Principio de la ventaja comparativa

1. historia de la logística
1.2 La importancia de la logística.
Principio de la ventaja comparativa

2. Supongamos que los consumidores de Estados Unidos y de Corea del Sur compran
reproductores de DVD y software de computadoras. Al año siguiente, más o menos el mismo
número de consumidores comprará un programa de procesamiento de textos y un
aparato de televisión. A causa de las diferencias en los costos de mano de obra locales, las
tarifas, el transporte y la calidad del producto, el precio efectivo para los consumidores
diferirá, según se muestra en la tabla 1-1. Un consumidor de Corea del Sur y uno de Estados
Unidos (en este caso, la economía de ambos países), deberían pagar un total de
$1,450.00 para satisfacer sus necesidades.

3. Si se tiene la posibilidad de disponer de un transporte económico y seguro, existe
ventaja económica al especializarse en el producto que pueda realizarse de la manera más
barata y comprar el otro producto al otro país.

4. Con el mejoramiento de los sistemas de logística, el
consumo y la producción comenzaron a separarse
geográficamente. Las regiones se especializaron en
aquellas mercancías útiles o de conveniencia que podían
producirse con más eficacia. El exceso de producción
pudo transportarse económicamente a otras zonas de
producción (o de consumo)

5. Logística Administración de la cadena de suministro Ronald H Ballou
Cuando se aplica el principio de Ventaja
comparativa a los mercados mundiales,
ayuda a explicar el alto nivel de comercio
internacional que tiene lugar hoy en día.
Los sistemas de logística eficientes permiten a los
negocios del mundo tomar ventaja del hecho de que las
tierras y las personas que las habitan no son igualmente
productivas. La logística es la esencia del comercio.
Contribuye a aumentar el estándar económico de vida de
todos nosotros

6. Logistics & Supply Chain Management Matin Christopher
La logística es el proceso de gestionar
estratégicamente la adquisición, el
movimiento y almacenamiento de
materiales, partes e inventario terminado (y
los relacionados flujos de información) a
través de la organización y sus canales de
comercialización de tal manera que la
rentabilidad actual y futura se maximicen a
través del cumplimiento de los pedidos

7. La logística es la parte del proceso
de la cadena de suministros
Logística Administración de la cadena de suministro Ronald H Ballou

8. Para la empresa individual que opera en una
economía de alto nivel es vital la buena dirección
de las actividades de logística. Los mercados
a menudo se encuentran en una esfera de acción
nacional o internacional, en tanto que la
producción puede estar concentrada en
relativamente pocos puntos. Las actividades de
logística proporcionan el puente entre las
ubicaciones de producción y las de mercado,
separadas por el tiempo y la distancia.
Logística Administración de la cadena de suministro Ronald H Ballou

9. IMPORTANCIA DE LA LOGíSTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS
La logística gira en torno a crear valor: valor para los
clientes y proveedores de la empresa, y valor para los
accionistas de la empresa.
El valor en la logística se expresa fundamentalmente en
términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no
tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes
cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos.
Por ejemplo, las entradas a un evento deportivo no tendrán
valor para los clientes si no están disponibles en el tiempo y
en el lugar en los que ocurra el evento

10. Los costos son importantes
Según el Fondo Monetario Internacional (FMl),
el promedio de los costos logísticos es alrededor de 12% del producto
nacional bruto del mundo. Robert Delaney, quien ha investigado
costos logísticos por más de dos décadas, estima que los
costos de la logística para la economía de Estados Unidos son
de 9.9% nacional bruto (PNB) de ese país, es decir, $921 mil
millones de dólares. Para una empresa, los costos de logística
se han extendido de 4% hasta más de 30% del volumen de
sus ventas

11. La globalización y la internacionalización de las
industrias en todas partes dependerá en gran
medida del desempeño y los costos logísticos,
según las compañías vayan alcanzando una visión
más a nivel mundial de sus operaciones.
Unión Europea, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte
(TLCAN) acuerdos económicos comerciales entre diversos países de
América del Sur (MERCOSUR). La globalización y la
internacionalización de las industrias en todas partes dependerá en
gran medida del desempeño y los costos logísticos,

12. La logística y, la cadena de suministros
son importantes en la estrategia
.
Ejemplo
Wal-Mart gana con la logística
Las casas de descuento
Saks Fifth Avenue,

13. El sector servicios de los países
industrializados es grande y sigue creciendo.
En Estados Unidos, más de 70% de todos los
puestos de trabajo están en lo que el gobierno
federal clasifica como el sector de servicios.
La logística y la cadena de suministros en áreas de servicio

14. Muchas compañías designadas como empresas de
servicio de hecho producen un
producto. Los ejemplos incluyen McDonald's
Corporation (comidas rápidas); Dow Jones
& Ca., Inc. (publicación de periódicos), y Sears,
Roebuck and Ca. (comercio minorista).
Estas compañías llevan a cabo todas las
actividades típicas de la cadena de suministros de
cualquier empresa manufacturera.

15. Un hospital tal vez quiera ampliar el cuidado médico de urgencia a toda la
comunidad y debe tomar decisiones sobre dónde ubicar sus centros.
United Parcel Service y Federal Express tienen que ubicar terminales y rutas de
recolección, así como camiones de reparto.
La East Ohio Gas Company hace inventarios de gas natural en pozos del
subsuelo durante la estación baja en la región donde ocurrirá la demanda.
La Iglesia Católica tiene que decidir el número, ubicación y tamaño de las
iglesias necesarias para satisfacer los cambios de tamaño y ubicación
de las congregaciones

16. Medio ambiente
En los temas ambientales. Tanto si es reciclaje como materiales
de embalaje, transporte de materiales peligrosos o renovación de
productos para reventa, los responsables de lalogística están
cada vez más involucrados.
Estados Unidos solo produce más de 160 millones de toneladas
de desechos al año, suficientes para que una caravana de
camiones de 10 toneladas cada uno llegara a medio camino a la
luna.
En muchos casos, la planeación de la logística en una situación
ambiental no difiere de la de los sectores manufacturero o de
servicios

17. PREGUNTAS y PROBLEMAS
1. ¿Qué es la dirección de la cadena de suministros? Compárela con la dirección de la logística
de los negocios.
2.- Describa el principio de la ventaja comparative
3.-Qué es la logística?
4. Comente las semejanzas y diferencias entre la administración de la logística de una empresa
manufacturera y una empresa de sevicios (banco, hospital, etc.)
5. Comente el papel que los sistemas de logística efectiva y eficiente juegan para fomentar
un alto nivel de comercio extranjero.
6. Sugiera algunos productos que se beneficien significativamente de un aumento del valor
de tiempo y lugar.
7.- Porqué las actividades de logística proporcionan el puente entre las ubicaciones de producción y las de mercado,
separadas por el tiempo y la distancia.
8.-Porqué la Logística crea valor?

18. 9. Suponga que un fabricante de camisetas para hombre puede producir una camisa de vestir
en su planta de Houston, Texas, a $8 por camisa (incluyendo el costo de la materia prima).
Chicago es un mercado importante con 100,000 camisas al año. La camisa tiene un
precio de $15 en la planta de Houston. Los cargos de transporte y de almacenamiento desde
Houston a Chicago son de $5 por quintal. Cada camisa empacada pesa una libra.
Como alternativa, la compañía puede tener las camisas producidas en Taiwan a $4
por unidad (incluyendo el costo de la materia prima). La materia prima pesa 1 libra por
camisa, y sería embarcada de Houston a Taiwan a un costo de $2 por quintal. Cuando
las camisetas estuvieran fabricadas, se embarcarían directamente a Chicago a un costo
de transporte y almacenamiento de $6 por quintal. Se grava un derecho de importación de
$0.50 por camiseta. .
a. Desde el punto de vista del costo de logística/producción, ¿se deberían producir las
camisetas en Taiwán?
b. ¿Qué otras consideraciones, además de las económicas, podrían tenerse en cuenta antes
de tomar una decisión final?

20. 1.3 Características principales.
Los componentes de un sistema típico de
logística son:
servicios al cliente, pronóstico de la demanda,
comunicaciones de distribución, control de
inventarios, manejo de materiales, procesamiento
de pedidos, apoyo de partes y servicio, selección
de la ubicación de fábricas y almacenamiento
(análisis de localización), compras, embalaje,
tráfico y transporte, almacenamiento y provisión.
La logística es una parte del proceso de la cadena de suministros,
no todo el proceso.

21. La logística es la parte del proceso de la
cadena de suministros que planea, lleva a
cabo y controla el flujo y almacenamiento
eficientes y efectivos de bienes y servicios,
así como de la información relacionada,
desde el punto de origen hasta el punto de
consumo, con el fin de satisfacer los
requerimientos de los clientes

22. En la práctica es difícil separar la dirección de la logística de
los negocios de la direcciónde la cadena de suministros. En
muchos aspectos, promueven la misma misión:
Llevar los bienes o servicios adecuados al lugar adecuado, en el
momento adecuado y en las condiciones deseadas, a la vez que se
consigue la mayor contribución a la empresa.
Algunos proponen que la dirección de la cadena de suministros es sólo
otro nombre para la dirección integrada de la logística de los negocios
y que con los años se ha fomentado el amplio alcance de la
administración de suministros.

23. El manejo de la cadena de suministros enfatiza las interacciones
de la logística que tienen lugar entre las funciones de marketing,
logística y producción en una empresa, y las interacciones que
se llevan a cabo entre empresas independientes legalmente
dentro del canal de flujo del producto.
Las oportunidades para mejorar el costo o el servicio al cliente
se alcanzan mediante la coordinación y la colaboración entre los
miembros de los canales de flujo, donde tal vez algunas
actividades esenciales de la cadena de suministros no estén
bajo control directo del gerente de logística

24. Actividades de la logística en la cadena de suministros inmediata
de una empresa

26. LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN UNA CADENA
DE SUMINISTRO
1.4 La importancia de la cadena de suministro.

27. LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN UNA CADENA
DE SUMINISTRO
Analizar la estructura de la planta Dell
ejemplo 2, laPlanta Webvan, ejemplo 3 y
la planta Quaker Oats, ejemplo 4
Las decisiones sobre el diseño,
planeación y operación de la
cadena de suministro
desempeñan un papel importante
en el éxito o el fracaso de una
compañía.
1.4 La importancia de la cadena de suministro.
Dministración de la cadena de suminstro Sunil Chopra

28. Wal-Mart, Dell Computer y Seven-Eleven Japón son ejemplos de
compañías que han construido su éxito sobre un diseño,
planeación y operación superiores de su cadena de suministro. En
contraste,
El fracaso de muchas empresas electrónicas (e-business), como
Webvan, puede atribuirse a la debilidad del diseño
y la planeación de su cadena.
De igual modo, la adquisición de Snapple que realizó Quaker Oats en
1994 es un ejemplo de cómo la poca habilidad para diseñar o
administrar los flujos de la cadena de suministro con eficacia lleva al
fracaso

29. Dell se ha convertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante más
grande de computadoras personales. En 2004 tuvo un ingreso neto de más de 2.6
mil millones de dólares sobre ventas de un poco más de 41 mil millones de dólares.
La compañía ha atribuido una parte significativa de su éxito a la manera en que
maneja los flujos (productos, información y fondos), dentro de su cadena de
suministro. Dell elimina a los distribuidores y minoristas y vende directamente a
sus clientes. Un estrecho contacto con sus clientes y un entendimiento de las
necesidades de éstos le permiten formular mejores pronósticos.
Dell hace un esfuerzo activo para guiar a sus clientes en tiempo real, por
teléfono o vía Internet, en la configuración de la PC que puede construirse con los
componentes disponibles.
1
cuando un cliente realiza una compra en línea en Dell Computer,
El sitio Web proporciona al cliente la información relativa al precio, la variedad de productos y la
disponibilidad de los mismos. Una vez que hace su elección, el cliente introduce la información del
pedido y paga el producto. Más tarde puede regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido..

30. Dell centraliza la fabricación y los inventarios en unas pocas localidades y
pospone el ensamblaje final hasta que llega el pedido, es capaz de ofrecer una gran
variedad de configuraciones de PC y, mantiene niveles muy bajos de inventario. En
2004, Dell tenía inventarios suficientes para cinco días; en contraste, la
competencia, que vende a través de minoristas, mantenía inventarios para
varias semanas. Si Intel lanza un nuevo chip, el bajo nivel de inventario le permite
a Dell entrar al mercado con una PC que contenga ese chip más rápido que la
competencia. Si los precios caen de manera imprevista, Dell tiene menos
inventario que pierde valor que sus competidores. Para algunos productos, como
los monitores fabricados por Sony, Dell no tiene inventario. La compañía de
transporte simplemente recoge el número apropiado de computadoras de la planta
de Dell en Austin, Texas, y monitores de la fábrica de Sony en México, empaca los
equipos de conformidad con el pedido del cliente y los entrega directamente a los
consumidores finales. Este procedimiento le permite ahorrar tiempo y el dinero
asociados con el manejo extra de los monitores

31. .
El éxito de la cadena de suministro de Dell se facilita por un sistema altamente
Desarrollado de intercambio de información. Dell proporciona datos en
tiempo real a sus proveedores acerca del estado que guarda actualmente
la demanda. Dell ha creado páginas Web personalizadas para sus principales
proveedores en las que éstos pueden consultar los pronósticos de la demanda y
otra información relacionada con los clientes. De este modo, los proveedores
pueden darse una mejor idea de la demanda delos clientes y ajustar sus
programas de producción para que coincidan con el de Dell.
Los bajos niveles de inventario de Dell también ayudan a asegurar que no se
introduzcan defectos en una gran cantidad de productos. Cuando se lanza un
producto nuevo, los ingenieros del proveedor se instalan en la planta misma.
Si un cliente llama con un problema, la producción se detiene y la falla se
arregla en tiempo real. Como no hay producto terminado en inventario,
la cantidad de mercancía defectuosa producida se minimiza.

32. Dell también administra sus flujos de efectivo en forma muy eficaz. Gracias a
que administra los inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar
de manera rigurosa, en 2004 manejó un ciclo negativo de conversión de
efectivo de 36 días. En otras palabras, ¡Dell manejó su negocio con el dinero
de otras personas!

33. La compañía de ventas por catálogo L.L. Bean, los
fabricantes no responden a los pedidos del cliente
de manera directa. L.L. Bean, por ejemplo,
mantiene un inventario del producto para surtirlos.
En comparación con la cadena de suministro de
Dell, la de L.L. Bean incluye una etapa extra (el
detallista, el mismo L.L. Bean) entre el cliente y el
fabricante. En el caso de otras tiendas al detalle, la
cadena de suministro puede también incluir un
mayorista o un distribuidor entre la tienda y el
fabricante.
2

34. Wal-Mart diseñó su cadena de suministro con grupos de tiendas
alrededor de centros de distribución, con el objeto de facilitar el
reabastecimiento frecuente de sus tiendas de manera rentable.
Esto permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda con
mayor eficacia que la competencia.
Wal-Mart ha sido el líder en compartir la información con los
proveedores y en colaborar con ellos para disminuir los
costos y mejorar la disponibilidad de los productos. En su
informe anual de 2004, la compañía declaró un ingreso neto de
más de 9 mil millones de dólares por ventas de cerca de 250 mil
millones de dólares. Estos resultados son espectaculares para
una compañía que en 1980 alcanzaba ventas anuales de sólo un
mil millones de dólares. El incremento en ventas representa una
tasa de crecimiento anual de 26%.
3

35. El fracaso de muchas compañías de comercio electrónico como Webvan y Kozmo se atribuyea su falta de
habilidad para diseñar una cadena de suministro adecuada o para manejar de manera eficaz los flujos de
ésta.
Webvan diseñó una cadena de suministro con grandes almacenes en varias
ciudades grandes en-Estados Unidos, desde los cuales se enviaban los
comestibles a las casas de los clientes. Este tipo de cadena de suministro no
pudo competir con las tradicionales de los supermercados en términos
de costo, las cuales llevan el producto a un supermercado cercano al
consumidor empleando camiones llenos, lo que implica costos de
transporte muy bajos. Mueven su inventario con relativa rapidez y dejan
que el cliente lleve a cabo la mayor parte de la actividad de surtido en la
tienda. En contraste, Webvan movía marginalmente más rápido su inventario
que los supermercados, pero incurría en costos de transportación más altos
por entrega a domicilio y en costos de mano de obra para surtir las
órdenes del cliente. El resultado fue una compañía que quebró en 2001 a
menos de dos años de una oferta pública inicial muy exitosa
4

36. Quaker Oats, con su adquisición de Snapple, constituye otro ejemplo
de cómo las fallas en el diseño y la administración de los flujos de la
cadena de suministro llevaron al fracaso financiero.
En diciembre de 1994, Quaker Oats compró a Snapple, un productor
de bebidas naturales embotelladas, como té, a un costo de 1,700
millones de dólares. Gatorade, la marca de mayor venta en el
segmento de bebidas deportivas, fue la bebida más exitosa de
Quaker Oats. Era muy fuerte en el sur y en el suroeste de Estados
Unidos, mientras que Snapple lo era en el norte y en la costa oeste.
Quaker Oats anunció que la mayor motivación de la fusión fue la
posible sinergia entre los dos sistemas de distribución de Snapple y
Gatorade; sin embargo, no fue capaz de aprovecharla.
Los problemas provinieron de causas como instalaciones de
fabricación distintas y diferentes tipos de clientes
5

37. Gatorade era fabricado en plantas propiedad de Quaker Oats, mientras que
Snapple era producido bajo contrato en plantas externas. Gatorade se
vendía en cantidades significativas a través de supermercados y tiendas
de comestibles, mientras que Snapple se vendía principalmente en
restaurantes y tiendas minoristas independientes. En los dos años
posteriores a la adquisición de Snapple, Quaker Oats fue incapaz de generar
mucha sinergia entre los dos sistemas de distribución en sus intentos para
fusionarlos. Después de 28 meses, Quaker Oats vendió Snapple a Triarc
Companies en cerca de 300 millones de dólares, alrededor de 20%
del precio de compra. La falta de habilidad para lograr sinergia
entre las dos cadenas de suministro fue una razón importante
del fracaso de Snapple en Quaker Oats.

38. A medida que las empresas buscan aumentar su
competitividad mediante la personalización del producto,
la alta calidad, la reducción de costos y la rápida entrada al
mercado, se interesan más por la cadena de suministro.
Una administración efectiva de la cadena de suministro
convierte a los proveedores en “socios” de la estrategia de
la compañía para satisfacer un mercado siempre cambiante.
Una ventaja competitiva puede depender de una relación
estratégica de largo plazo con unos cuantos proveedores.

39. Estrtegia de bajo
costo
Estrategia de respuesta Estrategia de diferenciación
Meta del
poveedor
Cumplir con la
demanda al más bajo
costo
Responder con rapidez a cambios en
requerimientos y demanda para
minimizer la falta de inventarios
Compartir la ivestigación de Mercado,
desrrollar conjuntamente productos y
alternativas
Criterio de
selección primario
Selección
principalmente por el
costo
Selección principalmente por
capacidad, rapidez y flexibilidad
Habilidad para el desarrollo del
producto
Cractristicas del
proceso
Mantener un alto
promedio de
utilización
Invertir en capacidad adicional y
procesos flexibles
Usar procesos modulares que se preste
para implementar la personalización
masiva
Caracteristia sde
inventario
Minimizar el inventario
en toda la cadena para
bajar el costo de
mantener inventario
Desarrollarun Sistema de respuesta,
con inventarios de seguridad
posicionados para asegurar el
suministro
Minimizar el inventario enla cadena para
eliminar la obsolecencia
Características del
tiempo de
entrega
Acortar el tiempo de
entrega mientras el
costo no se incremente
Fuerte inversion para reducer el iempo
de entrega de producción
Fuerte inversion para reducer el tiempo
de entrega de desarrollo
Características del
diseño del
producto
Maximizar el
desempeño y
minimizer el costo
Usar diseño de productoque onduzca
a tiempos de preparacón menores y
un aumento rápido de producción
Usar diseños modulares para posponer
la diferenciación del product el mayor
tiempo posible

40. Cómo afectan las desiciones de la cadena de suministro a la estrategia

42. 1.5 Tipos de cadenas.1.5 Tipos de cadenas.
Imprimir casos de archivo TEMA 1.5 EN WORD
Tipos de cadenas de suministros
•La cadena de suministros estratégica
•La cadena de suministros táctica,

43. La cadena de suministros estratégica, que
consiste en decidir acerca de la tecnología de
la producción, el tamaño de la planta, la
selección del producto, la colaboración del
producto, la colocación del producto en la
planta y la selección del proveedor para las
materias primas
La cadena de suministros táctica, supone
que la cadena de suministros está dada
y se encarga de decidir la utilización de
los recursos específicamente: los
proveedores, los centros de depósitos y
ventas, a través de un horizonte de
planificación

44. En este modelo logístico la característica principal es la
descentralización y la falta de transparencia.
Cada agente de la cadena toma las decisiones de forma
independiente. Esto significa que el proveedor realiza
sus pedidos basándose únicamente en sus propios
datos, como puede ser la situación de su inventario.
1- Cadena de suministro tradicional

45. La principal desventaja del modelo Tradicional
La falta de transparencia y de comunicación
entre los distintos agentes involucrados en la
cadena, hace que sea imposible la sinergia de
estos a la hora de crear valor para el
consumidor final.
Las diferencias entre la demanda del mercado y
las órdenes de producción se disparan ante la
falta de coordinación de las distintas partes.

46. Cadena de suministro de información compartida
En este segundo modelo de cadenas de suministro nos
volvemos a encontrar con una estructura descentralizada
donde la toma de decisiones se realiza de forma
independiente.
La diferencia con el modelo tradicional es que todos los
agentes implicados tienen acceso a la información relativa a
la demanda de los consumidores finales.
Esta información es crucial a la hora de fijar una estrategia de
logística internacional. La toma de decisiones se facilita a la
hora de encargar los pedidos y se mejora el flujo del producto
a lo largo de toda la cadena.

47. Cadena de suministro de gestión del pedido por parte del
proveedor
Esta cadena de suministro se caracteriza por su estructura
centralizada, ya que los pedidos del minorista son
decididos directamente por el propio proveedor.
Es similar a la de la cadena de suministro tradicional. Con
la gran diferencia de que el proveedor decide sobre el
pedido del minorista, pero los principios que se utilizan a la
hora de fijar el pedido son los mismos.
Este tipo de inventario colaborativo se utiliza en dos tipos
de cadenas de suministro; la gestionada por el proveedor
(cuando la filosofía es la misma que en la cadena
tradicional) y la cadena de suministro sincronizada.

48. Esta es la cadena de suministro más innovadora . Se
trata de una estructura centralizada en la que todos los
pedidos se realizan de forma coordinada. Todos los
agentes implicados transmiten información a tiempo
real, dando a conocer la situación de sus inventarios,
ventas, etc.
Así, el proveedor aprovecha esta información para
planificar la producción en función de la demanda real
del mercado. Minimizando los costos extra de
producción y transporte respecto al resto de modelos y
consiguiendo que el producto llegue al consumidor en el
momento y cantidad exactos.
Cadena de suministro sincronizada

49. Esto se consigue gracias al tratamiento de los distintos
inventarios de la cadena como si fuesen uno sólo y a
tiempo real. Para ello las nuevas tecnologías adquieren
un papel crucial en el nuevo planteamiento de la logística
internacional.