar una cultura de equipo
es una tarea muy ardua.
Historia de la
organización
La toma de decisiones
Un grupo la
conforma para
resolver problemas

CLIMA
LABORAL
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¿QUÉ PERMITE LA CULTURA ORGANIZATIVA?
Competir y actuar bien en el entorno (mercado) .
Ofrecer valor añadido a usuarios, clientes y beneficiarios de las acciones.
Controlar y modelar a los integrantes de un equipo dado.
Enfrentar problemas de adaptación.
Enseña a los nuevos integrantes, las formas de actuar, las creencias,
las formas de pensar y sentir correctas.
Define los problemas relevantes de la organización.
Define los límites de la organización.
Transmite sentido y sentimiento de identidad.
Se proyecta hasta convertirse en un sistema de control comportamental.

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DESARROLLO DEL TALENTO DEL EQUIPO
SI SE BASA EN LA PRACTICA,
EL TALENTO SE BASA EN HABITOS
DAN COYLE, “Las claves del Talento”
La práctica intensa se basa en el trabajo, en el esfuerzo para alcanzar objetivos específicos,
(permitiendo-TE, permitiendo-LES cometer errores y realizar el ridículo-en ocasiones-) esto
No vuelve más inteligentes y talentosos. IR DESPACITO.
La práctica profunda se centra en aquello que solemos evitar. Lo que nos cuesta realizar,
por distintos factores (creencias, miedos, actitudes….).

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¿Cómo desarrollamos el talento?
ACTUANDO
HACIENDO COSAS
GENERANDO HABITOS/
FORMAS DE HACER
CICLO DEL
APRENDIZAJE
1.-Incompetencia
inconsciente
2.- Incompetencia
consciente
3.- Competencia
Consciente
4.- Competencia
Inconsciente

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Seguimos desarrollando talento………
Práctica
1. Energía.
2. Pasión.
3.Compromiso.
Cada función, cada tarea desglosarla en partes. Desfragmentación

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LA FUNCION DE CONTROL DE RESULTADOS Y ACTIVIDAD
El control es la acción de evaluación sobre las acciones desarrolladas. Basada en la planificación . Tiene por
objetivo adoptar decisiones futuras en el caso que la realidad nos aleje de los resultados previstos.
4 elementos:
Una condición a
controlar.
Un mecanismo de
control.
Una red de
comunicación.
Unidad de control.
SE ARTICULA EN CANALES DE COMUNICACIÓN, tenemos 5:
1. Contacto personal.
2. Unidades de control.
3. La vía jerárquica.
4. La vía informal.
5. La vía funcional.
CUADRO DE MANDO

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1.- FORMULACION DE LA ESTRATEGIA.
2.- DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
3.-SELECCIÓN DE INDICADORES
4.- CONSTRUCCION DE INDICADORES.
5.- ELABORACION DE CUADRO DE MANDO.
6.- COMPARACION Y VALORACION
DESVIACIONES.
FASES DE DISEÑO DE
UN CUADRO DE MANDO

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LA VISION DEL LIDER
La visión es un sueño puesto en acción. Define y diseña futuro.
Características:
Debe ser integradora.
Realizable.
Activa.
Amplia.
Realista.
Difundida.
Alentadora.
Dimensionada.
Sencilla en su formulación.
Responsable.
Debe emocionar.
La acción se concreta a través de la estrategia
QUERER+PODER+SABER

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Seguimos tratando la visión
• Sueños puestos en acción.
• El objetivo al que deseamos dirigirnos
(idea de deseo).
• Es el final del camino.
• Generar escenarios futuros.
• Es motivación y energía.
• Es emoción.
• Es acción. Es hacer cosas, es trabajar.
• Implica valentía y riesgo.
• Valores.

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UN EXCELENTE EJEMPLO DE VISION
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20

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HABILIDADES GERENCIALES
ANTICIPAR.
DESAFIAR.
INTERPRETAR.
DECIDIR.
ALINEAR.
APRENDER.

POSTULADOS
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……RETOMAMOS EL LIDER COACH
LAS ESFERAS DE LA PERSONA • Los seres humanos, somos seres
lingüísticos.
• El lenguaje es generativo.
• Los seres humanos se crean en el
lenguaje y a través de él.
El lenguaje es acción.
El lenguaje genera ser.
Lo dicho, siempre es dicho
por alguien.

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SOBRE EL LENGUAJE
LOS ACTOS LINGÜISTICOS
LAS AFIRMACIONES O HECHOS.
LAS DECLARACIONES.
LOS JUICIOS U OPINIONES.
LAS PETICIONES.
LAS OFERTAS.
Líder coach, competencia
clave:
OBSERVADOR DEL LENGUAJE

LAS AFIRMACIONES O HECHOS
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Los hechos son descripciones, observaciones de algo que ya ha ocurrido.
Los hechos aparecen después.
Pueden ser: VERDADEROS O FALSOS.
En la verificación hace falta proporcionar testigos o evidencias.
EL INTERLOCUTOR TIENE UN TRASFONDO DE CONFIANZA
La forma en la que formulamos los hechos nos otorgan credibilidad
LOS JUICIOS Y OPINIONES Vinculado con las emociones
y el sufrimiento.
Presentan la forma en la que se ve el mundo por parte del emisor del mensaje.
Opinamos sobre lo que ocurre a nuestro alrededor.
No responden a hechos observables, no hay testigos o evidencias.
LOS JUICIOS VIENEN DEL PASADO,
SE EMITEN EN EL PRESENTE
Y ABREN O CIERRAN
POSIBILIDADES EN EL FUTURO.

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LAS DISTINCIONES LINGÜISTICAS
“Las cosas no tienen nombres. Nosotros de se lo damos.
Debemos buscar los significados para nuestro interlocutor/colaborador”
• Coordinación acciones.
• Superar limitaciones y ampliar capacidades.
• Resolución de conflictos.

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ALGUNAS HERRAMIENTAS LA MAYEUTICA/
SABER HACER PREGUNTAS

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¿COMO HACER PREGUNTAS?
Suelen comenzar por QUÉ.
Conducen a la acción.
Están orientadas hacia los objetivos en vez de a los problemas.
Llevan hacia el futuro.
Contienen presuposiciones poderosas para el interlocutor.
Estructura:
QUE+TU+VERBO+FUTURO POSITIVO

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DESARROLLO DEL TALENTO
Toda persona puede desarrollar capacidades y adquirir nuevas
PROCESO DE APRENDIZAJE
El colaborador debe saber qué es lo se debe cambiar y para qué se debe cambiar.
Debe querer cambiar, debe poder cambiar y saber cambiar.
Definir retos y objetivos.
Aceptación de errores.
Evaluar el desarrollo del aprendizaje.
Acompañar al colaborador.

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ZONAS DE APRENDIZAJE
DESARROLLO DEL TALENTO II
Reto.
Esfuerzo.
Acción. Nuevas acciones.
Humildad.
Visión.
Metas.
Resultados.
Lugar de acción del líder coach:
 Para la organización.
 Para los colaboradores.

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APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL

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ZONAS DE APRENDIZAJE
DESARROLLO DEL TALENTO III
Los enemigos del aprendizaje
NO SABER DECIR, NO SE.
QUERER TENER TODO CLARO TODO EL TIEMPO.
JUZGAR TODO, TODO EL TIEMPO.
PENSAR QUE NO PODEMOS APRENDER, POR QUIENES
SOMOS.
NO DAR AUTORIDAD A QUIEN NOS ENSEÑA.
CREER QUE INFORMACION ES SABER.
CREER QUE ES O TU IDEA O LA MÍA.
MIEDO/INCOMODIDAD.
ADICCION A LO NUEVO.
CONFUNDIR LO QUE SE, CON LO QUE SOY

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LIDERES PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO:
• ESCUCHAR más que hablar.
• Pocos discursos a las charlas de aliento y discursos inspiradores.
• El mayor parte del tiempo se centran en realizar los ajustes pequeños, muy concretos.
• Sensibilidad ante la persona.
• Adaptan el mensaje.
• Usos del lenguaje; comentarios breves, enfáticos y numerosos.
- 6,9% eran elogios.
- 75% era simple información..
- 6,6% eran desaprobaciones.
Resultados estudio Ron Gallimore y Roland Tharp.
INFORMACION
CONCRETA
Lo integral/lo
concreto
CENTRADOS EN EL ERROR
• Explicación.
• Demostración.
• Imitación.
• Corrección.
• Repetición

RESULTADOS
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ÉXITO
APRENDIZAJE
¡VAMOOOSSS!

RESULTADOS
ERROR
APRENDIZAJE
34
¡VAMOOOSSS!

Las creencias…….
Una creencia es tomar una opinión como un hecho.
El aprendizaje de una nueva creencia se alcanza:
•A través de la reflexión.
•A través de la práctica.
Elementos comunes de las creencias:
•Son inferencias arbitrarias.
•Usan la abstracción selectiva.
•Generalizan excesivamente.
•Magnifican o generalizan.
•Provocan sentimientos absolutistas y dicotómicos.
SON HABITOS
ADQUIRIDOS

ESCALERA DE INFERENCIAS
Cambio de creencias
OPINIONES/JUICIOS
INTERPRETACIONES
SELECCIÓN DE DATOS
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DATOS Y HECHOS
ACCION

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS
“Capacidad de reconocer nuestros sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente
las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos”. Daniel Góleman
Imprescindibles para:
Decidir.
Activar y motivar. Alcanzar resultados.
Generar nuevas acciones y aprendizajes.
Cambiar realidades de colaboradores
La inteligencia emocional
compartida:
 La del líder.
 La de los colaboradores.
 La de la organización.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS II
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Algunas distinciones:
1. Las emociones.
2. Los sentimientos.
3. Los estados de ánimo.
Estrategias de redefinición de estado de ánimo:
Observarlo y aceptarlo.
No somos responsables de los estados de ánimo.
Si es responsabilidad permanecer en un estado.
Observar las conversaciones.
Conversaciones internas recurrentes.
Apoyarnos en otras personas.
Apoyarnos en nuestro cuerpo para cambiar.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS III
Distinciones
RUMIAR/CAVILAR
PENSAR
• Permanecemos inactivos.
• Anclado en problemas.
• Los hacemos crecer.
• Perdemos tiempo.
• Creencia; para resolver, reflexionar.

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CAVILACION REFLEXION
Búsqueda de faltas, errores, culpables
¿Quién debe ser criticado o castigado?
Búsqueda de soluciones….
¿Qué puede hacerse en este momento?
En general, tendencia a magnificar el problema Tendencia a relativizar, a dar al problema la importancia que tiene,
sin aumentarla.
Tendencia a juzgar Tendencia a la comprensión
Simplificaciones abusivas, como por ejemplo:
“Todo tiene una causa”
Tener en cuenta la complejidad (sin ahogarse en ella); en general
un problema tiene varias causas.
Insistencia en una constante:
¿Por qué?
Más bien dirigida hacia el futuro:
¿Qué se puede hacer?
Sin objeto preciso
(de ahí el estancamiento)
El objetivo es resolver el problema o liberarse de el.
Tendencia a abordar las situaciones de manera general o global
(Qué desgracia, que desgracia, ¡qué problema más gordo!)
Tentativa de abordar las situaciones de forma precisa y paso a
paso (¿Cómo fragmentar mi gran preocupación en una sucesión de
problemillas?)
Centrada en el problema (Qué catástrofe, que desastre….) Centrada en la solución, la reparación y la prevención (¿Qué hacer,
cómo arreglarlo?)

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INTELIGENCIA EMOCIONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS V
Estado emocional presente
•Resentimiento.
•Sentimiento de
víctima.
•Resignación
Estado emocional de visión
•Aceptación.
•Responsabilidad.
•Serena ambición

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GESTION DE CONFLICTOS
Pueden convertirse en una oportunidad.
Pueden ser un riesgo.
DISTINTOS ESTILOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS

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TOMA DE DECISIONES
MODELO RACIONAL MODELO INTUITIVO
Evaluación de la situación.
Definición cuestiones críticas.
Especificar decisión.
Tomar decisión.
Implementar decisión.
Monitorear la evolución.
Intuición como conocimiento tácito.
Las emociones guían y filtran decisiones.
El instinto y reconocimiento de patrones.

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TOMA DE DECISIONES II: Trampas
La inmovilidad.
El status quo.
Costo incurrido.
Evidencia confirmada.
Exceso de confianza.
El encuadre.
Acontecimientos recientes.
Prudencia.

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