Admon sueldos y_salarios

Instituto Tecnológico de Chihuahua. Administración de Recursos Humanos.
Administración de Sueldos y Salarios.
Reporte Final del Período Sabático del Programa:
Elaboración de Material recursos o auxiliares Didácticos.
Multimedia, Hipertexto Interactivo:
“Información sobre la Administración de Recursos
Humanos”
Período: 12 de Agosto del 2001 al 12 de Agosto del 2002.
Número de Dictamen: AS -2 - 069/2001
Presentado por:
LAE y MARH Ma. Beatriz Hernández Andrade.
Catedrática del ITCH.
LAE y MARH María Beatriz Hernández Andrade.
1

Indice de Contenidos. Tomo II
2

Compensación Salarial.
REPORTE FINAL DEL PERÍODO SABÁTICO DEL PROGRAMA:..........................1
.............................................................................................................................................6
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................6
CUADRO SINOPTICO........................................................................................................7
SALARIO...........................................................................................................................7
DEDICATORIA....................................................................................................................8
CAPITULO I.- MARCO TEORICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y
SALARIOS. COMPENSACIÓN SALARIAL...................................................................9
1.1 CONCEPTO.....................................................................................................................9
1.2 CONSIDERACIONES BÁSICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE
PAGO................................................................................................................................10
1.3 SUELDO.....................................................................................................................10
1.4 SALARIO..................................................................................................................11
1.4.1 Salario mínimo. ...................................................................................................11
1.4.2 Factores Determinantes de los Salarios.............................................................12
1.4.3 Nivel Salarial Medio...........................................................................................13
1.4.4. Teoría de los Salarios.........................................................................................14
1.5 ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN....................................................16
1.5.1 Sistema de Administración de Compensaciones .................................................16
1.5.2 Compensación Empresarial (CE).......................................................................16
CAPITULO II.- VALORACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.........................18
2.1 ESTRUCTURA DE COMPENSACIÓN BASADA EN EL PUESTO.....................18
2.2 PLAN DE VALORACIÓN DE PUESTOS...........................................................................19
2.3 MÉTODOS DE VALORACIÓN: CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS...............................19
2.3.1 Método de Jerarquización. (Método Cualitativo.).............................................20
2.3.2 II – Métodos de Categorías predeterminadas o Clasificación por grados.
(Método Cualitativo.)....................................................................................................20
2.3.3 I – Método de Puntos por factor (Point rating). (Método Cuantitativo.)...........21
2.3.4 II - Método de Comparación de Factores. (Método Cuantitativo.)....................22
2.3.5 III – Método de Perfiles y Escalas Guías de Hay. (Método Cuantitativo.)........23
2.3.6 IV – Método Total value. (Método Cuantitativo).............................................26
2.4 ESTIMACIÓN DE LAS COMPENSACIONES PARA LOS SISTEMAS BASADOS EN EL PUESTO.
...........................................................................................................................................27
2.4.1 Política Salarial...................................................................................................27
2.4.2 Estrategias al diseñar un sistema salarial:.........................................................28
2.4.3 Determinación de la estructura de salarios básicos de acuerdo con el sistema
de valoración de puestos...............................................................................................29
2.4.4 Procedimiento estadístico de regresión lineal....................................................30
3

2.4.5 Factores Compensatorios basados en el crecimiento........................................31
2.4.6 Incentivos y remuneración por rendimiento.......................................................32
2.4.7 Planificación de las Normas de desempeño.......................................................36
CAPITULO III.- PROGRAMACIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO..........39
3.1 CONCEPTO: VALORACIÓN DE PERSONAL...........................................................40
3.2 OBJETIVOS: .............................................................................................................40
3.3 PROCESO DE PROGRAMACIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:........41
3.4 PERSONAS A INVOLUCRAR:...............................................................................42
3.5 EVALUACIÓN DE 360º...........................................................................................42
3.6 MÉTODOS................................................................................................................43
3.6.1 Método de Evaluación por Resultados...............................................................43
3.6.2 Otros métodos de evaluación, aplicables al sistema de compensación basado en
la persona.....................................................................................................................44
3.7 BENEFICIOS O PRESTACIONES EN LA ORGANIZACIÓN..............................48
3.7.1 Prestaciones Comunes.........................................................................................49
CAPITULO IV .- EL MERCADO LABORAL................................................................51
4.1 POLÍTICAS PARA LA ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA SALARIAL:.........51
4.2 ENCUESTA SALARIAL..........................................................................................52
4.3 ANÁLISIS DE DATOS.............................................................................................53
4.4 ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL DE COMPENSACIONES.....................54
4.4.1 Teorías.................................................................................................................54
4.4.2 Estrategia Salarial y Estrategia Organizacional..............................................55
4.4.3 Principios de la Remuneración Dinámica..........................................................56
4.5 ESTIMACIÓN DE LAS COMPENSACIONES PARA LOS SISTEMAS
BASADOS EN EL PUESTO............................................................................................57
4.5.1 Política Salarial...................................................................................................57
4.5.2 Componentes de la retribución total o compensación:......................................58
4.6PASOS PARA ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIÓN..................59
4.6.1 Realizar encuesta de sueldos. Se utilizan 3 maneras:........................................59
4.6.2 Determinar el valor de cada puesto: valuación de puestos................................60
4.6.3 Agrupar puestos similares en grados de remuneración: ...................................60
4.6.4 Asignar valor a cada grado de pago: curva de sueldos. ...................................60
4.6.5 Ajustar los niveles de remuneración:..................................................................60
4.7 TENDENCIAS ACTUALES EN LA COMPENSACIÓN........................................61
CAPITULO V.- MARCO LEGAL DE SUELDOS Y SALARIOS................................61
5.1 SALARIO. CAPITULO V. (LEY FEDERAL DEL TRABAJO, LFT.)...........................61
5.2 SALARIO MINIMO. CAPITULO VI (LFT.)..........................................................62
5.3 NORMAS PROTECTORAS Y PRIVILEGIOS DEL SALARIO.(CAPITULO VII
LFT)..................................................................................................................................63
5.4 PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES DE LAS
EMPRESAS......................................................................................................................66
4

INVESTIGACIÓN DE CAMPO, PRACTICADA A LA EMPRESA X, S.A. SOBRE
LA FUNCIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS..................................................................69
CASO: DEL ÁREA SUELDOS Y SALARIOS, EMPRESA C, S.A..............................70
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................72
ANEXOS:.............................................................................................................................75
EJEMPLO DE CÁLCULO DEL ISR SUELDOS...........................................................75
PRESENTACIONES DE POWER POINT, SUELDOS Y SALARIOS.......................75
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad, en México muchas empresas siguen la vieja tradición de pagar al
empleado conforme a “corazonadas”, apariencias, lazos afectivos, etc… o no aumentar
sueldos o salarios hasta que los empleados se quieren ir o entablan una demanda a muerte
con la empresa o el patrón.
Estas empresas aún están lejos de visualizar que además de estar para servir a la sociedad
proporcionando empleo (“Que al cabo” que hay mucha demanda de trabajo…) el personal
es el Recurso más valioso que puede hacer morir o crecer a una empresa, más incluso que
los recursos financieros, materiales, etc…
En este estudio basado en libros de autores Europeos, se aprecia cuán complejo se puede
volver el pagarle a un empleado a cambio de obtener el máximo provecho de él.
Se espera que este estudio sirva para motivar a los empleadores a tomar más en serio la
labor de empleador. En un futuro no muy lejano aumentará el nivel de frustración
(Adminsitración de Recursos Humanos – Gary Dessler) en vista de que las oportunidades
de empleo se verán reducidas y los niveles de sueldos y salarios decaerán como
consecuencia de la sobre oferta de mano de obra derivada del crecimiento de la población.
Es todo un reto para los empleadores no dejar que su gente siga con la tendencia a trabajar
“sólo por necesidad”, sino para proteger su empresa, actuar como si fuese dueño de ella y
aportar todo su potencial para que ésta pueda tener éxito.
Y una manera de lograrlo es que las empresas establezcan las estructuras Salariales de una
manera justa y equitativa, comprendiendo: el Tabulador de Sueldos y Salarios, encuestas
Salariales, Programas de Incentivos Económicos y no Económicos, y los periódicos
análisis y descripción de puestos y valuación de puestos.
6

CUADRO SINOPTICO.
7
ADMINISTARCIÓN DE
SUELDOS Y SALARIOS
SUELDO
SALARIO
SALARIO MÍNIMO
NORMAS
PROTECTORAS Y
PRIVILEGIOS DEL
SALARIO
PARTICIPACIÓN DE
LOS TRABAJADORES
EN LAS UTILIDADES
DE LA EMPRESA
FACTORES
DETERMINANTES DE
LOS SALARIOS

DEDICATORIA
Agradezco al Instituto Tecnológico de Chihuahua la oportunidad y apoyos
brindados por los distintos departamentos, tanto académicos como
administrativos (Departamento Económico Administrativas, a la Academia de
Ciencias Básicas Administrativas, División de Estudios de Postgrado de
Electrónica, Centro de Información, Centro de Cómputo, etc.) para hacer
posible mi trabajo de investigación dentro del periodo del Año Sabático.
A la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad
Autónoma de Chihuahua, tanto la División de Estudios de Postgrado como
A la Licenciatura, mediante las investigaciones de campo realizadas por los
alumnos de Seminario de Recursos Humanos, de Administración de Recursos
Humanos y Procesos de Admisión. (Nivel Licenciatura y del programa de
Maestría en Administración de Recursos Humanos y de Administración.
(Del Campus de la Cd. De Chihuahua y de Nuevo Casas Grandes).
Un reconocimiento muy especial a todos mis alumnos Tanto del Instituto
Tecnológico de Chihuahua como de la Facultad de Contaduría y
Administración que hicieron posible mediante sus investigaciones de campo
lograr presentar información relevante de las empresas del área de Recursos
Humanos de la Entidad de Chihuahua.
A mis Hijas Diana Ivette y Betty que con su gran amor me inspiraron a
continuar con ésta gran tarea.
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CAPITULO I.- MARCO TEORICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y
SALARIOS. Compensación Salarial.
1.1 Concepto.
La administración de sueldos y salarios es la aplicación de principios y técnicas para
lograr que la remuneración global que recibe el trabajador adecuada a su puesto, eficiencia,
necesidades y posibilidades de la empresa.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE SUELDOS Y SALARIOS
1. Altas y bajas de personal
2. Análisis de puestos
3. Valuación de puestos
4. Encuesta salarial
5. Calificación de méritos
6. Políticas salarial
7. Nomina
8. Incentivos y prestaciones
9. Compensaciones
CLASIFICACIÓN DE LOS SALARIOS
1. Por el medio empleado por su pago
2. Por su capacidad adquisitiva
3. Por su capacidad satisfactoria
4. Por sus limites
5. Por su forma de pago
Medio empleado para el pago
a) Salarios en moneda (efectivo)
b) Salarios en especie(comida, productos , habitación, servicios, etc.)
c) Pago mixto(parte moneda y parte en especie)
Capacidad adquisitiva
a) Nominal: Pago monetario al trabajador a cambio de sus servicios.
b) Real: Cantidad de bienes y servicios que pueda adquirir con el salario que percibe.
Capacidad satisfactoria
a) Individual: Satisfacción de necesidades personales.
b) Familiar: Sustentación de la familia del trabajador
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1. Por sus límites:
a) Mínimo: Cantidad mínima que permite satisfacer las necesidades del trabajador.
b) Máximo: Lo más alto que la empresa pueda pagar y seguir siendo costeable.
El salario mínimo se divide en:
Legal:
 General: Se paga obligatorio a toda clase de servicios.
 Profesional: Debe cubrirse como mínimo a determinadas actividades exigiendo una
mayor remuneración.
Contractual: Se pacta en un contrato
2. Por su forma de pago:
a) Salario por unidad de tiempo: Se toma en cuenta el tiempo que trabaja.
b) Salario por unidad de obra: Denominado a destajo de acuerdo al numero de
unidades producidas.
1.2 CONSIDERACIONES BÁSICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE PAGO.
1. Consideraciones en legales:
La ley federal del trabajo basada en el art. 123 Constitucional
2. Participación de sindicatos en revisión de sindicato colectivo
3. Políticas de compensación: Normas básicas que influyen en salarios y prestaciones
4. Equidad y su impacto en los niveles de sueldo
Externa: Los sueldos deben compararse favorablemente con el de otras
organizaciones para hacer atractivo el reclutamiento.
Interno: Los empleados deben ver su compensación como equitativa para que
sientan satisfacción en su trabajo y así se de el compromiso por parte del empleado.
SUELDOS Y SALARIOS
1.3 SUELDO
Remuneración asignada a un individuo por el desempeño de un cargo o servicio
profesional: a ~, mediante retribución fija. Sólido (moneda).
Remuneración, retribución, estipendio, en su sentido más gral. Tratándose de empleados,
haber o haberes, sueldo; paga es cada una de las entregas que percibe, gralte. cada mes,
por lo cual se llama también mensualidad. El sueldo periódico que reciben criados y
obreros manuales, salario; entre campesinos, soldada; si es por semanas, semanal; si es
por días, jornal. En las profesiones liberales, honorarios, esp. si no son periódicos. En el
lenguaje administrativo, gratificación y emolumentos son sueldos o utilidades accesorios.
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1.4 SALARIO
(lat. -iu ← sale, sal)
m. Dinero, generalmente mensual, que recibe un trabajador por los servicios que presta en
una institución, empresa, etc.: ~ base, el sueldo sin tener en cuenta primas, la antigüedad,
etc.; ~ mínimo, cantidad fijada por ley, que debe ser pagada como mínimo a todo
trabajador en activo.
SIN. Sueldo, retribución, remuneración, jornal, emolumentos, paga; quitación (ant.).
1.4.1 Salario mínimo.
Cantidad fija que se paga, debido a una negociación colectiva o bien a una ley
gubernamental, y que refleja el salario más bajo que se puede pagar para las distintas
categorías profesionales. En general, el establecimiento de un salario mínimo no anula el
derecho de los trabajadores a demandar salarios superiores al mínimo establecido.
El método para establecer un salario mínimo mediante una negociación colectiva
adolece, sin embargo, de una seria limitación, puesto que los acuerdos derivados de la
negociación colectiva sólo afectan a los trabajadores de una determinada fábrica,
profesión, industria o área geográfica, y por lo tanto resulta inadecuado en aquellos casos
en los que la tasa salarial predominante en todo un país ha caído hasta niveles demasiado
bajos. Al darse cuenta de este fallo, los sindicatos de varios países empezaron, ya desde la
década de 1890, a pedir a los gobiernos que desarrollaran programas de salarios mínimos,
logrando que se aprobaran leyes regulando dichos salarios.
La primera ley relativa a salarios mínimos se promulgó en Nueva Zelanda en 1894. Otra
ley, promulgada en el Estado de Victoria en 1896, establecía mesas de negociación de
salarios, en las que los trabajadores y los empresarios tenían el mismo número de
representantes para fijar salarios mínimos de obligado cumplimiento. Esta innovadora ley
sirvió de modelo al British Trade Boards Act de 1909.
En la actualidad, muchos países tienen leyes de salarios mínimos, pero son más los que
tienen salarios mínimos en función de las distintas profesiones. Gran Bretaña es uno de
los pocos países que se ha resistido a establecer salarios mínimos. El principal argumento
contra los salarios mínimos es que se pueden volver en contra de aquellos a los que
pretenden proteger, al reducir el número de puestos de trabajo para personas con poca
cualificación.
Los que critican este tipo de salarios señalan los grandes excedentes laborales existentes
en los países en vías de desarrollo, y temen que las legislaciones sobre salario mínimo
aumentarán las tasas de desempleo o desocupación de los países desarrollados.
Salarios. En economía, precio pagado por el trabajo. Los salarios son todos aquellos
pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la
producción de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no sólo los ingresos por hora, día
o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino también los ingresos, semanales,
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mensuales o anuales de los profesionales y los gestores de las empresas. A estos ingresos
regulares hay que sumarles las primas y las pagas extraordinarias, las primas por riesgo,
nocturnidad, índice de peligrosidad u horas extraordinarias, así como los honorarios de
los profesionales liberales y la parte de los ingresos percibidos por los propietarios de
negocios como compensación por el tiempo dedicado a su negocio.
Los salarios pueden establecerse en función del tiempo, del trabajo realizado o en
concepto de incentivos. A veces se descuenta a los asalariados que cobran en función del
tiempo trabajado el tiempo no trabajado debido a una enfermedad, pero por lo general
estos empleados suelen percibir un salario fijo con independencia de la continuidad. Los
asalariados que cobran en función del trabajo realizado lo hacen dependiendo de las
unidades producidas. Los trabajadores que reciben sus ingresos gracias a un sistema de
incentivos obtienen sus salarios siguiendo una fórmula que asocia el sueldo percibido con
la producción o rendimiento alcanzado, de forma que se estimula una mayor
productividad y eficiencia.
Un salario elevado no implica por fuerza que se asignen elevados ingresos anuales. Los
trabajadores del sector de la construcción suelen percibir elevados salarios por hora
trabajada, pero los ingresos anuales suelen ser reducidos debido a la falta de continuidad
en el empleo de este sector. Además, el salario nominal percibido no refleja los ingresos
reales.
En períodos inflacionistas el valor real de los salarios puede disminuir aunque su valor
nominal se incremente, debido a que el coste de la vida aumenta más deprisa que los
ingresos monetarios. Las retenciones salariales para pagar los impuestos sobre la renta,
los pagos a la Seguridad Social, las pensiones, las cuotas a los sindicatos y las primas de
seguros, reducen los ingresos reales de los trabajadores.
1.4.2 Factores Determinantes de los Salarios
Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del país y la época, son
los siguientes:
1) El coste de la vida: incluso en las sociedades más pobres los salarios suelen alcanzar
niveles suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y sus
familias; de lo contrario, la población activa no lograría reproducirse.
2) Los niveles de vida: los niveles de vida existentes determinan lo que se denomina el
salario de subsistencia, y ello permite establecer los niveles de salario mínimo. La
mejora del nivel de vida en un país crea presiones salariales alcistas para que los
trabajadores se beneficien de la mayor riqueza creada. Cuando existen estas presiones
los empresarios se ven obligados a ceder ante las mayores demandas salariales y los
legisladores aprueban leyes por las que establecen el salario mínimo y otras medidas
que intentan mejorar las condiciones de vida de los trabajadores.
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3) La oferta de trabajo: cuando la oferta de mano de obra es escasa en relación al
capital, la tierra y los demás factores de producción, los empresarios compiten entre sí
para contratar a los trabajadores por lo que los salarios tienden a aumentar. Mientras
que cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante y excede la
demanda, la competencia entre los trabajadores para conseguir uno de los escasos
puestos de trabajo disponibles tenderá a reducir el salario medio.
4) La productividad: los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. Ésta
depende en gran medida de la energía y de la calificación de la mano de obra, pero
sobre todo de la tecnología disponible. Los niveles salariales de los países
desarrollados son hasta cierto punto elevados debido a que los trabajadores tienen una
alta preparación que les permite utilizar los últimos adelantos tecnológicos.
5) Poder de negociación: la organización de la mano de obra gracias a los sindicatos y a
las asociaciones políticas aumenta su poder negociador por lo que favorece un reparto
de la riqueza nacional más igualitario.
1.4.3 Nivel Salarial Medio
El nivel salarial medio viene dado por la media de todos los salarios percibidos por los
individuos, con independencia de su categoría profesional. Los factores que determinan las
diferencias salariales entre categorías profesionales son los siguientes:
1) El valor relativo del producto: un trabajador cualificado en una industria que produce
bienes con precio mayor que la de un trabajador poco preparado aporta un mayor
valor añadido por lo que suele recibir un salario superior.
2) Coste requerido para adquirir la cualificación o preparación necesaria: los
empresarios tienen que pagar el precio de la formación profesional si quieren obtener
la mayor rentabilidad posible. Si los ingenieros no cobraran más que los albañiles
muy pocas personas estarían dispuestas a invertir su tiempo, dinero y esfuerzo para
llegar a ser ingenieros.
3) La escasez relativa de ciertas especializaciones laborales: los trabajos para los que
existe una amplia oferta de mano de obra suelen estar peor pagados; por otra parte, los
trabajos menos comunes están mejor pagados; por ejemplo, una estrella de cine o un
presentador de televisión famoso con características específicas suelen recibir
elevados ingresos.
4) Interés relativo del trabajo: los trabajos desagradables, difíciles o peligrosos suelen
estar mejor remunerados que otros trabajos más fáciles y que requieren un grado de
cualificación similar. Así, un conductor de camiones que ha de transportar explosivos
cobrará más que uno que transporte alimentos.
5) Movilidad del trabajo: cuando la mano de obra tiende a estar concentrada en un
determinado lugar las diferencias salariales son mayores. Por otro lado, la
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disponibilidad de los trabajadores para desplazarse en busca de empleo tiende a
reducir las diferencias salariales entre empresas, profesiones y comunidades.
6) Poder negociador comparativo: un sindicato puede conseguir mejoras salariales
superiores para sus afiliados que para los trabajadores no afiliados.
7) Costumbre y legislación: muchas diferencias salariales tienen sus orígenes en las
costumbres y en la legislación. Por ejemplo, tanto la costumbre como la legislación
fueron responsables de que en Sudáfrica los mineros negros recibiesen menores
salarios que los mineros blancos, aunque realizasen el mismo trabajo. Por otro lado,
los gobiernos y los sindicatos tienden a intentar eliminar las diferencias salariales en
función de la raza, el sexo, y otros factores discriminatorios, y promocionan la
igualdad salarial: a igual trabajo, igual sueldo.
1.4.4. Teoría de los Salarios.
Casi todas las teorías relativas al salario reflejan una inclinación hacia un concreto factor
determinante de los mismos. La primera teoría relevante sobre los salarios, la doctrina del
salario justo del filósofo italiano santo Tomás de Aquino, subrayaba la importancia de
las consideraciones de orden moral y la influencia de la costumbre. Definía el salario
justo como aquel que permitía al receptor una vida adecuada a su posición social. La
teoría de santo Tomás es una visión normativa, es decir, marca cuál debe ser el nivel
salarial, y no una visión positiva que se define por reflejar el valor real de los salarios.
La primera explicación moderna del nivel salarial, la teoría del nivel de subsistencia,
subrayaba que el salario estaba determinado por el consumo necesario para que la clase
trabajadora pudiese subsistir. Esta teoría surgió del mercantilismo, y fue más tarde
desarrollada por Adam Smith y sobre todo David Ricardo. Este último defendía que los
salarios se determinaban a partir del coste de subsistencia y procreación de los
trabajadores, y que los sueldos no debían ser diferentes a este coste. Si los salarios caían
por debajo de este coste la clase trabajadora no podría reproducirse; si, por el contrario,
superaban este nivel mínimo la clase trabajadora se reproduciría por encima de las
necesidades de mano de obra por lo que habría un exceso que reduciría los salarios hasta
los niveles de subsistencia debido a la competencia de los trabajadores para obtener un
puesto de trabajo.
Con el paso del tiempo se ha demostrado que algunos de los supuestos de los que parte la
teoría del salario de subsistencia son erróneos. En los países más industrializados la
producción de alimentos y de bienes de consumo ha crecido desde finales del siglo XIX
con mayor rapidez que la población, y los salarios han crecido sobre los niveles de
subsistencia.
La teoría de los salarios de Karl Marx es una variante de la teoría ricardiana. Marx
sostenía que en un sistema capitalista la fuerza laboral rara vez percibe una remuneración
superior a la del nivel de subsistencia. Según Marx, los capitalistas se apropiaban de la
plusvalía generada sobre el valor del producto final por la fuerza productiva de los
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trabajadores, incrementando los beneficios. Al igual que ocurre en la teoría de Ricardo, el
tiempo ha refutado en gran medida la visión de Marx.
Cuando se demostró la invalidez de la teoría del salario de subsistencia se empezó a
prestar mayor atención a la demanda de trabajo como principal determinante del nivel de
salarios. John Stuart Mill, entre otros, propugnaba la denominada teoría del fondo de
salarios para explicar la forma en que la demanda de trabajo, definida como la cantidad
de dinero que los empresarios están dispuestos a pagar para contratar a trabajadores,
determina el nivel salarial. La teoría parte de la hipótesis de que todos los salarios se
pagan gracias a la acumulación, en el pasado, de capital, y que el salario medio se obtiene
dividiendo el remanente entre todos los trabajadores. Los aumentos salariales de algunos
trabajadores se traducirán en disminuciones salariales de otros. Sólo se podrá aumentar el
salario medio aumentando el fondo de salarios.
Los economistas que defendían esta teoría se equivocaban al suponer que los salarios se
satisfacen a partir de las acumulaciones de capital efectuadas con anterioridad. De hecho,
los salarios se pagan a partir de los ingresos percibidos por la producción actual. Los
aumentos salariales, al incrementar la capacidad adquisitiva, pueden provocar aumentos
en la producción y generar un mayor fondo de salarios, en especial si existen recursos.
La teoría del fondo de salarios fue sustituida por la teoría de la productividad marginal,
que intenta en esencia determinar la influencia de la oferta y demanda de trabajo.
Los defensores de esta teoría, desarrollada sobre todo por el economista estadounidense
John Bates Clark, sostenían que los salarios tienden a estabilizarse en torno a un punto
de equilibrio donde el empresario obtiene beneficios al contratar al último trabajador que
busca empleo a ese nivel de sueldos; este sería el trabajador marginal. Puesto que, debido
a la ley de los rendimientos decrecientes, el valor que aporta cada trabajador adicional es
menor que el aportado por el anterior, el crecimiento de la oferta de trabajo disminuye el
nivel salarial. Si los salarios aumentasen por encima del nivel de pleno empleo, una parte
de la fuerza laboral quedaría desempleada; si los salarios disminuyesen, la competencia
entre los empresarios para contratar a nuevos trabajadores provocaría que los sueldos
volvieran a aumentar.
La teoría de la productividad marginal es inexacta al suponer que existe competencia
perfecta y al ignorar el efecto que genera un aumento de los salarios sobre la
productividad y el poder adquisitivo de los trabajadores. Como demostró John Maynard
Keynes, uno de los principales opositores a esta teoría, los aumentos salariales pueden
producir un aumento de la propensión al consumo, y no al ahorro, en una economía. El
aumento del consumo genera una mayor demanda de trabajo, a pesar de que haya que
pagar mayores salarios, si se consigue una mayor riqueza gracias a una disminución del
nivel de desempleo.
Casi todos los economistas reconocen, al igual que Keynes, que mayores salarios no
tienen por qué provocar un menor nivel de empleo. Sin embargo, uno de los efectos
negativos de los aumentos salariales son las mayores presiones inflacionistas, ya que los
empresarios tienden a trasladar a los precios estos aumentos en los costes. Este peligro se
puede evitar si los sueldos no aumentan sobre los niveles de productividad. Puesto que la
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participación de los salarios en la riqueza nacional ha permanecido estable a lo largo del
tiempo, y es probable que siga así, los salarios reales pueden aumentar a medida que se
incremente la productividad.
1.5 ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN
La administración que lleva a cabo el departamento de personal de esta
actividad vital ayuda a garantizar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez
ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva.
1.5.1 Sistema de Administración de Compensaciones
Externo
Interno
1.5.2 Compensación Empresarial (CE).
Una relación de intercambio o retribución del trabajo que puede ser o no de carácter
financiero.
Hay dos puntos de vista para ver a la CE:
1. Una retribución por el esfuerzo y la inversión hecha en educación y formación.
2. Un Costo de Operación.
La CE incluye:
16
Admón
.
Del
Salari
os
Implementa
ción o
manteni
miento de
estructuras
salariales
Equilibrio
Evaluació
n de
cargos
Clasificaci
ón de
cargos
P
O
L
Í
T
I
C
A
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DE
LA
C
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A.
P
O
L
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T
I
C
A
S
A
L
A
R
I
A
L
Investigació
n salarial

 Salarios,
 Prestaciones Legales,
 Prestaciones Sociales,
 Todos los beneficios que deriven del trabajo y los desarrollos sociales.
Compensación Directa: La que retribuye el trabajo ejecutado en forma de sueldos e
incentivos.
Compensación Indirecta: (Beneficios) Las que se otorgan por pertenecer a la empresa.
Salario Nominal.
El dinero que se recibe por su trabajo.
Salario Real.
La capacidad de compra del Salario Nominal.
Para el empleado, la compensación es una retribución por el esfuerzo y la inversión que ha
hecho en educación y formación. Para el empresario es un costo de operación.
Administración de las Compensaciones Empresariales (ACE).
El proceso de planear los factores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos,
organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos.
Políticas y Objetivos de la ACE.
Las políticas conforman las bases del sistema, las técnicas traducen las políticas en la
práctica, los objetivos son los resultados deseados.
Deben enmarcarse en los conceptos de:
 Competitividad externa: Que se refiere a la posición relativa de los salarios de una
empresa con relación a los salarios de los competidores.
 Consistencia interna: Hace referencia a las comparaciones entre los puestos de
trabajo, o los niveles de habilidad o productividad dentro de una sola organización
Hay 7 criterios que no deben faltar en una política compensatoria:
 Adecuación: Satisfacer los niveles mínimos de salarios estipulados por el gobierno.
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COMPENSACIONES
DIRECTAS INDIRECTAS
Salario Base
Incremento
por Mérito
Incentivos
Ajustes por
costo de vida
Programas de
protección
Tiempo libre
de trabajo
Servicios

 Equidad: Todos los empleados deben ser retribuidos justamente de acuerdo con sus
esfuerzos, habilidades, capacitación y resultados.
 Equilibrio: El salario, beneficios adicionales y otras retribuciones proporcionan un
paquete total de compensación razonable.
 Efectividad en Costos: La política no puede ser excesiva y debe tener en cuenta lo
que la organización puede pagar.
 Seguridad: El salario debe ser suficiente para que los empleados se sientan seguros
y para que puedan satisfacer sus necesidades básicas.
 Incentivo: Debe inducir a un trabajo eficaz y productivo.
 Aceptabilidad del empleado: Debe ser razonable tanto par él como para la empresa.
Parámetros para fijar las CE:
 Puesto de trabajo: Tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y porqué.
 Persona que lo desempeña: Considerar los niveles de rendimiento, aportes del
empleado o grupo de empleados. En ocasiones se tiene en cuenta el tiempo y la
experiencia que éste ha tenido en el cargo, su nivel de conocimiento y habilidades
relacionadas con el trabajo.
 La empresa: Sus características determinan el nivel de costos laborales limitados
por las utilidades que se puedan obtener.
 Objetivos, estrategias, cultura y tipo de actividad económica que desempeña una
organización. La compensación debe contribuir al éxito de la organización al indicar
y remunerar los comportamientos que se adaptan a sus objetivos, estrategias, cultura
y tipo de actividad económica.
 Factores externos: Se debe estudiar el mercado de mano de Obra, el salario mínimo,
etc...
 Sistema compensatorio: Que se estructura de acuerdo con las políticas y criterios de
la organización, con las normas propias del mercado de mano de obra.
CAPITULO II.- VALORACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.
2.1 ESTRUCTURA DE COMPENSACIÓN BASADA EN EL PUESTO.
Es tomar al puesto como básico para la remuneración.
Muestra la correlación de la remuneración con la complejidad de la tarea, asignándole así
un valor al puesto.
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Valoración del puesto.
Procedimiento sistemático utilizado para:
 El estudio de los trabajos.
 La determinación de la importancia de cada uno de ellos.
 Su mérito en relación con los demás trabajos de la empresa.
Debe ser dinámica y no se debe confundir con la evaluación del desempeño.
2.2 Plan de valoración de Puestos.
1) Considerar su necesidad y su viabilidad, ya que una readecuación salarial tiene
efectos financieros en las empresa.
2) Establecer los objetivos, y de acuerdo a ellos, hacer un diagnóstico del sistema
salarial actual.
 Nueva escala de asignaciones básicas.
 Nuevo sistema de incentivos.
 Sistema de promoción interna.
 Reestructuración general.
 Introducción de nueva tecnología.
3) Conformar un comité de valoración integrado por los distintos sectores de la
empresa. Este será responsable de:
 Planear el proceso.
 Programar.
 Coordinar la recolección de información.
 Aprobar las descripciones de los puestos.
 Valorarlas y atender las reclamaciones que se presenten.
2.3 Métodos de Valoración: Cualitativos y Cuantitativos.
Cualitativos.
Que no descomponen al puesto en factores, ni determinan qué tan complejo es.
Simplemente ordenan o clasifican los puestos tomándolos como un todo.
Ventajas: Sencillos por no requerir procedimientos estadísticos y matemáticos, fáciles,
económicos.
Desventajas: Difícil que los acepten los empleados, no considera los factores del puesto
simplemente los jerarquizan uno frente a otro haciendo más difícil determinar los salarios
que corresponden.
Métodos Cuantitativos.
Dan una valoración a los puestos en base a puntos.
Ventajas: Ofrecen puntuaciones, fáciles de justificar al personal, aplicables en cualquier
empresa.
Desventajas: Costosos.
19

2.3.1 Método de Jerarquización. (Método Cualitativo.)
I – Métodos de Jerarquización.
Se comparan los diferentes trabajos sin descomponerlos en factores y se ordenan desde al
más complejo hasta el menos complejo.
Para esto se fundamenta en una estimación subjetiva de:
 Nivel de dificultad.
 Esfuerzo.
 Responsabilidad.
 Formación.
 Experiencia exigida.
 Grado de supervisión ejercida.
Jerarquización ascendente – descendente.
1) El comité estudia las descripción de cada puesto.
2) Se selecciona el más complejo y el menos complejo.
3) Los demás puestos se jerarquizan por el comité creando grupos de más complejos y
menos complejos.
4) Debe haber concordancia aceptable entre los miembros del consejo para jerarquizar.
Comparación de parejas.
1) Comparar por parejas cada puesto con cada uno de los demás.
2) Si el puesto es más complejo que aquel con el que se compara se le da un punto.
3) Se suman los puntos obtenidos por puesto y se jerarquizan de acuerdo al puntaje
obtenido.
2.3.2 II – Métodos de Categorías predeterminadas o Clasificación por grados. (Método
Cualitativo.)
En éstos se clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o categorías
correspondiente a una escala previamente establecida.
1) Elaborar el manual o escala de clasificación.
El objetivo es confeccionar una escala de categorías o grados para toda la empresa.
Se aconseja que se clasifiquen en:
 Tareas de Producción. Ejem:
o Mecánicas.
o Manuales.
o Tecnológicas.
o Calificadas.
o De supervisión.
o De control...
 Tareas Administrativas. Ejem:
o Las que contienen operaciones sencillas.
o Las rutinarias.
o Bajo estrecha supervisión.
20

o De capacidad especial.
o Con empleo de máquinas.
o Aplicación de reglas.
o Las que exigen conocimiento completo y profundo de ciertos problemas.
o Las que requieren conocimiento de normas y reglas.
o Amplia experiencia.
o Calificación técnica.
o Con funciones de mando.
 Comerciales.
 Dirección y supervisión.
2) Determinar las categorías.
Ya que se conoce el tipo de puestos a valorar, se determina el número de categorías, grados
o clases que constituyen el manual de escala.
Para esto se deben tener reglas de clasificación para cada clase y definir una cantidad
suficiente de categorías. Hay que tener en cuenta:
 Complejidad del trabajo.
 Preparación necesaria.
 Experiencia exigida.
 Supervisión ejercida y recibida.
 Responsabilidad.
 Esfuerzo físico y mental.
Es importante que los factores sean comunes a todos o la gran mayoría de los puestos.
Se identifican los puestos más representativos que abarquen todo el rango de niveles del
área escogida y se van agrupando en categorías de contenido similar.
3) Describir o definir las categorías.
Se determinan los grados de intensidad y complejidad para cada factor tomando en
consideración el nivel de presencia o relevancia dentro de cada grupo de puestos.
Finalmente se redacta la escala de grados mediante la descripción de cada factor.
Métodos Cuantitativos.
Consideran al puesto en factores que son valorados por separado, de manera que
sumándolos se obtiene la puntuación total del puesto.
2.3.3 I – Método de Puntos por factor (Point rating). (Método Cuantitativo.)
Mide el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes
componentes o factores del mismo reflejada en una escala de puntaje.
Fundamentos:
1) Todo puesto se compone de factores que determinan su contenido y exigencias. Los
componentes son comunes al mismo sector organizacional.
21

2) El valor relativo de un puesto de trabajo frente a otro se determina por la mayor o
menor intensidad con la que se presenta cada factor lo cual se determina en grados.
Peso de los Factores - Intensidad de los factores en el puesto – Valor relativo del puesto.
1) Extender la valoración de sueldos básicos a toda la empresa. Si son heterogéneos
elaborar un manual distinto por sector.
2) Identificar todos los puestos. Si son muchos, seleccionar puestos clave que serán
representativos de los demás, podrán ser aquellos que:
 Su remuneración básica se estima equitativa.
 Están claramente definidos.
 Son representativos de la complejidad del grupo.
 Tienen funciones estables.
3) Seleccionar y definir factores compensables e importancia relativa, tomando en
consideración la naturaleza de la empresa, su función o servicio y el sector de la
organización. Los factores deben de estar en la mayoría de los puestos con
intensidad variable, y pueden ser:
 Requisitos o habilidades: Escolaridad, Experiencia, Capacidad mental y física.
 Responsabilidad: Supervisión de personal, Equipos, materiales y herramientas;
Información confidencial, contacto con el público o clientes, calidad del
producto o servicio, manejo de dinero o valores, seguridad de otras personas...
 Esfuerzo físico o mental.
4) El comité define cada uno de los factores para unificar su significado y describir los
elementos o variables que lo integran y facilitan su cuantificación.
5) Se desarrolla la escala de grados por factor que mide la intensidad con que se puede
presentar cada factor en todos los puestos. Ejemplo: Nivel de Escolaridad igual para
ciertos puestos...
6) Ponderación y puntuación de los factores y grados. Es el peso o fuerza con que cada
factor influye en la determinación del conjunto de puestos. Se puede expresar en %.
2.3.4 II - Método de Comparación de Factores. (Método Cuantitativo.)
Considera el trabajo descompuesto en atributos o detalles.
Construye una escala monetaria para cada factor compensable.
Clasifica a los puestos con una comparación frente a los puestos clave.
Características:
 Se basa en la importancia de los factores que componen el puesto.
 Se toma como referencia la importancia de los factores en unos “puestos clave”.
 Los factores son esenciales y comunes a todos los puestos.
 El repartir la remuneración de los puestos clave entre los factores que lo componen,
permite una escala monetaria por factor para todos los puestos.
Flujo.
1. Determinar y definir los factores a utilizar.
22

Los factores deben permitir apreciar con exactitud el conjunto de características y requisitos
esenciales y comunes que conforman los puestos de trabajo objeto de valoración.
2. Seleccionar los puestos clave.
Es básico ya que con ellos se construirá la escala de valoración.
3. Clasificar los puestos clave por factor.
Esto según el nivel de importancia de cada uno de éstos dentro de cada trabajo clave.
4. Distribuir los sueldos de los puestos clave por factores.
Los miembros del comité dividen el valor del salario actual de cada puesto clave entre los
factores compensables según la importancia estimada de éstos en el puesto.
Si se tienen varios sueldos para el mismo puesto calve, se procede a determinar un sueldo
representativo que será el promedio ponderado de las retribuciones o sueldos básicos.
El objeto es saber con cuanto se remunera cada factor.
5. Comparar los grupos de clasificaciones y Crear la escala de comparación de puestos.
6. Elaborar la escala de valoración por factores.
Servirá para ubicar los demás puestos de trabajo en relación con cada puesto clave.
7. Clasificar todos los puestos restantes de acuerdo con el nivel de exigencia de cada factor
en los puestos clave.
8. Aplicar la escala de valoración por factores.
Se clasifican todos los puestos restantes de acuerdo con el nivel de exigencia de cada factor
en los puestos clave.
2.3.5 III – Método de Perfiles y Escalas Guías de Hay. (Método Cuantitativo.)
Es una adaptación combinada de:
 La graduación por punto.
 El método de comparación de factores.
Se utiliza principalmente para puestos administrativos y técnicos.
Se basa en cuatro observaciones:
1. Los factores más importantes son:
 Conocimiento requerido para hacer un trabajo (Competencia).
 El tipo de pensamiento necesario para resolver los problemas comunes.
 Las responsabilidades asignadas.
2. Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras, pero
también se determinan las distancias entre categorías o posiciones.
3. Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen característicos de
algunas clases de puestos.
4. La evaluación de puestos se debe centrar en la naturaleza y requisitos del puesto en
sí, y no en las habilidades, antecedentes, características o sueldo.
23

Factores y subfactores de evaluación.
I - Habilidad. Aptitudes necesarias para ejecutar la labor.
 Habilidad técnica. Conocimientos teóricos prácticos.
o Básica.
o Oficio o especialidad elemental.
o Oficio o especialidad.
o Oficio o especialidad avanzada.
o Especialización o técnica.
o Especialización o técnica madurada.
o La más alta especialización o técnica.
o Maestría profesional.
 Habilidad gerencial o administrativa. Integrar las diferentes funciones dentro de la
empresa.
o Mínima.
o Homogénea.
o Heterogénea.
o Total.
 Habilidad en relaciones humanas. Comprender, motivar y desarrollar con las
personas independientemente de su estatus o posición.
o Básico.
o Importante.
o Crítico.
II – Solución de Problemas. Concepción original e iniciativa requerida para identificar,
definir, resolver problemas.
 Marco de Referencia. Reglas, precedentes, métodos, procedimientos y/o principios
que limitan, definen, orientan y regulan la actividad mental requerida. Define el qué
y el como.
o Rutina estricta.
o Rutina.
o Semi rutina.
o Estandarizado.
o Claramente definido.
o Genéricamente definido.
 Complejidad de pensamiento. Identificar, analizar y solucionar un problema.
o Sencillo.
o Con modelos.
o Interpolación o interpretación.
o Adaptación.
o Pensamiento sin guía, conceptual o imaginativo.
24

III – Responsabilidad. Mide el efecto que tiene el cargo en los resultados finales de la
organización.
 Libertad para actuar. Límites, reglas, procedimientos y normas dentro de las que el
titular puede actuar libremente y decidir por sí mismo los controles bajo los que
puede actuar.
o Prescrito.
o Controlado.
o Estandarizado.
o Reglamentado en general.
o Dirigido.
o Dirección general.
o Orientación.
 Magnitud. Montos o volúmenes sobre los que se tiene responsabilidad.
o Muy pequeña.
o Pequeña.
o Mediana.
o Grande.
 Impacto. Forma directa o indirecta en que las actividades del cargo afectan el logro
de los objetivos finales de la empresa.
o Remoto.
o Contributario.
o Compartido.
o Primario.
Procedimientos.
I – Paso previo.
Comité de valoración
Realizar entrevistas todo el personal para detectar fortalezas, debilidades y amenazas para
el estudio y tener una visión de la empresa.
Revisar y analizar documentos o información de la empresa.
II – Identificar el problema y el ambiente donde se aplicará el estudio.
Con base en la revisión y el análisis de documentos.
III – Promoción del programa a toda la organización.
IV – Reglas para el comité:
 Dar opiniones dentro del contexto de toda la organización, no de su propia área o
departamento.
 Evaluar la descripción como está evitando la influencia de la persona en el puesto.
 Lograr entendimiento común.
 No evaluar ningún puesto definitivamente hasta no haber evaluado todos. Esto
porque el comité puede ir aprendiendo.
25

 Terminar el trabajo cuando todos los miembros están de acuerdo.
 Que los niveles más altos revisen las evaluaciones.
V - Asignar puntos y manejos de tablas para valorar los factores.
2.3.6 IV – Método Total value. (Método Cuantitativo)
Se establece la identidad de la organización mediante interrelacionar los tres dominios
básicos:
 Propósitos (qué), Satisfacer sus grupos de interés, cumplir su razón de ser.
 Capacidades (cómo), Recursos, procesos, cultura, habilidad adaptativa.
 Competencias (quién). Disponibilidad de las personas comprometidas y capaces de
poner en práctica las estrategia del negocio.
Si se unen entre si:
 Propósito – Capacidades: Ubica los procesos de mejoramiento y productividad.
 Propósito – Competencia: Identifica los procesos de creación del compromiso y
definición de los roles y relaciones.
 Capacidades – Competencia: Establece los procesos de desarrollo personal y
aprendizaje organizacional.
Componentes que inciden en el acuerdo o contrato entre individuo y organización:
1.Expectativas del cargo o rol.
La concreción del sentido adaptativo de la organización para responder a través de su
definición estratégica a los cambios.
2. Contexto organizacional.
Donde se materializan las decisiones de la organización referentes a cómo se lograrán las
expectativas según la formulación de su estrategia de funcionamiento.
3. La persona. Conocimientos técnicos, habilidades y experiencia.
Aplicaciones y beneficios.
Selección: Será más efectiva porque se redunda en buscar afinidad más integral a la
organización.
Desarrollo: Se identifican las competencias clave requeridas y se orientan a un desarrollo
más realista.
Medición del trabajo. Pago por competencia, pago con enfoque de procesos o enfoque de
cargos.
Evaluación del desempeño. Se diferenciarán problemas de contribuciones esperadas, la
ejecución del trabajo y el análisis de competencia.
Factores para medir un cargo:
Alcance: Límite de la responsabilidad o expectativa asignada.
Valoración Estratégica: Ponderar las contribuciones de los cargos por aquellos factores que
la organización ha identificado como críticos para su éxito.
Incidencia del Rol. Mide la intensidad o impacto que tiene el cargo.
26

Como logra las expectativas:
 Iniciativa y mejoramiento.
 Toma de decisiones.
 Utilización del pensamiento.
Requerimientos para desempeñar el rol:
 Competencias personales.
 Requerimientos personales.
 Actuación en la organización.
 Manejo y liderazgo.
 Competencia técnica.
Personalizar el Sistema:
Además del como, quien y qué se utilizan otras matrices específicas:
1. Construir la matriz de competencias. Se construye con las competencias definidas y
los grados de requerimientos para calificar en ella las exigencias en cada cargo,
utilizando la secuencia de definición entre:
 Propósitos estratégicos.
 Capacidades organizacionales.
 Comportamiento y capacidades de la gente.
2. Construir matriz de valor estratégico: Con base en:
 Fuentes de generación de valor y ventaja competitiva.
 Importancia de la contribución.
Cuantificación y Puesta en práctica.
Los grados de los factores tienen representación numérica en matrices que interrelacionadas
generan un puntaje o valor del cargo.
Las matrices tienen valores universales o ponderaciones diferentes si se quieren enfatizar
conceptos para mayor realce en función de los valores y estrategias de la organización.
2.4 Estimación de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto.
2.4.1 Política Salarial.
Una adecuada estructura retributiva debe:
 Respaldar o facilitar el logro de la misión, visión, estrategia y objetivos de la
empresa.
 Adaptarse a las características propias de la empresa y su entorno.
Opciones:
Pagar sobre base fija o dependiendo de criterios como nivel de rendimiento individual o
grupal.
Grado de apalancamiento en que estará el salario básico frente al salario variable.
27

La remuneración fija en una empresa de cobertura nacional será igual o no en todas las
regiones.
La relación entre promoción y salario base.
Adaptar la estructura de salarios base al costo de vida.
Si se aplica el salario base:
Dar más importancia a las retribuciones individuales o de grupo.
Dar más importancia a las de corto plazo (diarias o semanales) o a las de largo plazo
(propiedad de acciones con posibilidad de venta en el momento de la jubilación o retiro).
Retribuir las habilidades y conocimientos o cualificación que tenga el empleado y excedan
los requisitos mínimos establecidos para su desempeño.
Aplicar a todos los empleados el mismo plan de retribuciones o de diferente forma
basándose en el nivel y/o grupo al que pertenezca.
Salarios inferiores iguales o superiores a los del mercado.
Motivar a los empleados solo a través de retribuciones económicas o darle importancia a las
recompensas no monetarias como: un trabajo interesante, autonomía, oficina virtual,
seguridad del empleado, etc...
Darle acceso a los trabajadores a información de los niveles de retribución de otros
empleados y a la forma en que éstos se deciden o bien, ocultar tal información.
Tomar en forma centralizada las decisiones sobre retribuciones o delegarlas.
2.4.2 Estrategias al diseñar un sistema salarial:
 Remunerar preferencialmente los puestos de trabajo que más valor agreguen en l
consecución de los objetivos de la empresa.
 Armonizar la estructura salarial con:
o El diseño de puestos de trabajo.
o El sistema de programación del desempeño.
o El sistema de reclutamiento y selección de personal.
Se aconseja tomar en cuenta la participación de los empleados, tanto en el diseño como en
la gestión de los planes de retribución.
Componentes de la retribución total o compensación:
1.Salario Base.
Cantidad de remuneración que se otorga a un empleado por el “desempeño” del puesto de
trabajo, en función del nivel de complejidad y el tiempo que la persona ocupa a lo largo de
la jornada.
2.Incrementos por mérito.
El aumento periódico de la asignación básica según los niveles de rendimiento.
3.Incentivos Salariales.
Los programas destinados a recompensar de manera variable (es decir, según la
productividad del período) a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento.
Pueden ser primas de participación en los beneficios de la empresa, etc...
28

4. Prestaciones, retribuciones indirectas o beneficios.
Se otorgan por pertenecer a la empresa o desempeñar un puesto de trabajo pero no son
retribución propiamente del servicio prestado.
Pueden ser conceptos de protección de la salud, servicios al empleado, a la familia,
pensiones, descansos remunerados, etc...
Los salarios deben ser equitativos hacia:
1. El interior. Es justo dentro de la estructura retributiva de una empresa según el
puesto de trabajo y el desempeño.
2. El exterior. Es justa con relación al salario que pagan otras empresas por el mismo
tipo de trabajo.
La retribución basada en el puesto se fundamenta en el valor relativo de los puestos entre sí
al interior de la compañía. Las ventajas de este sistema son:
 Es objetivo.
 Es sistemático.
 Es relativamente fácil de fijar y administrar.
Desventajas:
 Debe estar en continua adaptación de acuerdo con la dinámica de la
organización.
 Las apreciaciones personales tanto en la valoración de los puestos como en la
estructuración de las escalas lo hacen subjetivo en cierta forma.
 La remuneración competitiva basada en el puesto de trabajo atrae y retiene
empleados, pero es necesario combinarla con remuneraciones variables basadas
en el rendimiento para obtener una alta productividad.
2.4.3 Determinación de la estructura de salarios básicos de acuerdo con el sistema de
valoración de puestos.
Los factores a considerar son:
 La valoración de puestos principalmente.
 Capacidad financiera de la organización.
 Nivel de salarios que prevalece en la zona o industria.
 Políticas, definiciones o normatividad gubernamental.
Sistemas de valoración de puestos.
1.Sistema de jerarquización y clasificación por categorías.
No existe valoración de los puestos que facilite la estimación en términos monetarios, por
tanto se hacen siguiendo las apreciaciones de la gerencia de la empresa o por medio de
negociación con los representantes de los trabajadores o cada empleado.
2.Sistema de comparación de factores.
Las asignaciones resultan de una tabla de valoración traducida en términos monetarios,
comparando factor por factor de cada puesto con los puestos clave.
29

3.Otros Sistemas.
Tratamiento estadístico mediante el procedimiento de mínimos cuadrados del diagrama de
dispersión o nube de puntos, que se conforma en un plano cartesiano por:
 La posición de los puestos según sus puntajes o valores relativos.
 Sus correspondientes asignaciones básicas actuales.
Con lo anterior se termina con la mayor precisión posible la línea de ajuste entre las dos
variables (puntos, sueldos actuales).
Escoger el sueldo básico actual representativo por cada puesto de trabajo.
1) Se debe filtrar el sueldo de la siguiente manera:
Excluir pagos por trabajo en tiempo extra o recargo nocturno.
Llevar los salarios a jornada equivalente a tiempo completo.
No considerar sueldos diferenciales para menores ni aprendices en adiestramiento o
rotación.
Excluir gastos de representación, primas de riesgos o localización.
Excluir pagos por antigüedad, rendimiento, conocimientos adicionales a los requisitos
mínimos.
2) Decidir el sueldo representativo por puesto de trabajo.
Se asigna a todo el personal o área que ha sido objeto de estudio a un puesto de trabajo.
Se elabora una lista de sueldos básicos de todos los empleados en cada puesto y se calcula
un salario promedio ponderado (Los diferentes sueldos básicos) x (# de ocasiones en que se
presenta) entre (total de observaciones).
Si excluyen sueldos extremos.
2.4.4 Procedimiento estadístico de regresión lineal.
Es el más preciso para definir el grado de ajuste de los salarios básicos y sus puntajes.
Se determina el valor de la recta y = a + bx, calculada mediante la fórmula de los mínimos
cuadrados o parábola y = a + bx + cx2 obteniendo la línea que mejor se ajuste a l nube de
puntos que representa cada uno de los salarios representativos correspondientes a los
puestos de trabajo de la empresa y sus respectivos puntajes.
Pasos:
1) Elaborar diagrama de dispersión.
2) Calcular coeficientes de correlación.
3) Análisis de regresión.
4) Verificar la línea de tendencia de salarios.
5) Calcular la tendencia parabólica.
6) Clasificar la escala.
 De salario único por categoría.
o Con intervalos iguales.
o Con intervalos crecientes.
 Con progresión geométrica.
 Con razón de crecimiento constante.
 De intervalos salariales por categoría.
30

o Respecto al intervalo de la categoría.
 Con intervalos iguales.
 Con intervalos crecientes.
o Respecto al traslape o superposición de categorías.
 Sin traslape.
 Con traslape.
o Respecto a la amplitud salarial de las categorías.
 Con margen constante de salario.
 Con porcentaje constante.
 De porcentaje variable.
7) Corregir los valores fuera de proporción.
La escala de intervalos salariales por categorías tiene mayor complejidad ya que en ella se
debe decidir sobre los límites de amplitud de cada categoría y su traslape o no.
Las categorías no traslapadas o no superpuestas implican mayor pendiente de la línea de
tendencia, pueden resultar más costosas, permiten un menor número de categorías, con
límites de amplitud salarial más estrechos.
Una gran amplitud salarial por categoría supone mayor exigencia financiera ya que los
salarios tienen mayores expectativas de crecimiento por antigüedad, méritos o cualificación
técnica del empleado.
2.4.5 Factores Compensatorios basados en el crecimiento.
La compensación salarial se integra por:
 Componentes fijos: Sueldos básicos y prestaciones.
 Componentes Variables: Incentivos o remuneración por rendimiento.
El monto fluctúa de acuerdo con criterios previamente definidos.
Remuneración por tiempo:
Sueldos básicos. Su criterio de asignación es la complejidad del puesto de trabajo.
Incremento por méritos:
Aumento periódico de la asignación básica, habitualmente anual. Se conserva hasta un
nuevo aumento. Su criterio de asignación es la evaluación de desempeño basada en el
trabajo o consecución de objetivos programados.
Incentivos o remuneración por rendimiento.
Individual: Trabajo por pieza o destajo, con incentivo y salario mínimo garantizado.
De grupo: Trabajo por pieza o a destajo, con incentivo y salario mínimo garantizado.
Los criterios de asignación son: Nivel de productividad, calidad, utilización de equipos,
utilización de materiales y materias primas, evaluación basada en el desempeño en el
trabajo o consecución de objetivos programados.
El sueldo básico fijo es insuficiente en un sistema salarial debido a que se debe buscar la
excelencia en productividad, calidad, flexibilidad e innovación por parte del talento
31

humano que constituye la empresa, permitiéndole compartir riesgos y utilidades a través de
sus responsabilidades cotidianas.
Dinero, Motivación y comportamiento.
El primer paso para establecer un sistema de incentivos es reunir información sobre el tipo
de recompensa que los empleados aspiran a recibir por su trabajo y la probabilidad de
obtenerla con base en su esfuerzo.
Existen satisfacciones intrínsecas. Hay quienes buscan una forma de autorrealización en su
trabajo. La manera en como esté diseñado el puesto también influye. Al igual que su nivel
de utilidad percibida, de variedad de labores, de autonomía, etc...
Las personas no sólo prefieren el sueldo por encima del enriquecimiento del trabajo, sino
que además prefieren percibir su remuneración en forma de sueldo. Se ha demostrado que
cuando existen incentivos monetarios el ritmo de trabajo es superior.
En el sistema de incentivos se debe evidenciar una relación entre el comportamiento del
individuo, o sea entre su esfuerzo y el resultado deseado que es el buen rendimiento.
La siguiente relación se debe dar entre recompensa y desempeño, creando con ello una
contingencia entre comportamiento y recompensa.
La satisfacción salarial se refiere a cómo se sienten las personas respecto a su sueldo,
sensación que las personas determinan mediante tres clases de referencias:
1. Los sueldos de otras personas en otras compañías.
2. Los sueldos de otras personas en la misma compañía.
3. Sus propios sueldos comparados con su respectivo desempeño.
Sistema de remuneración: Método para recompensar o retribuir a los trabajadores de una
empresa.
Nivel Salarial: La cantidad de compensación recibida por el empleado y que está dada en
relación con otras empresas o con el mercado laboral.
Estructura Salarial: Corresponderá a las asignaciones básicas definidas para cada uno de los
puestos de trabajo según las técnicas.
Los incentivos constituyen el elemento más dinámico e innovador que permite respaldar de
manera más directa: Misión, visión, estrategia y objetivos de la organización.
Por lo tanto, los incentivos deben ser absolutamente compatibles con la cultura
organizacional y estar integrados con los demás procesos de gestión del talento humano.
El problema principal del sistema de incentivos es comprender las circunstancias en que
espera funcionar razonablemente.
2.4.6 Incentivos y remuneración por rendimiento.
El componente del sistema salarial mediante el cual se recompensa a los empleados, de
acuerdo con parámetros preestablecidos que están relacionados con su rendimiento,
entendido éste no sólo en sentido cuantitativo directo o indirecto, sino también cualitativo.
32

Es conveniente para la aplicación de incentivos el tener una adecuada estructura de salario
básico donde éste haya sido asignado en función de la complejidad del puesto.
Tipos de Incentivos.
A - Según cobertura:
A1 - Individuales.
Identifican y bonifican los aportes o desempeño de cada empleado.
Recomendaciones:
 Debido a su efecto en los costos, deben ser estudiados a detalle antes de
implantarlos y enfatizar en las normas de producción.
 Identificar la medición de los criterios para su otorgamiento, lo cual da mayores
garantías de éxito.
 Si se garantiza un mínimo para evitar afectar al trabajador por causas ajenas a él
(paro en producción por ejemplo...), hay que saberlo medir evitando que sea muy
alto, para evitar que el trabajador pierda interés en una mayor productividad.
 Cuando el mínimo es muy bajo, el rendimiento puede ser positivo si la producción
es deficiente. Cuando la producción es alta puede haber efecto negativo en lo
financiero ya que habrá mayores incentivos.
 Los incentivos afectan a la administración por los registros o medidas que se
necesitan utilizar.
 Si se hace referencia exclusivamente a la cantidad producida, existirá la tendencia a
disminuir la calidad.
 Si se tienen procesos productivos con operaciones sucesivas, se debe considerar la
fluidez ya que pueden existir niveles de destreza diferentes entre los trabajadores. Si
se opta por incentivos en grupo, las habilidades de quienes intervienen en el proceso
deben tener márgenes equivalentes de productividad.
 Los trabajadores se preocuparán más por tener disponibles todos los elementos
materiales necesarios para su trabajo, por lo tanto debe evitarse interrumpir la
producción.
Efectos negativos:
 Disminuyen los niveles de cooperación y trabajo en equipo.
 Puede haber oposición a la nueva tecnología, ya que puede repercutir en los
estándares de rendimiento afectando el nivel de incentivos.
 Se ocasiona una tendencia a hacer esfuerzo excesivo, perjudicando la salud.
 Puede existir tendencia natural a disminuir la calidad, a menos que esté controlada.
 Los trabajadores con estándares bajos pueden reducir su esfuerzo.
A2 - Por equipo.
Favorecen a los equipos de trabajo en función de los resultados globales.
Son favorables cuando las tareas se realizan de manera secuencial o son interdependientes.
33

Permiten la realización de las tareas menos deseables, reducción de tiempos de espera,
rotación de funciones, la adaptación a otros puestos de trabajo y se genera mayor tolerancia
a los cambios organizacionales, de procedimiento o de tecnología.
Ventajas sobre el individual:
 Cultura de colaboración.
 Más fácil fijar los parámetros de rendimiento y medición más precisa.
 El apoyo entre miembros hace que la fluidez de los procesos sea mayor eliminando
cuellos de botella.
 Con costos iniciales pequeños se les puede dar incentivos a los trabajadores.
 Permiten formar comités que colaboren en la reducción de gastos, mejoras de
métodos, aumento de productividad...
 Menor posibilidad de fraude, especialmente en registros.
 El monto global de incentivos tiene mayor estabilidad
 Se puede otorgar a más trabajadores.
 Disminuye la supervisión.
 Como se tienen que cubrir las ausencias temporales entre ellos, ellos mismos
censuran las ausencias incidiendo en el nivel de ausentismo.
 Disminución el tiempo para adiestramiento formal.
Desventajas:
 No existe una relación directa entre incentivo y rendimiento individual.
 Si el grupo es muy heterogéneo en los niveles de productividad, los de baja
productividad desmotivan a los de alta.
 Dificultades en la conformación de los equipos, especialmente cuando el empleado
pueda pertenecer a más de un grupo o que éstos sean interdependientes.
 Si el entorno laboral se vuelve hostil, los equipos se hacen grupos de presión
conflictivos.
 La gerencia media, en parte, pierda libertad para toma de decisiones.
Los criterios de desempeño de equipo se suelen basar en comportamientos históricos.
Al adoptar el plan de incentivos se debe tener en cuenta:
 Que el grupo sea pequeño.
 Que el equipo sea homogéneo y estable.
 Conformar los equipos cuando la organización está estructurada por procesos.
Cualquier sistema de incentivos requiere mecanismos de medición y administración que lo
hacen más complejo que la escala salarial.
B - Según la base de liquidación y tipo de pago.
B1 – Planes a destajo.
Antes se pagaban por unidad producida, sin combinar con una estructura salarial de base.
Ahora se utiliza el destajo diferencial, en el que se paga una tarifa base hasta alcanzar la
norma establecida, que una vez superada implica gratificaciones.
B2 – Planes basados en el ahorro de tiempo.
34

Se calculan de acuerdo con un tiempo estándar durante el cual se ha de completar el
trabajo. En la medida en que se alcance la producción en un tiempo menor, el empleado
recibe una bonificación on incentivo.
B3 – Planes de comisiones.
Se aplican fundamentalmente en la función de ventas.
B4 – Sistemas de sugerencias.
Se otorga un incentivo monetario cuando la sugerencia influye positivamente en la
empresa.
B5 – Beneficios compartidos.
Los empleados comparten un fondo creado con el porcentaje de beneficios.
B6 – Participación de las ganancias.
En lugar de concentrarse en un porcentaje fijo de las utilidades, se relaciona con el logro de
productividad, rentabilidad, mejoramiento de la calidad, etc... al obtenerlas los trabajadores
comparten un porcentaje de ellas.
B7 – Opción de acciones.
La empresa paga mediante acciones con el objeto de establecer un mayor interés del
trabajador por el futuro de la organización dado que se crea una sensación de propiedad,
pertenencia y compromiso de éste con la empresa.
B8 – Plan Scanlon.
Sustituye a los incentivos convencionales deteriorados.
Características:
 Filosofía de cooperación sindicato-dirección, que desarrolla un sentido de
pertenencia de los trabajadores.
 Sistema de involucramiento a través de dos comités: departamental y ejecutivo,
donde los trabajadores llevarán sus sugerencias para el mejoramiento de la
productividad.
 Los empleados deben compartir cualquier utilidad extra de la empresa que sea
resultado de sus sugerencias para reducir costos.
C - Según la frecuencia del pago.
Se define adecuadamente el período de pago, cuyo objetivo es que el empleado pueda
percibir la relación entre el esfuerzo, el logro de metas y los incentivos. La estimación del
período de pago depende de:
 Nivel jerárquico del empleado, dimensiones de los equipos de trabajo.
 Número de modificaciones del proceso.
 Interrupciones del trabajo.
 Duración del ciclo de trabajo.
 Calidad de los insumos, materias primas y materiales.
35

 Niveles de rotación y ausentismo de personal.
C1 – A Corto plazo.
Se aprecia su vinculación con el desempeño en el que están fundamentados.
Para los puestos de nivel inferior se cancela con periodicidad semanal, quincenal o
mensual. No deben ser más cortos los períodos ya que si el trabajador tiene tropiezos puede
decidir no hacer esfuerzo alguno por cuanto estima que no logrará la meta.
Si se trata de personal directivo, un año.
C2 –A largo plazo.
Están básicamente dedicados al nivel directivo.
Se relacionan tres elementos: Rendimiento, incentivo y propiedad.
El objetivo es que los empleados se preocupen por el futuro de la empresa.
El riesgo es la caída del valor de la acción.
D – Según configuración líneas de salario garantizado incentivo rendimiento.
En todos los casos existe un sueldo básico garantizado y una producción mínima o criterio
de desempeño, salvo que no se puede cumplir por factores ajenos al trabajador.
D1 – En línea recta con variación de pendiente.
Los incentivos son otorgados a partir del mismo punto de rendimiento y con el mismo
salario garantizado, pero en una pendiente diferente, lo cual implica variación en el valor
por cada unidad de rendimiento adicional.
Se debe estudiar a detalle el punto límite del criterio mínimo y el salario garantizado. Esto,
de manera que no sea tan alto que el esfuerzo para ganar el incentivo sea tan grande que se
torne desmotivante o, sea muy bajo y resulta muy oneroso para la empresa.
D2 – Con modificaciones progresivas en la proporcionalidad, o curva de línea.
Se modifica la relación incentivo-rendimiento en la medida en que se avanza a metas de
productividad superiores, es decir, conforme aumenta el rendimiento se modifica el valor
de la unidad de producción adicional, sea creciente o decreciente.
D3 – Por estratos de productividad.
Se definen valores unitarios por unidades de producción adicional de acuerdo con unos
estratos de cantidad.
La medición es simple y se pueden establecer estratos menos o más atractivos.
2.4.7 Planificación de las Normas de desempeño.
Son muy importantes en cualquier sistema salarial, pero adquieren especial significado en
el sistema de incentivos, siendo vital su diseño y actualización permanentes.
Se debe tomar en cuenta que:
 Relacionen esfuerzo – resultado.
 Incluyan todos los aspectos importantes y objetivos.
 Cuenten con salarios garantizados equitativos.
36

 Amplia cobertura.
 Estén supeditadas a estrategias y objetivos de la empresa.
 Sean cuantitativas – mensurables.
 Estén apoyadas en sistemas de registro preciso y oportuno.
 Positivas en la relación costo – beneficio.
 Prevean medidas de ajuste.
Fijación de estándares.
El estándar es el resultado de la labor de un trabajador medio, en condiciones normales, a
un ritmo específico y con las pausas o descansos aconsejables. Para obtenerlo es necesario
llevar a cabo varias mediciones que muestren su confiabilidad.
Se pueden utilizar: Video, ciclógrafo, cronociclógrafo, estereocronociclógrafo y apoyo en
computadoras.
1.Estándares individuales.
Se utilizan los de mano de obra (lo que se espera que produzca), producción o mano de
obra.
2.Estándares grupales.
Equipos o unidades mediante la formación de una secuencia o línea de producción.
3.Estándares organizacionales.
Tienden a ser de costo y calidad, en manufactura de cantidad.
4.Estándares de tiempo.
Enfoque de datos históricos: El desempeño anterior es el normal.
Enfoque de tiempo o estudio de tiempo directo: Estudio de tiempos, cronométrico o de
cronometraje. Se divide la tarea en ciclos y se mide el tiempo de cada elemento.
Enfoque de estudio del tiempo predeterminado: El análisis desglosa la tarea en sus
elementos, consulta las normas de tiempo predeterminadas en otros estudios y consolida la
información que dará lugar a la definición del tiempo total para la tarea.
Pasos para establecer un estándar de tiempo predeterminado:
1. Se observa el trabajo en condiciones normales,
2. Se registran los elementos del puesto anotando los movimientos del
trabajador,
3. Se obtiene una tabla de tiempos predeterminados par los distintos elementos,
4. Se suman o se agregan las unidades totales de tiempo correspondientes,
5. Se calculan los tiempos de tolerancia.
6. Se calcula el tiempo estándar predeterminado.
5.Enfoque del muestreo del trabajo:
Se basa en técnicas de muestreo aleatorio simple, derivadas de las técnicas estadísticas de
muestreo.
37

La finalidad es mostrar que proporción del tiempo de un trabajador se destina realmente a
actividades del trabajo.
Procedimiento:
1. Establecer las actividades productivas y las no productivas (descanso).
2. Observar las actividades, registrar si se está trabajando o no.
3. Calcular la proporción de tiempo en que el trabajador está dedicado a la
actividad productiva mediante dividir: Casos en que se observó el trabajo entre
Número total de casos observados.
El que una norma sea precisa, depende de:
 La naturaleza del trabajo.
 Los factores propios de la empresa.
Una de las mayores dificultades que presenta el sistema de incentivos radica en el
mantenimiento actualizado de normas de rendimiento, ya que éstas requieren vigilancia y
administración permanente, y una gran adaptación de todo el sistema salarial a la cultura y
organización de la empresa.
Es necesario prever situaciones que puedan modificar el esquema de rendimiento en
detrimento de las partes.
Riesgo del sistema de incentivos.
Insuficiente capacidad logística o de apoyo administrativo, debido a lo complejo y la
necesidad de un esfuerzo en:
 Diseño y control de los parámetros de rendimiento.
 Investigación detallada de las causas de las deficiencias.
 Mayor necesidad para los niveles de supervisión.
 Dirección de sistemas más puntuales de planificación.
Manipulación del sistema de registros.
Salud del trabajador.
Resistencia al cambio.
Ausencia de mecanismos para atender reclamaciones.
Beneficios del sistema de incentivos.
 Mejora de las comunicaciones debido a que proporciona un vehículo de
comunicación en aspectos cuantitativos y cualitativos respecto de los resultados
deseados del trabajo asignado.
 Sistemas de planeación más eficaces. Si el incentivo es adecuado, se vinculará más
a la estrategia de la compañía. Para lograrlo, es necesario que l empresa tenga un
proceso efectivo de planeación.
 Incremento de la motivación: Las oportunidades económicas basadas en el logro
individual o de grupo desempeñan un papel importante en la motivación del
personal.
 Más resultados por dinero invertido: Los costos salariales variarán conforme a los
resultados específicos finales.
38

 Continuidad administrativa: Si el empleado excede los desempeños convenidos, no
solo obtendrá recompensas por medio de incentivos, sino también demostrará la
capacidad para el trabajo actual y para futuras promociones.
Remuneración por méritos.
Implica modificar la asignación básica, de acuerdo con niveles de rendimiento obtenidos en
el período anterior.
Deficiencias:
 Una vez incrementada, no hay posibilidad de disminución por resultados deficientes
posteriores.
 Las fuentes para tomar la decisión no son mediciones objetivas de rendimiento.
 El tipo de valoración que se hace a los empleados lleva criterios muy generales,
poco cuantificables del rendimiento (puntualidad, vagos conceptos de calidad o
cantidad de trabajo) como tal y en el peor de los casos características personales
(cooperación, lealtad, cortesía, inteligencia, madurez de juicio, adaptabilidad) lo
cual causa valoraciones subjetivas.
Ventajas:
Utilizando una adecuada herramienta de valoración, se toman en consideración aspectos de
rendimiento para la asignación de los salarios, se impulsa el diálogo y la retroalimentación
entre supervisor y subalterno, y se programa el desempeño del trabajador.
CAPITULO III.- PROGRAMACIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Los sistemas de valoración activos están basados en información confiable con el necesario
nivel de profundidad y con el objetivo de mejorar el nivel de rendimiento.
Las personas trabajan para aplicar sus aptitudes, inclinaciones y necesidades a los objetivos
de la empresa que les emplea con el objeto de producir bienes y servicios rentables en
calidad y cantidad; ésta es la relación empleado – empresa que se debe gestionar si no, se
pueden generar los siguientes resultados:
 Distanciamiento: Ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia,
infrautilización.
 Conflicto: Resultado de malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de
aprecio.
 Motivación: Equilibrio entre lo que está en el individuo y lo que busca la
organización; en este contexto, la motivación se considera más resultado que causa.
Los logros positivos tanto para la empresa como para el empleado son producto de los
factores debidamente interrelacionados como se muestra:
Resultado = (Esfuerzo) + (Capacidad) + (Percepción en su rol en la empresa).
La programación y evaluación del desempeño es la técnica de gestión del talento humano
que permite mejorar la interacción entre el empleado y la empresa para lograr un beneficio
mutuo.
El proceso de programación y valoración, como todos los demás procesos de gestión del
talento humano debe ser dinámico.
39

Para conseguir mayor eficacia organizacional mediante el incremento en la eficiencia en
cada uno de los individuos que la forman, se requiere que el proceso ha de ser acumulativo
y continuo.
3.1 Concepto: VALORACIÓN DE PERSONAL.
Un procedimiento que permite recoger, comprobar, compartir, ofrecer y utilizar
información obtenida de y sobre las personas en el trabajo con el ánimo de mejorar su
actuación en él.
Tiene como objetivo general el perfeccionar las personas y organizaciones utilizando
información sobre la conducta de aquellas en el puesto, y además los siguientes propósitos:
 Adecuar el trabajador al cargo.
 Definir necesidades de entrenamiento o capacitación.
 Detectar potenciales candidatos para promociones.
 Distribuir incentivos salariales.
 Permitir el mejoramiento de las relaciones empresa – empleado.
 Dar a conocer patrones de desempeño.
 Establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su
conducta.
 Mejorar las relaciones de trabajo jefe – subalterno.
 Evaluar el proceso de reclutamiento y selección.
 Crear planes de sucesión o “carrera”.
 Motivar al personal.
 Comprobar la eficiencia de los procedimientos y prácticas de personal.
 Tomar decisiones de despido.
3.2 OBJETIVOS:
Estos propósitos pueden clasificarse en tres objetivos finales:
 Mejorar el desempeño.
 Servir como uno de los factores para estimar el potencial del factor humano.
 Distribuir las recompensas; es decir, la asignación y distribución de la actividad de
la empresa, tales como la retribución financiera, el poder, la categoría y la
realización personal.
La finalidad de la programación y evaluación del desempeño es recoger información,
comprobarla, compartirla y utilizarla para distribuir de manera equitativa los beneficios a
que haya lugar con base en procedimientos precisos y transparentes.
La información se refiere a política salarial, conjunto de normas que lo conforman,
estadísticas, proyecciones de gestión, presupuestos empresariales e información respecto a
la actuación del empleado llevada a cabo por los evaluadores.
Por cada período programado o evaluado, se debe elaborar una ficha que contendrá:
 Resumen de objetivos a lograr, recursos, condiciones necesarias para obtenerlos,
puntos de control intermedio que permitan verificar el grado de avance.
40

 Resumen de actuaciones respecto a criterios de desempeño, objetivos, logros
especiales no programados, anotaciones de la entrevista, incentivos o recompensas
otorgados, correctivos a diseñar.
Para cada empleado se constituye un registro que muestre su progresión salarial,
promociones, cualquier tipo de gratificaciones o recompensas, y los resúmenes sobre la
evaluación de los distintos cargos desempeñados durante su historia laboral en la empresa.
3.3 PROCESO DE PROGRAMACIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
1. Planear de acuerdo con la visión empresarial, las funciones o competencias
individuales o del equipo, programar concertadamente los objetivos o logros de
desempeño. Capacitar o instruir para el logro.
2. Hacer o ejecutar el cumplimiento de los objetivos y mejoramiento continuo.-
3. Verificar o Evaluar: Revisar frecuentemente el avance en el cumplimiento de
objetivos, mejoramiento de estándares y procesos.
4. Actuar, feedback y comienzo del ciclo, almacenamiento de información.
La mayoría de los programas son evaluaciones “después del hecho”. Son pocos los que
obligan a considerar con anticipación el logro del trabajo; para intentarlo se han de definir
con claridad los objetivos del trabajo y el nivel satisfactorio.
Los objetivos deben reflejar la visión de la empresa: “a donde se pretende ir”, además
deben de ir a la par con la misión.
El desempeño es el objetivo primario e la valoración. La búsqueda se debe encauzar para
identificar los logros frente a los objetivos planeados.
Las preguntas más frecuentes son:
 ¿Cómo se desempeñó el trabajador en las áreas en que debe responder por su rol
específico o función habitual?.
 ¿Cómo se desempeñó frente a los objetivos específicos establecidos en el plan de
negocios de la empresa?.
 ¿Hasta dónde la persona ha desarrollado las destrezas requeridas en su trabajo?.
 ¿Se ha esforzado por imponer la visión de la compañía, guiado por principios como
integridad, apertura y énfasis en el cliente?.
Con base en lo anterior, la evaluación que motiva y desarrolla emplea tres indicadores
básicos:
 Logros frente a objetivos.
 Logros en habilidad y adquisición de competencias.
 El cumplimiento de los criterios de desempeño actual.
Las evaluaciones tenían un carácter punitivo, convirtiéndose en fuente de conflicto. Para
lograr un cambio de ambiente se debe tomar en cuenta lo siguiente:
41

 Aceptación a través de la participación en definir conjuntamente objetivos,
problemas, programas y que todos estén de acuerdo.
 Generar confianza entre supervisor y subordinado con enunciados explícitos sobre
los propósitos y objetivos de la evaluación.
 Tomar decisiones fundamentadas en datos, información suficiente, pertinente y
objetiva. Eliminar suposiciones.
 Utilizar metas cuantitativas
 Hacer evaluaciones informales frecuentemente en las que no se den calificaciones
sino solamente se revisan los planes de desarrollo.
 Ponerse de acuerdo con el empleado acerca del método a utilizar para superar sus
deficiencias.
 Evaluar a personas cercanas a la situación de desempeño.
 Permitir la participación en el desarrollo inicial, diseño de forma y términos a
emplear.
 Asegurarse de que todos los empleados sepan lo que la compañía piensa acerca de
sus esfuerzos.
 Conceptuar cuidadosamente la función del sindicato, pudiendo participar en el
diseño y definición de los patrones.
 Apoyar el proceso en programas de capacitación.
 Que el supervisor, jefe o líder conozca en detalle el puesto de trabajo.
 Mantener los procedimientos de valoración tan sencillos como sea posible y dentro
de la capacidad de aplicación de los directivos.
Cuanto más bajo sea el nivel que ocupe el empleado en la organización mayor será su
tendencia a rechazar el comportamiento del jefe y a sentirse insatisfecho con los resultados
de la evaluación.
3.4 PERSONAS A INVOLUCRAR:
Las cercanas al empleado o que sean sus clientes o usuarios de sus servicios.
Se puede usar la autoevaluación como base de los sistemas de perfeccionamiento. Se
facilita en la medida que se eliminan los puestos de trabajo dedicados a aspectos
fragmentados del proceso y se rediseñan puestos más grandes y complejos.
Compañeros, los miembros evalúan a los que laboran en él.
Supervisor y comisión de evaluación, se logra un equilibrio en los juicios valorativos.
Subalternos: A pesar de tener una visión limitada acerca de lo que hace su jefe, pueden
presentar otro punto de vista importante en la evaluación del empleado. Requiere madurez
y equilibrio por parte del trabajador y que de preferencia lo haga un externo.
Ejemplo de un sistema de evaluación ascendente:
3.5 EVALUACIÓN DE 360º.
Consiste en tomar datos proporcionados por diversas personas que incluyen además del
jefe, compañeros, subalternos, clientes internos y externos. En conclusión, todos los que
tengan un interés o se vean afectados por el rendimiento de alguien.
42

Permite un cuadro más completo del empleado, generando con ello altos niveles de
confianza en el proceso.
Frecuencia de la evaluación.
Depende de los objetivos, necesidades y capacidad administrativa de la organización.
Cuanto más frecuente sea la evaluación, mayores beneficios traerá la organización y al
empleado.
3.6 MÉTODOS.
3.6.1 Método de Evaluación por Resultados.
La fijación de metas como técnica unida a la evaluación del desempeño es básicamente un
mecanismo para informar a los empleados sobre el progreso alcanzado frente a las metas
fijadas; tal retroalimentación personal o impersonal absoluta o comparativa, puede
incrementar la productividad.
Pasos:
1. Planear el desempeño. Antes del inicio del período, entre jefe y empleado o equipo.
Se definen los aspectos de desempeño general referidos a un conjunto de
responsabilidades y objetivos.
2. Determinar y comunicar a los empleados la forma en que desempeñan su trabajo y
cumpliendo con los objetivos.
Actividades específicas:
1. Establecer las metas de la organización.
2. Determinar l capacidad actual de la unidad y establecer metas par ésta.
3. Tratar la descripción del puesto con el superior, llegar a acuerdos sobre contenido e
importancia de las principales funciones o tareas, y establecer “criterios de
desempeño” para cada una de ellas.
4. Obtener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y precisarlo
con su superior.
5. Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente período y ponerse de
acuerdo en los métodos para lograrlos.
6. Definir puntos de comprobación para la evaluación del progreso.
7. Llegar a acuerdos sobre una distribución equitativa de utilidades o ganancias
financieras.
43
Clientes Externo Clientes Internos
Colegas Superiores
Subalternos
Evaluación
360o

8. Evaluar el desempeño real.
Cualquiera que sea el método de valuación de resultados que utilice la organización, debe
guardar relación con el puesto correspondiente. Por lo tanto, lo primero es realizar un
análisis del puesto y una descripción del mismo.
Criterios de desempeño.
Están relacionados con las funciones principales. No es sólo la lista de tareas sino también
lo que se debe lograr.
Establecer objetivos de desempeño.
Los objetivos también nacen de las funciones o responsabilidades del puesto, pero se
derivan de los planes de la unidad con el objeto de lograr el cumplimiento de la visón
organizacional.
Determinación de medidas de desempeño.
Supone la fijación de una norma o nivel esperado de producción, y la comparación de los
resultados de cada empleado o equipo con esa norma.
En los objetivos se trata de acordar con el empleado las condiciones precisas para
considerar que h hecho un buen trabajo; a partir de allí se elaboran patrones de actuación
que le permiten al empleado concentrar sus esfuerzos en lo necesario para lograr el
desempeño pretendido.
Evaluación del desempeño.
El evaluador hace una descripción de los resultados del empleado.
Lo aconsejable es hacer revisiones informales frecuentes y una revisión periódica formal
tanto de los criterios de desempeño inherentes a cada función, como de los objetivos
separadamente.
Evaluación del cumplimiento general de los criterios de desempeño: Primeo se revisan los
criterios individualmente, luego en su conjunto.
Evaluación del logro específico de los objetivos: Con base en los indicadores definidos, se
determina si se cumplió con cada objetivo o el mínimo aceptable.
Logros especiales: Los que quedan fuera del alcance de los objetivos listados o que excedan
su intención y que sean identificables y medibles. Deben ser motivo de registro,
reconocimiento y recompensa.
Evaluación mediante la descripción de incidentes críticos:
El evaluador toma nota por escrito de los incidentes que ponen de manifiesto conductas
positivas y negativas del empleado, los cuales se utilizan luego como base para evaluar los
resultados del mismo.
3.6.2 Otros métodos de evaluación, aplicables al sistema de compensación basado en la
persona.
A – Métodos de Escala Gráfica.
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