8 Principios Calidad Gestión

CLASE 2 GESTION CALIDADCLASE 2 GESTION CALIDAD
““Control de GestiónControl de Gestión
yy
Control Financiero”Control Financiero”
Arica, octubre del 2013
Relator: Carlos Echeverria M.Relator: Carlos Echeverria M.
Ing Comercial y PeriodistaIng Comercial y Periodista
Master inMaster in Business Administration MBABusiness Administration MBA

Los 8 principios de gestión de laLos 8 principios de gestión de la
calidadcalidad
1.- Enfoque al cliente:1.- Enfoque al cliente: las organizaciones dependen las organizaciones dependen
de sus clientes, por lo tanto deben comprender sus de sus clientes, por lo tanto deben comprender sus
necesidades actuales y futuras, satisfacer sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus
requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
2.- Liderazgo:2.- Liderazgo: los líderes establecen la unidad de los líderes establecen la unidad de
propósito y la orientación de la organización. Deben propósito y la orientación de la organización. Deben
crear y mantener un ambiente interno, en el cual el crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los
objetivos de la organización.objetivos de la organización.

3.- Participación del personal:3.- Participación del personal: El personal, a todos los El personal, a todos los
niveles, es la esencia de la organización, y su total niveles, es la esencia de la organización, y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organización.usadas para el beneficio de la organización.
4.- Enfoque basado en procesos:4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado Un resultado
deseado se alcanza más eficientemente cuando las deseado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso. Ver siguiente capítulo para conocer como un proceso. Ver siguiente capítulo para conocer
más sobre los procesos.más sobre los procesos.
calidadcalidad

5.- Enfoque de sistema para la gestión:5.- Enfoque de sistema para la gestión: identificar, identificar,
entender y gestionar los procesos interrelacionados entender y gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia
de la organización en el logro de sus objetivos.de la organización en el logro de sus objetivos.
6.- Mejora continua:6.- Mejora continua: la mejora continua del la mejora continua del
desempeño global de la organización, debe de ser un desempeño global de la organización, debe de ser un
objetivo permanente de esta.objetivo permanente de esta.
calidadcalidad

7.- Enfoque basado en hechos para la toma de7.- Enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones:decisiones: las decisiones eficaces se basan en el las decisiones eficaces se basan en el
análisis de los datos y en la información previa.análisis de los datos y en la información previa.
8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor:proveedor: una organización y sus proveedores son una organización y sus proveedores son
interdependientes, y una relación mutuamente interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para
crear valor.crear valor.
calidadcalidad

Gestión y control de procesosGestión y control de procesos
Un proceso es una actividadUn proceso es una actividad que utiliza recursos, y que utiliza recursos, y
que se gestiona con el fin de permitir que los que se gestiona con el fin de permitir que los
elementos de entrada se transformen en resultados.elementos de entrada se transformen en resultados.
Por lo tanto un proceso consta de:Por lo tanto un proceso consta de:
a.- Unas a.- Unas entradasentradas
b.- Unas b.- Unas salidassalidas
c.- Una c.- Una actividadactividad o proceso en si mismao proceso en si misma
d.- Unos d.- Unos requisitos de controlrequisitos de control
e.- Una e.- Una medición de la eficaciamedición de la eficacia del mismodel mismo
f.- Un f.- Un responsableresponsable del mismodel mismo

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la La aplicación de un sistema de procesos dentro de la
organización, junto con la identificación e organización, junto con la identificación e
interacciones de esos procesos, así como su gestión, interacciones de esos procesos, así como su gestión,
se denomina se denomina enfoque basado enfoque basado enenfoque basado enfoque basado en
procesos.procesos.

Para que una organización funcione de manera Para que una organización funcione de manera
eficaz, tiene que identificar y gestionar un gran eficaz, tiene que identificar y gestionar un gran
número de actividades relacionadas entre sí.número de actividades relacionadas entre sí.

El enfoque basado en procesos, soluciona uno de los El enfoque basado en procesos, soluciona uno de los
problemas más comunes en nuestras organizaciones. problemas más comunes en nuestras organizaciones.
¿Qué pasa cuando un problema o actividad no es de un ¿Qué pasa cuando un problema o actividad no es de un
único departamento, sino que intervienen varios único departamento, sino que intervienen varios
departamentos o responsables diferentes?departamentos o responsables diferentes?
El control y seguimiento de los procesosEl control y seguimiento de los procesos es una es una
herramienta muy útil para herramienta muy útil para la mejora internala mejora interna
La solución más sencilla para gestionarlos, es realizar un La solución más sencilla para gestionarlos, es realizar un
mapa de procesosmapa de procesos, donde se ve con claridad la , donde se ve con claridad la
interrelación entre ellos.interrelación entre ellos.

Habitualmente, los procesos se clasifican entre:Habitualmente, los procesos se clasifican entre:
- - EstratégicosEstratégicos, soportan y despliegan las políticas y , soportan y despliegan las políticas y
estrategias de la organización.estrategias de la organización.
- - OperativosOperativos, constituyen la secuencia de valor , constituyen la secuencia de valor
añadido, desde la comprensión de las necesidades añadido, desde la comprensión de las necesidades
del mercado, hasta la utilización por parte de los del mercado, hasta la utilización por parte de los
clientes.clientes.
- - De soporteDe soporte, , dan soporte y apoyo a los procesos dan soporte y apoyo a los procesos
operativos.operativos.

PLANIFICACIÓNPLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

FotoFotoAnálisisAnálisis
históricohistórico
AnálisisAnálisis
DAFODAFO
EstrategiaEstrategia
generalgeneral
MISIÓNMISIÓN
VISIÓNVISIÓN
compartidacompartida
AccionesAcciones
estratégicasestratégicas
GruposGrupos
implicadosimplicados
ProblemasProblemas
estratégicosestratégicos
SolucionesSoluciones
FactoresFactores claveclave
externosexternos
Áreas claveÁreas clave
internasinternas
DecisionesDecisiones
LíneasLíneas
MatrizMatriz
FODAFODA
PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UNELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOPROCESOPROCESO

MISIÓNMISIÓN
Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:
¿Quiénes somos?¿Quiénes somos?
¿A qué nos dedicamos?¿A qué nos dedicamos?
¿En qué nos diferenciamos?¿En qué nos diferenciamos?
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
¿Para quién lo hacemos?¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?
¿Qué valores respetamos?¿Qué valores respetamos?
LaLa razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización

Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:
Ambiciosa: Un retoAmbiciosa: Un reto
Clara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendan
Corta, para que se pueda recordar fácilmenteCorta, para que se pueda recordar fácilmente
Compartida: Consensuada por las personasCompartida: Consensuada por las personas
de la organizaciónde la organización
LaLa razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización
MISIÓNMISIÓN

““La mejor manera de predecir el futuroLa mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo”es inventarlo” ((Alan Kay, pionero de la informática)Alan Kay, pionero de la informática)
““Planificar no significa saber qué decisión voy a tomarPlanificar no significa saber qué decisión voy a tomar
mañana, sino qué decisión debo tomar hoy paramañana, sino qué decisión debo tomar hoy para
conseguir lo que quiero mañana”conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)(Peter Drucker)
SinSin VISIÓNVISIÓN no hay futuro. Planificar mirandono hay futuro. Planificar mirando
hacia atrás es resignarse a mejorar el pasadohacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
““Una acción sinUna acción sin visiónvisión......carece de sentidocarece de sentido..
UnaUna visiónvisión sin acción...es un sueño.sin acción...es un sueño.
UnaUna visiónvisión con acción... puede cambiar al mundo.”con acción... puede cambiar al mundo.”
(Joel Arthur Barker)(Joel Arthur Barker)
VISIÓNVISIÓN
CompartidaCompartida

Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:
¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
¿En qué nos queremos convertir?¿En qué nos queremos convertir?
¿Para quién trabajaremos?¿Para quién trabajaremos?
¿En qué nos diferenciaremos?¿En qué nos diferenciaremos?
¿Qué valores respetaremos?¿Qué valores respetaremos?
Es elEs el futurofuturo de la organización dentrode la organización dentro
de X años (concretos)de X años (concretos)
VISIÓNVISIÓN

Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:
Con visión de futuro, no de mejorar el pasadoCon visión de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIÓNCoherente con la MISIÓN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viableAmbiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusiónAtractiva: para provocar ilusión
Compartida: Consensuada por las personasCompartida: Consensuada por las personas
de la organizaciónde la organización
Es elEs el futurofuturo de la organización dentrode la organización dentro
de X años (concretos)de X años (concretos)
VISIÓNVISIÓN

Algunas recomendaciones para una sesión de trabajoAlgunas recomendaciones para una sesión de trabajo
de elaboración de la VISIÓNde elaboración de la VISIÓN
 Es necesario no distraerse en el pasado, sinoEs necesario no distraerse en el pasado, sino
mirar al futuromirar al futuro
 Si se detectan barreras (dudas,Si se detectan barreras (dudas,
indefiniciones, problemas...) hay queindefiniciones, problemas...) hay que
identificarlas, dibujar los escenarios posiblesidentificarlas, dibujar los escenarios posibles
y decidir.y decidir.
 La transformación de laLa transformación de la VISIÓNVISIÓN en realidaden realidad
implica revisar la forma de hacer las cosas, laimplica revisar la forma de hacer las cosas, la
estructura organizativa y la estrategiaestructura organizativa y la estrategia
VISIÓNVISIÓN

““Si conoces el entorno y te conoces a ti mismoSi conoces el entorno y te conoces a ti mismo
no has de temer el resultado de cien batallas.no has de temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a tiSi no conoces el entorno pero te conoces a ti
mismo, tienes las mismas posibilidades de ganarmismo, tienes las mismas posibilidades de ganar
que de perder.que de perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a tiSi no conoces el entorno ni te conoces a ti
mismo, todos tus combates se convertirán enmismo, todos tus combates se convertirán en
derrotas”.derrotas”.
Sun Tzu, “Sun Tzu, “El arte de laEl arte de la guerra”guerra”
FODAFODA

FODAFODA
Es un análisis de los puntos FUERTES y
DÉBILES de la organización, en relación a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:
• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyarlos puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superarlos puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovecharlas Oportunidades que tenemos que aprovechar
• las Amenazas de las que nos tenemos que defenderlas Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:Debe ser:
• Más que una simple identificación: los puntos más FuertesMás que una simple identificación: los puntos más Fuertes
y más Débiles, en relación a las Oportunidades yy más Débiles, en relación a las Oportunidades y
AmenazasAmenazas

Algunas recomendaciones para una sesión deAlgunas recomendaciones para una sesión de
trabajo de un ejercicio FODAtrabajo de un ejercicio FODA
 Una buena herramienta los cuestionarios de losUna buena herramienta los cuestionarios de los
modelos de calidadmodelos de calidad
 Importante, conseguir que todos aporten suImportante, conseguir que todos aporten su
perspectivaperspectiva
 Entretenerse en debatir sólo lasEntretenerse en debatir sólo las discordanciasdiscordancias
interesantesinteresantes, si es posible, si es posible
 El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo enEl ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en
pequeño comitépequeño comité
FODAFODA

24
Estrategias DAEstrategias DA
Minimice debilidades yMinimice debilidades y
evite amenazasevite amenazas
Estrategias FAEstrategias FA
Use fortalezas paraUse fortalezas para
evadir amenazasevadir amenazas
Amenazas-AAmenazas-A
Liste lasListe las
amenazasamenazas
Estrategias DOEstrategias DO
Supere las debilidadesSupere las debilidades
tomando ventaja detomando ventaja de
las oportunidadeslas oportunidades
Estrategias FOEstrategias FO
Use las fortalezas paraUse las fortalezas para
tomar ventaja de lastomar ventaja de las
oportunidadesoportunidades
Oportunidades-OOportunidades-O
Liste lasListe las
oportunidadesoportunidades
Debilidades-DDebilidades-D
Liste lasListe las
debilidadesdebilidades
Fortalezas-FFortalezas-F
Liste las fortalezasListe las fortalezas
Deje en blancoDeje en blancoDeje en blancoDeje en blanco
MATRIZ FODAMATRIZ FODA

AmbienteAmbiente
internointerno
AmbienteAmbiente
externoexterno
Lista de FortalezasLista de Fortalezas
F1.F1.
F2.F2.
F3.F3.
Lista de DebilidadesLista de Debilidades
D1.D1.
D2.D2.
D3.D3.
Lista de OportunidadesLista de Oportunidades
O1.O1.
O2.O2.
O3.O3.
FO (Maxi-Maxi)FO (Maxi-Maxi)
Estrategia para maximizarEstrategia para maximizar
tanto las F como las O.tanto las F como las O.
1.1.
DO (Mini-Maxi)DO (Mini-Maxi)
Estrategia para minimizarEstrategia para minimizar
las D y maximizar las O.las D y maximizar las O.
1.1.
Lista de AmenazasLista de Amenazas
A1.A1.
A2.A2.
A3.A3.
FA (Maxi-Mini)FA (Maxi-Mini)
Estrategia para fortalecer elEstrategia para fortalecer el
Instituto y minimizar lasInstituto y minimizar las
amenazas.amenazas.
1.1.
DA (Mini-Mini)DA (Mini-Mini)
Estrategia para minimizarEstrategia para minimizar
tanto las A como las D.tanto las A como las D.
1.1.
MATRIZ FODAMATRIZ FODA

ElEl PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientespuede tener los siguientes
elementos:elementos:
UnaUna INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN, con la presentación de la, con la presentación de la
institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, lainstitución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la
metodología utilizada, los participantes, los principalesmetodología utilizada, los participantes, los principales
pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistemapasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema
de seguimiento y de evaluaciónde seguimiento y de evaluación
•LaLa MISIÓNMISIÓN
•LaLa VISIÓNVISIÓN
•Los principales elementos delLos principales elementos del FODAFODA
•LosLos EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS
•LosLos CUADROS DE MANDOCUADROS DE MANDO

EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS
• Líneas básicas de desarrollo de la instituciónLíneas básicas de desarrollo de la institución
• Agrupan un objetivo o varios que tienen unAgrupan un objetivo o varios que tienen un
ámbito comúnámbito común
• Coherentes con la Misión, la Visión y el FODACoherentes con la Misión, la Visión y el FODA
• No tienen por qué abarcar todos los aspectosNo tienen por qué abarcar todos los aspectos
importantes de la institución. Es necesarioimportantes de la institución. Es necesario
priorizarpriorizar
• HomogéneosHomogéneos
• Muy pocos (5-10?)Muy pocos (5-10?)
• Son como un armario con su distribuciónSon como un armario con su distribución

Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
Objetivos OperativosObjetivos Operativos
AccionesAcciones
ResponsablesResponsables
IndicadoresIndicadores
Estándar-ObjetivoEstándar-Objetivo
CalendarioCalendario
RecursosRecursos
ValoraciónValoración
Esquema de un CUADRO DE MANDOEsquema de un CUADRO DE MANDO

OBJETIVOSOBJETIVOS
Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuroFinalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro
de la institución.de la institución.
• Declaraciones amplias, no específicas, sin fechaDeclaraciones amplias, no específicas, sin fecha
• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJEÁmbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
correspondientecorrespondiente
• HomogéneosHomogéneos
• Pocos (1-3 por cada EJE)Pocos (1-3 por cada EJE)
• Viables, de acuerdo con el FODAViables, de acuerdo con el FODA
Objetivos OperativosObjetivos Operativos
• Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los
objetivos estratégicos
• Diferenciables, distinguibles
• Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratégico)
Mejorar la calidad de la Gestión,Mejorar la calidad de la Gestión,
para conseguir resultados adecuadospara conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entornoa los requerimientos del entorno
. Planificación de la Gestión. Planificación de la Gestión
. Implantación de metodologías activas. Implantación de metodologías activas

ACCIONESACCIONES
• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguirPasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir
los objetivos operativoslos objetivos operativos
• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,
recursos, indicadores, seguimiento y evaluaciónrecursos, indicadores, seguimiento y evaluación
• Realistas (consultar DAFO)Realistas (consultar DAFO)
• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados dePueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de
la anterior (formar-proyectar-implementar...)la anterior (formar-proyectar-implementar...)
• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesariasMuy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
ResponsablesResponsables
• Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en élTiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él
desde el punto 0. Deberá rendir cuentasdesde el punto 0. Deberá rendir cuentas
• Con nombres y apellidosCon nombres y apellidos
• No es necesario que sean siempre los jefesNo es necesario que sean siempre los jefes

IndicadoresIndicadores
• Instrumentos de medidaInstrumentos de medida
• Pocos, pero significativos (especialmente pensandoPocos, pero significativos (especialmente pensando
en los clientes)en los clientes)
• Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, peroPueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero
mejor, de resultados.mejor, de resultados.
• Cuantitativos o cualitativosCuantitativos o cualitativos
• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores quePreferible un pequeño “sistema” de indicadores que
no uno solono uno solo
• Fáciles de obtenerFáciles de obtener
• Permiten introducir medidas correctorasPermiten introducir medidas correctoras

CalendarioCalendario
• Una fecha concreta (no un período).Una fecha concreta (no un período).
• Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible yPermite realizar un seguimiento lo más preciso posible y
reaccionar a tiemporeaccionar a tiempo
• ViableViable
• Si se planifica por 4 años, distribuir las accionesSi se planifica por 4 años, distribuir las acciones
RecursosRecursos
• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costesLos costes totales de cada acción, o por lo menos los costes
añadidos, si los hayañadidos, si los hay
• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, esSi la suma de los recursos necesarios no es viable, es
necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones enecesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e
incluso objetivosincluso objetivos
Estándar-ObjetivoEstándar-Objetivo
• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretendeResultados deseados o previstos o nivel que se pretende
alcanzar. Lo más concreto posiblealcanzar. Lo más concreto posible

Algunas recomendaciones para la elaboración de unAlgunas recomendaciones para la elaboración de un
Cuadro de MandoCuadro de Mando
 La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido deLa elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de
personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o enpersonas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en
pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleariopequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
 Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tenerEs un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener
un cuadro provisional, que no tenerloun cuadro provisional, que no tenerlo
 No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se puedenNo todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden
ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores,ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores,
pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”
 En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento yEn alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y
evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
 No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA,No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA,
pero… hay pena!pero… hay pena!

EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOSEJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
Lograr Programs yLograr Programs y
propuestas depropuestas de
excelencia, creando yexcelencia, creando y
difundiendodifundiendo
conocimiento,conocimiento,
comprometidos con elcomprometidos con el
desarrollo de ladesarrollo de la
sociedadsociedad
II
FormarFormar
personaspersonas
para unapara una
gestióngestión
socialmentesocialmente
responsableresponsable
IIII
Ampliar elAmpliar el
ámbito de acciónámbito de acción
para darpara dar
respuesta arespuesta a
las demandaslas demandas
de lade la
sociedadsociedad
IIIIII
PromoverPromover
el cambioel cambio
en laen la
sociedadsociedad
IVIV
Lograr unaLograr una
gestión degestión de
excelenciaexcelencia
1.11.1
La calidadLa calidad
Del RRHHDel RRHH
correspondecorresponde
a los estándaresa los estándares
internacionalesinternacionales
1.21.2
RRHHRRHH
proactivosproactivos
y profesionalesy profesionales
Con alto compromisoCon alto compromiso
Publico Y DesarrolloPublico Y Desarrollo
Técnico constanteTécnico constante
1.31.3
EstructuraEstructura
Programas yProgramas y
ProyectosProyectos
innovadores queinnovadores que
corresponden alcorresponden al
perfil profesionalperfil profesional
que el medioque el medio
necesitanecesita
2.12.1
Necesidades yNecesidades y
demandas deldemandas del
mercado atendidasmercado atendidas
con nuevoscon nuevos
programasprogramas
académicosacadémicos
2.22.2
InternacionalizaciónInternacionalización
de lasde las
actividadesactividades
De mejoramientoDe mejoramiento
constanteconstante
3.13.1
La InstituciónLa Institución
reconocida comoreconocida como
líder de opiniónlíder de opinión
y con ampliay con amplia
capacidad decapacidad de
convocatoriaconvocatoria
3.23.2
Intensa proyecciónIntensa proyección
social orientadasocial orientada
a los sectoresa los sectores
más necesitadosmás necesitados
3.33.3
InvestigaciónInvestigación
y Desarrolloy Desarrollo
orientadas a laorientadas a la
innovación y lainnovación y la
competitividad decompetitividad de
las organizacioneslas organizaciones
3.43.4
Redes y alianzasRedes y alianzas
en investigaciónen investigación
económica y socialeconómica y social
para el desarrollopara el desarrollo
sosteniblesostenible
del paísdel país
4.14.1
GestiónGestión
estratégicaestratégica
eficiente basadaeficiente basada
en el PEI y conen el PEI y con
áreas de gestiónáreas de gestión
alineadas conalineadas con
los ejeslos ejes
4.24.2
EstructuraEstructura
orgánica pororgánica por
procesos,procesos,
flexible yflexible y
orientadaorientada
al clienteal cliente
4.34.3
Infraestructura,Infraestructura,
equipamientoequipamiento
y tecnologíay tecnología
adecuados a losadecuados a los
requerimientosrequerimientos
De la SubtelDe la Subtel
4.44.4
RecursosRecursos
financierosfinancieros
captados ycaptados y
asignadosasignados
adecuadamenteadecuadamente
en funciónen función
De la SubtelDe la Subtel
4.54.5
CulturaCultura
institucionalinstitucional
basada enbasada en
la cohesión yla cohesión y
el compromisoel compromiso
de lasde las
personaspersonas
PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA

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