Liderazgo

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
MTRA. CECILIA XOCHITL
VITE RODRIGUEZ
C.P. ALEJANDRO ALBERÚ MUÑOZ
07 DE JULIO 2019
ALEJANDRO ALBERÚ MUÑOZ 1

LIDERAZGO

LIDERAZGO
• Concepto de liderazgo
• Conductas de liderazgo
• Teorías sobre liderazgo
• Teorías segun Draft
• Estructura y consideración Ohio
• Empleados y producción Michigan
• Teoria de los rasgos Allport
• Teoria del comportamiento
• Teoría de los dos factores Hezberg
• Teoría de la X,Y McGregor
• La rejilla Gerencial
• Teoria de contingencia
• Modelo de Fiedler
• Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard
• Teoría del intercambio
• Teoría de la trayectoria a la meta
• Enfoques recientes
• Liderazgo carismático
• Teoria de la atribución del liderazgo.
• Coaching.
Temas y subtemas

CONCEPTO DE
LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de
capacidades que una persona tiene
para influir en un conjunto de
personas, haciendo que este equipo
trabaje con entusiasmo en el logro de
metas y objetivos. También se
entiende como la capacidad de tomar
la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y
evaluar a un grupo o equipo. En la
administración de empresas el
liderazgo es el ejercicio de la actividad
ejecutiva en un proyecto, de forma
eficaz y eficiente, sea este personal,
gerencial o institucional (dentro del
proceso administrativo de la
organización).

CONDUCTAS LIDERAZGO
Hay algunas conductas que los seguidores de los líderes prefieren ver en
ellos y que se vinculan con el grado de satisfacción que sienten con su
supervisión, Smith (1996) encontró la siguiente lista de conductas que
pueden realizar los lideres para mejorar la satisfacción de sus empleados,
están ordenadas por relevancia:
• Demuestra compromiso con los estándares de calidad de la
empresa.
• Demuestra un comportamiento honesto y ético en todas las
transacciones de negocios.
• Apoya la misión de la organización.
• Se esfuerza constantemente en servir y respetar al consumidor
o al cliente.
• Confía en que la gente será capaz de manejar un problema sin
ser estrechamente supervisado.
• Administra el negocio como si fuera propio.
• Trata, de manera consistente, a la gente con respeto y dignidad.
• Provee retroalimentación positiva.

TEORIAS SOBRE LIDERAZGO
Según estos antecedentes, en un principio el estudio del liderazgo
se basó en definir estructuras sobre cómo se podría dirigir a la
sociedad y en el análisis de los grandes líderes de la historia del
mundo, identificando cuales eran esas características que los
diferenciaban de los demás, llegando a la gran conclusión que los
lideres nacían, no se hacían. Es entonces, cuando en el siglo 20
que esta hipótesis comienza a ser refutada por los nuevos
especialistas en el tema, ya que todos los tipos de liderazgo que se
presentan hoy en día pueden ser aprendidos.
Como consecuencia de estas nuevas hipótesis sobre el liderazgo,
empezaron a surgir nuevos analistas, estudios y proyectos para
analizar este fenómeno, los cuales se pueden dividir en varias
teorías y contener más de un modelo de liderazgo.

Teorías
según Daft
(2006)

Teorías
conductuales
de Liderazgo
en Ohio
Estructura y
Consideración.
La iniciación de la
estructura se refiere al
grado en el que es
probable que el líder
defina y estructure su
papel y los de sus
subordinados en el
intento de conseguir
metas, tendiente a
organizar el trabajo, las
relaciones laborales y las
metas.
La consideración es el
grado en el que el líder
tenga relaciones de
trabajo por la confianza
mutua, se preocupa por la
comodidad, el bienestar,
el estatus y la satisfacción
de sus seguidores, los
trata como iguales.
La investigaciones sugieren una calificación
elevada en las dos categorías, pero se
encontraron excepciones suficientes que es
necesario integrar en la teoría los factores de la
situación

TeorÍas
conductuales
de Liderazgo
en Michigan
Empleados y
producción.
Este grupo
Michigan
encontró
dos
dimensiones
de conducta:
Orientación a los empleados destacaban
las relaciones entre personas, necesidades
de los empleados y aceptan diferencias
individuales.
Orientados a la producción se inclinaban
por los aspectos técnicos o por las tareas,
los empleados son un mero instrumento
para cumplir tareas.
Las investigaciones favorecían a los lideres
orientados a los empleados mayor productividad y
satisfacción laboral.

(1,1), administración empobrecida, muestra poco interés por las personas y por las tareas o la
producción. Se hace un esfuerzo mínimo requerido para realizar el trabajo, tan sólo para conservar a
los miembros de la organización.
(9,1), autoridad-tareas, muestra un gran interés por la producción y la eficiencia, ello se deriva de
arreglar las condiciones del trabajo de tal manera que los elementos humanos intervengan en grado
mínimo.
(5,5), administración a mitad del camino, hay un interés medio por las personas y por la producción,
por lo que el rendimiento adecuado de la organización es posible gracias al equilibrio de la necesidad
de sacar el trabajo y de mantener la moral de las personas en un nivel satisfactorio.
(1,9), administración tipo club campestre, muestra gran interés por las personas y sus necesidades
para satisfacer las relaciones, conduciendo a un ambiente cómodo y amigable en la organización y al
buen ritmo de trabajo.
(9,9), administración democrática o de equipos, expresa gran interés por las personas y por la
producción. La realización del trabajo se debe a personas comprometidas, su interdependencia e
interés común en el objetivo de la organización, por lo que se generan relaciones de confianza y
respeto.

Teoría de los rasgos de
Gordon Allport
Allport nació en Montezuma, Indiana, el 11 de noviembre
de 1897 estadounidense. En 1915, se graduó segundo de
su clase en el Instituto Glenville a la edad de dieciocho.
Consiguió una beca que le permitió acceder a la
Universidad de Harvard, consiguió su diploma A.B. en
Filosofía y Economía (no psicología) en 1919. Su interés en
la convergencia de la psicología social y la psicología de la
personalidad era evidente. Más adelante viajó a la Robert
College en Estambul, Turquía, donde enseñó economía y
filosofía durante un año. Allport obtuvo su maestría en
1921 en Harvard estudiando bajo la tutela de Herbert
Langfeld, y luego su Doctorado en 1922. Impartió clases en
la Universidad de Harvard desde 1930 hasta 1967,
volviéndose famoso por su teoría de la personalidad.
Falleció el 9 de octubre de 1967 en Cambridge,
Massachusetts. Estados Unidos.

Uno de los primeros teóricos que se acercaron al estudio del comportamiento humano
desde la perspectiva del rasgo fue Gordon Allport. Para Allport, la conducta humana
responde a la necesidad de conducirse de acuerdo con lo que denomina un funcionamiento
propio o proprium; es decir, de una forma coherente con el modo en que el individuo se
percibe a sí mismo. En este sentido, el "proprium" se deriva del concepto del self
(psicología del si mismo) propuesto desde la perspectiva fenomenológica.
Así, el proprium se formaría mediante el desarrollo de una serie de rasgos o disposiciones
personales. Allport (1966, p. 404) definió esta disposición como: una estructura
neuropsíquica generalizada (peculiar del individuo), que posee la capacidad de convertir a
muchos estímulos en funcionalmente equivalentes, y de iniciar y guiar formas consistentes
(equivalentes) de conducta adaptativa y estilística.
Dentro del proprium, Allport distinguió tres tipos de rasgos o disposiciones, en función de
su grado de penetración e influencia en el comportamiento del individuo:

Rasgos cardinales: Estos son los rasgos que predominan en toda la vida de un individuo, a
menudo hasta el punto de que la persona se da a conocer específicamente en base a estos
rasgos. Las personas tan a menudo se vuelven tan conocidas por estos rasgos como por sus
nombres, y son a menudo sinónimo de estas cualidades. Estos son los rasgos que dominan y
moldean el comportamiento de una persona. Allport también sugirió que los rasgos
cardinales son raros y tienden a desarrollarse tarde en la vida. Algunos ejemplos pueden ser
narcisista, Don Juan, etc.
Rasgos centrales: Estas son las características generales que forman los fundamentos básicos
de la personalidad. Los rasgos centrales, aunque no son tan dominantes como los rasgos
cardinales, sus características principales se podrían utilizar para describir a numerosas
personas. Términos tales como inteligente, honesto, tímido o ansioso se consideran rasgos
centrales.
Rasgos secundarios: Estos son los rasgos que a veces están relacionados con las actitudes o
preferencias, se presentan esporádicamente en determinados comportamientos concretos
y a menudo aparecen sólo en ciertas situaciones o bajo circunstancias específicas. Algunos
ejemplos serían “se pone muy nervioso cuando habla delante de varias personas”, “es
impaciente cuando tiene que esperar” o “le gusta esto o aquello”.

Teoría del comportamiento o teoría conductual
La Teoría del comportamiento o
Teoría conductista de la
administración trajo una nueva
concepción dentro de la teoría,
como:
Enfoque de las ciencias de la
conducta.
El abandono de las posiciones
normativa y prescriptiva (de la
teoría clásica de las relaciones
humanas y de la burocracia).
El énfasis permanente en la
personas dentro del contexto
organizacional.
La teoría del comportamiento
incorporó la sociología de la
burocracia y amplió el campo de
la teoría administrativa.
En 1947 se publica un libro en
Estados Unidos, que marca el
inicio de la teoría del
comportamiento en la
administración: El
comportamiento administrativo
de Herbert A. Simon.
Nuevas propuestas sobre motivación humana
Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se fundamenta en el
comportamiento individual de las personas. Para explicar cómo se comportan las personas, es necesario
estudiar la motivación humana. En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teoría del
comportamiento en la administración es la motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa
recibió una voluminosa contribución.

Teoría de los dos
factores de Herzberg
• Fred Irving Herzberg nació en Lynn Massachusetts, el 18
de abril de 1923, estadounidense, Sus sobresalientes
condiciones intelectuales le permitieron, a los 16 años,
ganar una beca para estudiar en el afamado City College de
Nueva York, en donde inició estudios de Historia y
Psicología. Tras la guerra, Herzberg regresó a su país,
finalizó sus estudios y se graduó finalmente en 1946, para
más tarde trasladarse a la Universidad de Pittsburgh
donde comenzó estudios de posgrado en Ciencia y Salud
Pública. Fue en esa misma universidad donde recibiría un
premio en Psicología Industrial y Clínica en el año 1949,
para doctorarse, un año más tarde, en Psicología, con una
tesis doctoral titulada. Fallecimiento 19 de enero de
2000 (76 años) en Salt Lake City, Utah.

A) Factores higiénicos o factores extrínsecos: Se localizan en el ambiente que rodea a las
personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempeñan su trabajo. Como estas
condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera
del control de las personas. Los principales factores higiénicos son el salario, los beneficios
sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las
condiciones físicas y ambientales de trabajo, la política y directrices de la empresa, el clima de
relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Son factores de
contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.
B) Factores motivacionales o factores intrínsecos: Se relacionan con el contenido y la
naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo el
control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempeña. Los factores motivacionales
involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las
necesidades de autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su
trabajo.
ALEJANDRO ALBERÚ MUÑOZ
16
Frederick Herzberg formuló la llamada teoría de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en situaciones de trabajo.

Teoría X y Teoría Y Douglas
McGregor
Nacido en 1906 en Detroit, Mientras trabajaba en el Instituto,
McGregor estudiaba ingeniería industrial en la Universidad Estatal
Wayne. Luego comenzó a trabajar en una gasolinería y
rápidamente escaló posiciones, En el período entre la Primera y la
Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos sufrió una gran
recesión económica. Mcgregor viajó a la Universidad de Harvard,
en el vecino estado de Massachussets. Allí hizo una maestría y
un doctorado en psicología. También se desempeñó como
docente en la misma universidad. Murió en 1964 en Francia. En
su honor, a la Universidad de Antioch se le denomina ahora
Universidad McGregor.

Douglas McGregor, se preocupó por comparar dos estilos antagónicos
de administrar: un estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente
mecanicista y pragmática (teoría X), y el otro estilo basado en las
concepciones modernas frente al comportamiento humano (teoría Y).
Teoría X
Concepción tradicional de administración, basada en
convicciones erróneas e incorrectas sobre el
comportamiento humano, la teoría X refleja un estilo de
administración estricto, rígido y autocrático que considera a
las personas como meros recursos o medios de producción
y se limita a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos
esquemas y estándares previamente planeados y
organizados, es decir, la teoría X representa un estilo de
administración definido por la administración científica de
Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la teoría de la
burocracia de Weber.

Teoría Y
Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo
con la teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en
ideas y premisas actuales, sin preconceptos respecto a la
naturaleza humana, por esto la teoría Y desarrollo un estilo
de administración muy abierto y dinámico,
extremadamente democrático, a través del cual administrar
es el proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidades, remover obstáculos, impulsar el
crecimiento intelectual y proporcionar orientación
referente a los objetivos.
• La teoría Y propone un estilo de administración altamente
participativo y democrático, basado en valores humanos y
sociales.
Resumen:
Las teorías conductuales no han tenido mucho éxito al
identificar las relaciones constantes entre el
comportamiento del líder y el desempeñó del grupo. Lo que
parece faltar es la consideración de los factores
situacionales que influyen en el triunfo o el fracaso.

LA REJILLA
GERENCIAL
Elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial
Esta rejilla fue diseñada por Robert Blake y jane Moulton para medir
el interés relativo que tiene el gerente por las personas o las tareas.
En ella se refleja el carácter de dos dimensiones del liderazgo y se
pueden ver una serie de conductas de los gerentes, basadas en las
distintas formas en que los estilos enfocados a tareas o personas
interactúan entre sí. Está representada por cuadrantes dentro de un
eje de coordenadas en donde el eje X representa el interés por la
producción (tareas) y el eje Y el interés por las personas, como se
muestra a continuación:

TEORÍAS DE LA
CONTINGENCIA
Teoría de la contingencia
de liderazgo de Fiedler.
Teoría del intercambio de
líder y miembros.
Ruta Meta de Robert
House.
Modelo de participación
del líder Vroom y Yetton

La Teoría de la contingencia
de Fred Fiedler
• Nació en Viena , Austria, Fiedler emigró a los Estados
Unidos poco después del Anschluss en 1938 y se convirtió en
ciudadano estadounidense en 1943. Sirvió en el Ejército de los
EE. UU. Desde 1942 hasta 1945. Estudió psicología en la
Universidad. de Chicago, donde obtuvo su licenciatura y más
tarde un Ph.D. en psicología clínica en 1949. En 1951, Fue
psicólogo de negocios y administración en la Universidad de
Washington. Dirigió la investigación organizacional en la
universidad desde 1969 hasta su jubilación en 1992. Ayudó en
este campo a pasar de la investigación sobre rasgos y
características personales de los líderes, a los estilos y
comportamientos de liderazgo. En 1967 introdujo el modelo
de contingencia de liderazgo, con el ahora famoso modelo de
contingencia de Fiedler. El trabajo de Fiedler con el modelo de
liderazgo de contingencia proporcionó una respuesta a las
fallas de los rasgos y las Teorías de comportamiento, y se
agregó a la comprensión de la dinámica del liderazgo.

La teoría de la contingencia de Fiedler, también denominada teoría de la efectividad del
liderazgo, describe la manera en que se obtiene una alta efectividad de un grupo u
organización mediante la personalidad de un líder y la situación.
Fiedler desarrollo un instrumento para medir la motivación del líder a través del cual describía
o clasificaba al colega o compañero menos preferido "CMP".
De esta forma se determina si los lideres se orientan hacia las personas o hacia las tareas. los
lideres de alto CMP lo orientan por medio de relaciones positivas con otras personas y un
clima positivo de un grupo.
Cuando el líder es en general critico en su valoración, obtiene una puntuación baja de CMP, lo
cual significa que se encuentra mas enfocado a la estructura y cumplimiento eficaz de las tareas.
Lo contrario cuando el puntuaje es alto si el CMP, el líder esta interesado en tener buenas
relaciones de trabajo con este compañero.
La base de la teoría de Fiedler es el grado al cual se conduce el estilo del líder, se orienta a las
tareas o se orienta a las relaciones (personas). La facilidad con que el líder es capaz de influir en
sus seguidores dependerá de lo favorable que es la situación.
Los principales elementos de su modelo son:
a) Relación entre el líder y los miembros
b) Estructura de la tarea
c) la posición de poder

Estilo de
Liderazgo
Situacional
de Hersey y
Blanchard.
El líder E1 es aquel que enseña, supervisa y controla cada
paso del trabajo. Se enfoca principalmente en conseguir el
objetivo o la tarea sin prestar demasiada atención a las
personas que tienen que realizar esa tarea. Esto puede
desembocar en un estilo negativo cuando es “autoritario”.
El líder E2 es aquel altamente orientado tanto a la tarea como
a las personas. Se denomina Coach porque se preocupa por el
bienestar de las personas, pero siempre consiguiendo su
objetivo. La versión negativa es aquel que genera demasiada
“dependencia” sobre sus subordinados.
El líder E3 es aquel de deja participar a sus subordinados es
decir está enfocado a las personas y menos a la tarea. Realiza
preguntas e involucra a su equipo para que éste se sienta
motivado para realizar el trabajo. Este líder puede llegar a
convertirse en “colega” en vez del ejercer su función de líder.
El líder E4 es aquel que “deja hacer”. Esto quiere decir que
marca unos objetivos, pero no está ni enfocado a las personas
ni a la tarea. Delega tareas a sus subordinados porque confía
en ellos, pero puede llegar a “perder el control” tanto de las
tareas como de las personas.

Teoría del intercambio
de líder y miembros
Los lideres crean grupos internos
(camarillas) y externos (periferia) y los
subordinados de la camarilla tienen
mayores calificaciones de desempeñó,
menos rotación y mayor satisfacción con
su superior.

Teoría de la
trayectoria a la
meta
Teoría de que es trabajo del líder
asistir a sus seguidores para que
consigan sus metas y
proporcionarles la dirección o el
apoyo que requieran para
garantizar que sus metas sean
compatibles con los objetivos
generals del grupo y la
organización.

ENFOQUES RECIENTES: LIDER CARISMATICO
Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido
líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores, destaca por su capacidad
de seducción y admiración. Este líder puede dar muy buenos resultados, así como
cambios y resultados en la empresa ya que es capaz de hacer que los trabajadores
den lo máximo de sí.
Son visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen uso de la comunicación no
verbal y estimular a los trabajadores. El grupo se reúne en torno al líder por su gran
capacidad de comunicación y su carisma.
Son capaces de cambiar incluso las necesidades, valores, objetivos o aspiraciones
de los trabajadores. Un gran problema es que sus errores se perdonan y sus logros
se mitifican no permitiendo ser objetivo en torno a los resultados que ofrece o a sus
capacidades. Les cuesta más llevar relación con personas con la motivación para el
logro elevada.

CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO
• Es capaz de modificar la escala de valores, creencias y
actitudes de sus seguidores.
• Tiene gran capacidad de convicción.
• Es buen motivador.
• Es capaz de asumir riesgos.
• Puede llegar a utilizar medios innovadores y no
convencionales.
• Crea admiración.
• Tiene visión de futuro.
• Tiene buena capacidad de persuasión.
• Genera confianza.
• Es inconformista.
• Se sacrifica por la empresa.
• Es positivo.
Un líder carismático puede ser altamente beneficioso para una empresa si es capaz de
conseguir que los trabajadores hagan lo que requiere con su carisma, con su encanto,
sin que estos se sientan manipulados.

Ventajas
• Genera menos conflictos.
• Mayor motivación en los trabajadores.
• Mejor rendimiento.
• El clima laboral mejora.
• Une al grupo.
• Los éxitos son compartidos.
• Es un buen recurso ante cualquier
transformación de una organización.
Desventajas
• Sus errores suelen ser perdonados.
• Sus logros pueden ser excesivamente
alabados.
• Puede llegar a anular a las personas.
• Puede llegar a crear dependencia.
• El líder tiene mucho peso en el equipo.

TEORÍA DE
LA
ATRIBUCIÓN
DEL
LIDERAZGO
En el contexto del liderazgo, la teoría de la atribución
señala que el liderazgo simplemente es una
atribución que la gente asume acerca de otros
individuos. Usando el marco de la atribución, los
investigadores han encontrado que la gente
caracteriza a lo líderes como dueños de
características como inteligencia, personalidad
desenvuelta, habilidades verbales vehementes,
audacia y determinación, así como comprensión.
A nivel organizacional, el marco de la atribución da
razón de las condiciones bajo las cuales la gente usa
el liderazgo para explicar los resultados
organizacionales. Cuando una organización tiene un
desempeño, ya sea extremadamente negativo o
extremadamente positivo, la gente está dispuesta a
establecer atribuciones del liderazgo para explicar el
desempeño. Un tema muy relevante que comprende
la teoría de la atribución del liderazgo.

Entrenamiento
(Coaching)
El Coaching es el método (o el arte) de encontrar y
gestionar los cambios necesarios para poder
alcanzar tus objetivos, hacer realidad tus sueños o
conseguir tus metas.
Según ASESCO (Asociación Española de Coaching):
El coaching es una disciplina nueva que nos acerca
al logro de objetivos permitiéndonos
desarrollarnos personal y profesionalmente. Es
una competencia que te ayuda a pensar diferente,
a mejorar las comunicaciones que mantienes y
profundizar en ti mismo.
ICF ( la Federación Internacional de Coaching) lo
define de otro modo:
El coaching profesional consiste en una relación
profesional continuada que ayuda a obtener
resultados extraordinarios en la vida, profesión,
empresa o negocios de las personas. el cliente
profundiza en su conocimiento, aumenta su
rendimiento y mejora su calidad de vida.

“Coach” se traduce como
entrenador, podríamos
deducir que la palabra
Coaching significa el
entrenamiento que
recibe una persona para
llegar de un sitio (estado
actual) a otro (estado
deseado).

Entrenamiento
(Coaching)

https://www.youtube.com/watch?v=16z28DjRTAA

BIBLIOGRAFIA
John W. Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo 13 ed. Mc Graw Hill. 2011
Fernando Zepeda Herrera, Psicología Organizacional Segunda edición Pearson, 2017
Berta E. Madrigal Torres, Habilidades directivas Segunda edición Mc Graw Hill, 2009
John Maxwell, Liderazgo Lo que todo líder necesita saber, Grupo Nelson, 2015
PAGINAS INTERNET
https://www.gestion.org/el-liderazgo-carismatico/
https://es.wikipedia.org/wiki/

Liderazgo

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