Determinación del tamaño y composición de la fuerza de ventas

Acciones formativas cofinanciadas por el Gobierno de Canarias y el Servicio Público de Empleo EstatalAcciones formativas cofinanciadas por el Gobierno de Canarias y el Servicio Público de Empleo Estatal
GESTIÓN COMERCIAL DE VENTAS
GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Y
EQUIPOS COMERCIALES
Docente: Ana Gloria Gallardo Mancebo
1

Acciones formativas cofinanciadas por el Gobierno de Canarias y el Servicio Público de Empleo Estatal
MF1001_3 Gestión de la Fuerza de Ventas y equipos
comerciales: Evaluación
• UA1 Determinación del tamaño y composición de la fuerza de ventas.
• UA2 Identificación de las técnicas de reclutamiento y retribución de
vendedores: Prueba de evaluación parcial (15/05)
• UA 3 Análisis de las herramientas para el liderazgo del equipo de ventas:
Prueba de evaluación parcial (20/05)
• UA 4 Organización y control del equipo comercial
• UA 5 Formación y desarrollo de las habilidades del equipo de ventas: Prueba
de evaluación parcial (25/05)
• UA 6 Resolución de conflictos en el equipo comercial.
• PRUEBA FINAL TEÓRICA (28/05)
• PRUEBA FINAL PRÁCTICA (28/05)
2
COMT0411 GESTIÓN COMERCIAL DE VENTAS
MF1001_3 Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales

3
El éxito no es para los
que creen que lo
pueden hacer sino para
los que lo hacen
Anónimo

4
ORGANIZACIÓN DE VENTAS
“Conjunto de personas que perteneciendo a la
empresa o vinculadas a ella, tienen la
responsabilidad de todas aquellas tareas
relacionadas directamente con la venta de
los productos y servicios comercializados por
la empresa”
MF1001_3 GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Y EQUIPOS COMERCIALES

ACTIVIDAD 1: ¿Qué sabemos ya?
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UA1 DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO Y COMPOSICIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.

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El equipo de Ventas: la organización
• Unidad de mando: un solo jefe
• Procedimientos ESCRITOS
• Supervisión oportuna y constante
• Delegación explícita y clara
• Estabilidad del personal
• Flexibilidad del equipo

7
• Determinar los objetivos generales y específicos
• Determinar las actividades
• Desarrollar una estructura para las actividades
• Integrar las actividades en un plan total
• Dotar de personal a la organización
El equipo de Ventas: la organización

ACTIVIDAD 2: Los problemas del equipo de
ventas
8

9
INSTALACIONES INGENIOSAS

10
Fuerza de Ventas

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Los territorios
• División geográfica
• División por productos
• División por clientes

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División Geográfica
• Ventajas
– Mejor control del mercado y de los/as vendedores/as
– Mejor posición frente competencia local
– Más agilidad ante problemas y con la distribución
– Más flexibilidad
• Inconvenientes
– No hay especialización: un/a vendedor/a para todo
– Es más difícil hacer una venta personalizada y relacional

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División por Productos
• Ventajas
– Atención especializada a cada línea de productos
– Descentralización de autoridad y responsabilidad
• Inconvenientes
– Más de un/a vendedor/a visita a los clientes
– Ineficiencia por solapamiento territorial
– Mas costes de dirección

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División por Cliente
• Ventajas
– Atención especializada a cada cliente
– Venta relacional por conocimiento del “negocio” del cliente
• Inconvenientes
– Ineficiencia por solapamiento territorial
– Mas costes de dirección

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El equipo de Ventas: tamaño
• Tamaño de la empresa / volumen de negocio
• Número y gama de productos
• Naturaleza de los productos
• Tipología de clientes
• Forma de distribución

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El equipo de Ventas: métodos de cálculo
• Método de la descomposición
• Igualación de la carga de trabajo
• Método de la rentabilidad
• Método de la respuesta del mercado
• Método del porcentaje de las ventas

• Método de la descomposición
N = S / P
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S= ventas totales
P= productividad

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• Igualación de la carga de trabajo
– Grupos de clientes
– Frecuencia de llamadas/visitas
– Cuentas x nº de llamadas/visitas
– Llamadas por vendedor/a y por año
– N = llamadas anuales / promedio llamadas por
vendedor

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La predicción de ventas
• Estudiar el mercado al que nos vamos a dirigir.
• Fijación de objetivos (metas) para cada área de nuestra
organización, para el conjunto de cada equipo, territorio,
segmento y/o canal, y luego individualizarlo.
• Saber con qué recursos contamos
• Mecanismos para el seguimiento y
control de dichos objetivos.

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• Potencial de mercado
• Demanda potencial máxima realizable
• Demanda potencial máxima actual o existente

21
Mercado Objetivo o Target
Ubicación geográfica
Nivel socioeconómico
Edades
Estilo de vida
Sexo

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Métodos de predicción de ventas
Simple
Estimación necesidades
Extrapolación tendencia
Correlación
Consulta Red Ventas
Cobertura

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Estimación de cuotas
• Se asignan por unidad comercial (departamento,
territorio, vendedor…)
• Son un instrumento de gestión, no de planificación
• Se asignan en unidades físicas o monetarias
• Tienen horizonte temporal

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CUOTAS
• Porcentaje
• Valor
• Puntos
• Objetividad
• Claridad
• Viabilidad

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Los territorios: asignación de cuotas

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Cuotas / Objetivos
• Específicos y adecuados para cada partícipe
• Precisos y comprensibles
• De obligado cumplimiento para AMBAS partes
• Cuantificables / Medibles
• Ambiciosos pero no inalcanzables
• Coherentes
• Temporalizados

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Cuotas: EJEMPLOS
• Obtener una determinada cifra de ventas
• Captar nuevos clientes en número y plazo concretos
• Incrementar el volumen de ventas por cliente
• Conseguir una determinada cuota de mercado
• Introducir nuevos productos, lineas, gama…
• Disminuir el número de devoluciones en un plazo concreto
• Realizar un número de visitas efectivas/dia

28
EL PRESUPUESTO DE VENTAS
• Determinar claramente el objetivo de ventas (producto a producto, línea
a línea y familia a familia)
• Realizar los cálculos de los diferentes escenarios
• Elaborar el Presupuesto de Ventas tratando
cada detalle por zonas, divisiones,
líneas, etc., de tal forma que se
facilite su ejecución, su supervisión
y su control.

29
El presupuesto de ventas
• Establecer las suposiciones básicas (en forma de hipótesis) que deben ser
usadas en el desarrollo del pronóstico
• Llevar a cabo estudios de investigación y de simulación de los diferentes
mercados.
• Distribuir la información necesaria a la Red de Ventas para un mejor
análisis de las necesidades de los clientes.
• Recoger las opiniones y los informes de los clientes más relevantes.
• Puesta a punto de las proyecciones estadísticas y de las tendencias que
hayan sido seleccionadas
• Redacción y concreción de los pasos anteriores.

30
El presupuesto de ventas

31
LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
Ningún viento es
favorable para
quien no sabe
a donde va
Séneca

32
LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
Proceso por el cual los directivos principales y los directivos
subordinados pertenecientes a una organización identifican
conjuntamente los objetivos comunes, definen las principales áreas de
responsabilidad de cada uno en función de los resultados que se
espera que cada uno de ellos logre y en el que se utilizan estos
parámetros como guías para dirigir la sección, departamento, etc de
los que cada directivo es responsable y para valorar la aportación que
realiza cada uno de los directivos participantes

33
LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS: elementos
• Establecimiento de objetivos para cada puesto de trabajo directivo
• Utilización de un proceso de determinación de objetivos conjunto
• Participación activa de los responsables implicados
• Medición y control de los resultados.
• Establecimiento de un sistema de retroalimentación: revisión y reciclaje
• Vinculación de los objetivos entre sí
• Apoyo inicial por parte del “staff”.

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• Mejora sustancialmente
el logro de objetivos
• Mejora la planificación
• El control se establece a
través del auto control
• Mejora de relaciones
jerárquicas
• Mejora del desarrollo de
habilidades directivas
• Dificultad para definir los objetivos
• Dificultad en el establecimiento de
indicadores para verificar el
cumplimiento
• Ausencia de flexibilidad cuando se
producen cambios significativos
• Limitaciones propias de la
organización, especialmente en el
trabajo administrativo.
• Necesidad importantes de
formación
• Necesidad de asesoramiento
especializado
VENTAJAS DESVENTAJAS

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LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS: Implantación
Objetivos
Estratégicos
(Empresa)
Objetivos
Tácticos
(División)
Objetivos
Operativos
(Departamento)
MISIÓN
INDICADORES ESTÁNDARES

36
La actividad del responsable comercial
empieza con la definición del equipo de
ventas, su dimensionamiento y diseño.
Una vez definido el equipo, hay que
establecer unas metas para que las
personas sepan a dónde dirigir sus
actividad.
Con los objetivos comerciales
marcados, el/la responsable de ventas
debe "repartir" a cada integrante del
equipo la parte del objetivos que
tendrá que conseguir individualmente.
Los equipos que trabajan con objetivos
marcados pueden hacerlo bajo una
metodología de seguimiento y
medición que es la llamada Dirección
por Objetivos, que con sus pautas
específicas, permite a las
organizaciones alinear a todas las
personas con unos objetivos comunes y
relevantes.

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