trabajo de organizacióm

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA
LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA,
CIENCIA Y TECNOLOGÍA. INSTITUTO
UNIVERSITARIO POLITÉCNICO “SANTIAGO
MARIÑO” EXTENSIÓN MATURIN
ORGANIZACIÓN.
Autor:
Jesús Mata C. I. 15.045.137
Tutor:
Licda. Morelia Moreno.
Maturín, Junio de 2018.

2. INDICE
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................. 4
EXPLIQUE EL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA EMPRESARIAL. 5
EXPLICAR LA ORGANIZACIÓN COMO PROCESO............................................................... 7
EXPLICAR QUE ES LA DEPARTAMENTACIÓN.................................................................... 9
TIPOS DE DEPARTAMENTACIÓN. .................................................................................. 11
DEPARTAMENTACIÓN SEGÚN SU FUNCIÓN.............................................................. 11
Aplicación................................................................................................................. 11
Ventajas................................................................................................................... 12
Desventajas.............................................................................................................. 12
DEPARTAMENTACIÓN POR CLIENTE. ........................................................................ 13
Aplicación................................................................................................................. 14
Ventajas................................................................................................................... 14
Desventajas.............................................................................................................. 14
DEPARTAMENTACIÓN POR PROCESO. ...................................................................... 15
Aplicación................................................................................................................. 15
Ventajas................................................................................................................... 16
Desventajas.............................................................................................................. 16
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS........................................ 18
Aplicación................................................................................................................. 18
Ventajas................................................................................................................... 18
Desventajas.............................................................................................................. 19
DEPARTAMENTACIÓN MATRICIAL. ........................................................................... 20
Ventajas................................................................................................................... 20
Desventajas.............................................................................................................. 21
DEPARTAMENTACIÓN GEOGRÁFICA O POR TERRITORIO. ......................................... 21
Aplicación................................................................................................................. 22
Ventajas................................................................................................................... 22
Desventajas.............................................................................................................. 23
DEPARTAMENTACIÓN POR PROYECTO. .................................................................... 23
Ventajas................................................................................................................... 24
Desventajas.............................................................................................................. 24
EXPLIQUE LA RELACIÓN ENTRE DE AUTORIDAD DE LÍNEA Y DE STAFF........................... 25

3. Ventajas de la relación Linea-Staff............................................................................ 26
Desventajas de la organización Linea-Staff ............................................................... 26
EXPLIQUE A QUÉ SE REFIERE LA CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DE
AUTORIDAD EN UN ORGANIZACIÓN............................................................................. 26
Centralización de autoridad...................................................................................... 27
Descentralización de autoridad. ............................................................................... 28
CONCLUSIÓN. .............................................................................................................. 30
BIBLIOGRAFÍA. ............................................................................................................. 31

4. INTRODUCCIÓN.
Las organizaciones son un fenómeno antiguo. Desde siempre, el
hombre se ha agrupado bajo alguna forma de organización para satisfacer
sus necesidades. Las diferentes interpretaciones que se han hecho de las
organizaciones a lo largo del tiempo, han estado muy influenciadas por el
contexto histórico.
La primera muestra de organización científica del trabajo data de
tiempos de los egipcios (~ 4000 a.c), en la que quedó patente su
capacidad de organización en la construcción de las pirámides. Algunos
autores conceden a los egipcios el honor de ser los más grandes
“ingenieros de organización” de todos los tiempos.
Definimos las organizaciones: instituciones en las que las personas
se unen en sus esfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr
objetivos comunes (individuales y colectivos). Las personas pueden
realizar por sí solas actividades complejas. De ahí la importancia de las
organizaciones. El hecho de trabajar coordinados entre sí para unos
objetivos comunes no impide que las personas, dentro de la organización,
busquen objetivos individuales.
El comienzo de una empresa o negocio arranca con una primera
fase denominada “planificación”, que es donde se aclara lo que va a
realizarse. Una vez concluida esta etapa hay que continuar con la
siguiente, la "organización", que hace referencia a la manera de realizarlo.
La ejecución y la administración de una compañía siguen un
procedimiento establecido mediante etapas.

5. EXPLIQUE EL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN DESDE EL
PUNTO DE VISTA EMPRESARIAL.
Una buena organización empresarial depende de procesos y
procedimientos que unidos logran los objetivos que se desean alcanzar
dentro de una empresa.
La organización de la empresa supone que se establezca una
estructura para la adecuada sistematización de los recursos existentes, a
través de jerarquías, correlación, disposición y agrupación de tareas con
el propósito de realizar las distintas funciones de la organización de la
manera más sencilla posible.
La organización empresarial tiene una gran importancia para
asegurar el buen funcionamiento de cualquier negocio. Entre otras cosas
por los siguientes motivos:
• Una correcta organización permite conseguir los objetivos
empresariales planteados con más facilidad.
• Contribuye a utilizar mejor los medios que hay disposición de la
compañía.
• Facilita la comprensión y comunicación entre los distintos
componentes de una organización.
• Aporta las medidas para que se puedan realizar las actividades de
la empresa de una manera eficiente, con un esfuerzo mínimo.
• Rebaja o incluso en algunos casos llega a acabar con la duplicidad
de esfuerzos al delimitar las tareas.
• Consigue acabar con la ineficiencia de las actividades, aumentando
la productividad y disminuyendo los costes.
Otro aspecto a tener en cuenta de la importancia de la organización
empresarial es la posibilidad de fomentar el trabajo en conjunto. Esto
supondrá la cooperación entre áreas y provocando un ambiente
saludable. De esta manera los empleados se encontrarán más cómodos y
conseguirán realizar sus tareas con más productividad. De lo contrario
adquirirían una conducta más pasiva, con riesgo de fraudes y robos.

6. Una adecuada organización de la empresa proporciona los
métodos para que las tareas se realicen de una manera correcta,
reduciendo así los costos, evitando la lentitud y la duplicidad de esfuerzos
al determinar las responsabilidades de cada trabajador. De alguna
manera, esto también contribuye a emplear mejor los recursos y medios
disponibles. Es preciso, además conocer lo que implica cada puesto y si
acarrea un gasto innecesario. Todo ello se encuadra dentro de la
necesidad de una correcta organización de la empresa.
Nunca hay que pasar por alto importancia de la organización
empresarial. Este concepto engloba la estructuración, organización e
integración de los recursos y unidades organizativas de una compañía,
además del establecimiento de las atribuciones y las relaciones entre
ellos.
Una buena organización empresarial permitirá a las compañías
conseguir unos mejores resultados con los recursos disponibles,
disminuyendo los costes y mejorando los plazos de ejecución de los
proyectos.
Son muchos los modelos de organización que podemos encontrar.
Las estructuras más comunes son:
• Organización lineal: este tipo de organización se constituye de la
forma estructural más simple y es la más antigua, la denominación
"lineal" se debe al hecho de que entre el superior y los
subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y
responsabilidad. Es una organización simple y de conformación
piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su
área.
a) Sistema de organización lineal con personal de asesoramiento.
b) Sistema de organización lineal con comités o consejos.
• Organización funcional: determina la existencia de diversos
supervisores, cada cual especializado en determinadas áreas. Esto
significa que la organización no cumple con el principio de unidad
de mando.

7. a) Sistema de organización funcional o departamental o de Taylor.
b) Sistema de organización mixto, o sea la integral.
• Organización matricial
La organización de una empresa no surge de la nada. Antes de
crear una empresa, los directivos deben tener clara la manera en que ésta
se organizará con vistas a las actividades propias de la actividad
comercial y al cumplimiento de las distintas metas. Para ello, es necesario
realizar un organigrama que describa cuál es la estructura general y todo
el mundo la conozca.
A modo de conclusión se puede asegurar que la organización
empresarial es una de las partes esenciales de cualquier negocio, en gran
medida porque presenta uno de los puntos de unión para la construcción
de las mecánicas adecuadas para su administración. En ella se concretas
las tareas y funciones, además de especificar las obligaciones de las
autoridades y las relaciones entre los distintos puestos.
EXPLICAR LA ORGANIZACIÓN COMO PROCESO.
Un proceso clásico de organización es el establecimiento de roles,
relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con
la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se
espere de un proceso de organización es disponer de una estructura
organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente
para el logro de objetivos comunes.
La organización efectiva del proceso administrativo tiene unos
elementos comunes, independientemente de la naturaleza y del ámbito en
que opere la empresa:
• Es de carácter continuo, proporcionando unas pautas bien
definidas y la administración de los recursos a lo largo del tiempo.
• Proporciona métodos para ejecutar las actividades de forma mucho
más eficiente.
• Reduce costos de producción y aumenta la productividad
empresarial, eliminando gastos superfluos.

8. • Evita esfuerzos duplicados y, por tanto, inútiles, delimitando de
forma muy precisa las funciones y competencias del personal.
La organización como proceso cumple con lo siguiente:
• Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las
metas de la organización. Toda organización se crea para lograr un
conjunto de propósitos, todas las finalidades se logran en forma
diferente, por consiguiente, para que se logren las metas de la
organización las tareas deben ser establecidas primero.
• Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser
ejecutadas en forma lógica, por una persona o grupo de personas.
Las organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse
no puede hacerlo una persona, de ahí que el trabajo deba dividirse
adecuadamente entre sus miembros. Por adecuadamente
entendemos, primero, que a los individuos se les asignaran las
tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y segundo, que a
ninguna persona, se le puede imponer una carga de trabajo
demasiado pesada o ligera.
• Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo
lógico y eficiente. A medida que una organización crece y contrata
a más personal para llevar a cabo las actividades, se hace
necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relación entre
sí. Ventas, recursos humanos, mercadotecnia, producción,
manufactura. A esta agrupación del trabajo suele llamarse
departamentacion.
• Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los
miembros que un poco unitario y armonioso. A medida que los
individuos y departamentos realizan sus actividades
especializadas, pueden olvidarse las metas de la organización o
bien surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes de
mercadotecnia de una compañía pueden hacer presión para que se
apruebe un presupuesto mayor de publicidad y así estimular la

9. demanda, aun cuando el interés general de la compañía convenga
mas invertir en creces en equipo automatizado y reducir los costos.
• Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para
mantenerla mejorarla. Dado que organizar es un proceso
constante, se requiere una evaluación periódica de los cuatro pasos
precedentes. A medida que la organización crece y cambia las
situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de
que sea compatible por una operación eficaz y eficiente para
satisfacer las necesidades presentes. La división del trabajo es
fraccionar una tarea, de modo que cada individuo sea responsable
y realice un conjunto de actividades y no toda la tarea.
La departamentalización es el agrupamiento de actividades para
las que son semejantes y estén relacionadas lógicamente entre sí. La
departamentalización representa la estructura formal de la organización
tal como aparecería en un organigrama.
EXPLICAR QUE ES LA DEPARTAMENTACIÓN.
La Departamentación es un proceso por el cual se agrupan, entre
los órganos de una determinada organización, actividades o funciones
similares y, lógicamente, relacionadas. En un primer momento se reparte
el trabajo por tareas logrando una especialización que permite obtener
ganancias de productividad.
Básicamente, consiste en la división del trabajo en funciones
separadas situación que está probado que generará un beneficio para la
empresa ya que habrá una mayor especialización del empleado en
aquella área en la cual se desarrolla. Porque la idea de la
departamentalización está estrechamente asociada a lograr que las
funciones que se desarrollan se hagan de manera eficiente.
La departamentalización de la empresa es el medio para coordinar,
organizar y agrupar sus actividades por departamentos específicos, con el
fin de facilitar la consecución de sus objetivos estratégicos.

10. Toda estructura de empresa se relaciona directamente con el nivel
de calidad de sus resultados. Al igual que ocurre con un escritorio
desorganizado, o una „cabeza‟ desordenada, la empresa debe
organizarse según el tipo de necesidades y cultura que la definen.
Esta estructura de la organización por departamentalización estará
impresa en cada uno de las personas que forman parte de la empresa.
Será el reflejo de lo que para ellos significa pertenecer a este grupo de
personas. Porque no olvidemos que las empresas son grupos de
personas que realizan algo con valor.
Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
• Listar todas las funciones de la empresa.
• Clasificar.
• Agruparlas según un orden jerárquico.
• Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o
departamentos.
• Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y
obligación, entre las funciones y los puestos.
• Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los
departamentos.
• El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un
departamento deberán relacionarse con el tamaño y las
necesidades específicas de la empresa, y de las funciones
involucradas.
El criterio de departamentalización deberá estar vinculado a
cuestiones como ser: los objetivos que se propone lograr la empresa, la
coyuntura externa, la tecnología que se emplee, las tareas que se lleven a
cabo, la formación que disponen los empleados, las dimensiones de la
empresa, la existencia de delegaciones en zonas geográficas más
alejadas a la central, entre las principales.
La departamentalización busca organizar las actividades de una
empresa, de forma tal que facilite el logro de sus objetivos. No es tampoco
la solución ideal, pues la separación de actividades, cualquiera

11. que sea el tipo adoptado, crea problemas de coordinación generalmente
de difícil solución.
TIPOS DE DEPARTAMENTACIÓN.
DEPARTAMENTACIÓN SEGÚN SU FUNCIÓN.
En este tipo de departamentalización las actividades se agrupan de
acuerdo al tiempo requerido para efectuar cada tarea. Es uno de los tipos
de departamentalización más antiguos, surgió en la época de la
industrialización, y resultó ser una solución para las empresas en donde
una sola jornada de trabajo es insuficiente, para ello es que se
implementan varios turnos, que pueden o no ser rotativos.
Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la
naturaleza del trabajo.
Si se parte del punto de vista de que cualquier empresa implica la
generación de alguna utilidad dentro de una economía de intercambio y
de que las funciones fundamentales de cualquier empresa consisten en:
producción, ventas y financiamiento, nada más lógico que agrupar tales
actividades básicas en departamentos de producción, de ventas y de
finanzas.
Aplicación
La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que
trabajan en condiciones estables y que tengan pocos productos o
servicios y que sus tareas sean rutinarias.
Es aconsejable para empresas que tengan pocas líneas de
producto o servicios, que permanezcan inalteradas por largo tiempo.
Refleja una de los más altos niveles de auto orientación o introversión
administrativa, demostrando la preocupación de la empresa por su propia
estructura interna.
Una de las fallas de este tipo suele ser que, al implementarse el
sistema de turnos, la comunicación se torna ineficiente. Así mismo, la

12. tarea de coordinación, no es fácil por lo que en algunos casos se generan
conflictos.
Ventajas.
• Es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la
empresa.
• Se mantiene el poder de las funciones principales.
• Sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la
eficiencia de la ocupación del personal.
• Facilita la formación y la capacitación ya que al ser las funciones
básicas las que se encuentran cerca de los niveles superiores,
estos tienen la responsabilidad sobre los resultados finales.
• Permite un control estricto desde la cima.
• Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y
que se encuentre en productos estables.
Desventajas.
• Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y
que se encuentre en productos estables.
• Exagera la especialización.
• Se reduce la coordinación entre funciones.
• Toda la responsabilidad final reside en la alta dirección.
• Lenta adaptación a los cambios.
• Se dificulta la formación de directores generales.

13. Figura 1: Departamentalización funcional
DEPARTAMENTACIÓN POR CLIENTE.
Se trata de otra variable del enfoque divisional. En la
departamentalización por clientes, la organización se estructura en
unidades alrededor de las características de sus clientes o mercados. La
organización se amolda a sus diferentes clientes, usuarios o
consumidores. En otros términos, lo importante es el cliente, y la
organización debe existir para que sea atendido de la mejor manera
posible.
La organización con base en la clientela conlleva a la diferenciación
y agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de personas o
personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los
clientes edad, sexo, nivel económico, tipo de consumidor, etc., constituyen
la base para ese tipo de departamentalización.
Esta departamentalización consiste en un agrupamiento de
actividades que refleja un interés fundamental por el consumidor del
producto o servicio realizado por la organización. Divide las unidades
organizacionales para que cada una pueda servir a diferentes clientes.
La departamentalización por grupo de clientes, tomando como base
a la clientela involucrará la diferencia y la agrupación de las actividades
según el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.

14. Aplicación.
Constituye el enfoque más orientado hacia el exterior de la
empresa cuyo énfasis esta mas dirigido hacia el cliente que hacia sí
misma. El cliente es más importante que los productos/servicios, los
cuales deben ser adaptados y ajustados a él y a sus necesidades,
principalmente cuando el cliente puede ser un individuo, una empresa o el
gobierno.
Es una estrategia que dispone a los ejecutivos y a todos los
participantes a la satisfacción de las necesidades y requisitos de los
clientes, y que permite concentrar todos los conocimientos en las
diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales de
mercadeo.
Ventajas.
• Enfoque en el Cliente: Las necesidades específicas de cada tipo
de cliente se atienden mejor, pues la organización está totalmente
orientada hacia él.
• Visión Extravertida: La focalización externa en la clientela hace
quela organización esté más atenta a los cambios de las
necesidades y preferencias de los clientes, lo que no ocurre en la
introversión de la estructura funcional.
• Retroalimentación Rápida: Las decisiones internas se toman con
rapidez, gracias al retorno proporcionado por los clientes. Una línea
deficitaria de productos se percibe con rapidez, gracias a esa
retroalimentación.
Desventajas.
• Duplicación de Recursos: Tal como en la estructura basada en
productos, existe duplicidad de esfuerzos y recursos, para evitar
compartirlos entre las unidades, lo cual genera costos
operacionales más elevados.

15. • Complejidad Organizacional: Los sistemas internos deben ser
organizados de diferentes maneras para atender los diversos
segmentos de clientes. Esto vuelve más compleja la organización.
Figura 2: Departamentalización por cliente.
DEPARTAMENTACIÓN POR PROCESO.
En la departamentalización por procesos, la organización se
estructura en unidades que acompañan la secuencia de ejecución de sus
principales procesos. La organización se amolda al proceso
organizacional que debe completar. Lo importante es desarrollar el
proceso de la mejor manera, para aumentar la eficiencia y la calidad, y
reducir los costos.
Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los
niveles inferiores. Su propósito es obtener ventajas económicas, aunque
también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún
proceso de fabricación. El ordenamiento es cuestión de economía y
conveniencia.
Aplicación.
Este tipo de agrupamiento esta también ligado al producto /servicio
obtenido a través de proceso. La estructura del proceso utilizada por las

16. empresas está relacionada con la estructura de producto. Vale decir que
el proceso es una variable dependiente de la tecnología empleada para
lograr un producto/servicio determinado
Ventajas.
• Focalización en el Proceso: La estructura por procesos sigue el
flujo natural de trabajo en la organización. La secuencia del
proceso facilita el trabajo desde el comienzo hasta la finalización.
Cada unidad organizacional es una etapa en el desarrollo del
trabajo. Así es fácil saber dónde está el pedido de un cliente.
• Cadena de Valor: Cada unidad tiene un proveedor y un cliente
encada uno de sus extremos. El intercambio es horizontal y forma
una verdadera cadena de valor a lo largo de la organización, si
hubiese coordinación entre las unidades. Si cada uno mejorara su
servicio para facilitar el trabajo de la unidad siguiente, el cliente
(situado en el extremo final de la cadena) se convertirá en el mayor
beneficiarlo del sistema. Esta preocupación interna por prestar un
servicio mejor a la unidad siguiente se traduce en una
preocupación externa por prestar un servicio mejor al cliente.
• Costos Operacionales Bajos: Los costos operacionales son
relativamente más bajos porque las personas trabajan enfocadas
en la marcha del proceso, en un conjunto de departamentos.
Desventajas.
• Coordinación Interdepartamental: Como en la estructura
funcional, no existe buena coordinación entre las diversas unidades
organizacionales. La interdependencia secuencial es la base de
este sistema, pero la coordinación y la comunicación entre los
departamentos son precarias. Pueden surgir conflictos entre los
departamentos, si éstos se ven sometidos a presiones.

17. • Fragmentación: Cada departamento ejecuta una fracción del
proceso. Cada gerente tiene autoridad limitada para tomar
decisiones.
• Aislamiento de las Unidades: Existe poca comunicación y poca
cooperación entre las diversas unidades, y se pueden presentar
dificultades para desarrollar nuevas formas integradas de gestionar
el negocio.
• Objetivos Específicos: Cada departamento tiene diferentes
objetivos y prioridades. La solución de conflictos entre los
departamentos puede costar tiempo y dinero a la organización y
provocar el distanciamiento de los intereses de los clientes. De
nuevo, ocurre la misma limitación de la estructura funcional.
• Indefinición de la Responsabilidad General: La fragmentación
dificulta la responsabilidad en los resultados globales. Cada
departamento puede echar la culpa de los errores a otro, como
ocurre en la estructura funcional. Ninguno asume la culpa.
• Especialización: Cada gerente es especialista en una parte del
proceso y no es capaz de abarcar el proceso completo. Es difícil
sustituir al director general, pues cada gerente de unidad tiene
experiencia específica en una etapa particular del proceso.
Figura 3: Departamentación por proceso.

18. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS.
En la departamentalización por productos o servidos, la
organización forma divisiones en torno de sus productos o servidos. Cada
división desempeña las funciones necesarias para el producto o servicio
específico. En otras palabras, lo importante es el producto o servicio que
se debe generar, y la organización debe existir para que esto sea posible.
Línea de productos diversificados, frecuentemente
departamentalizan por producto. Generalmente se combina con la
departamentalización por funciones pero se le da mayor importancia al
desarrollo operativo de los productos.
Se da en las empresas que estaban departa mentalizadas por
funciones y que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta
la empresa, la departamentalización se queda pequeña. También se
utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos. Se
organiza alrededor de determinados productos o líneas de productos.
Aplicación.
La estructura por productos/servicios es indicada en circunstancias
ambientales inestables y cambiantes, pues induce la cooperación entre
especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para un mejor
comportamiento del producto/ servicio. Además de eso, cada
departamento para tener completamente autonomía y hacer
autosuficiente en sus propias unidades de producción, ventas,
investigación y desarrollo, etc.
Ventajas.
• Focalización en el Producto o Servicio: La responsabilidad por
cada producto o servicio es asignada por completo en cada
división.
• Mejor Calidad e Innovación: Al concentrarse en un solo producto
o línea de productos, cada división produce con mejor calidad o

19. más innovación que un departamento que elabora varios
productos.
• Espíritu de Equipo: El espíritu de equipo se desarrolla mejor en
torno de cada línea de productos, y la competencia entre las
divisiones puede impulsar los negocios de la empresa.
• Gestión más Amplia: Cada gerente de división aprende a
gestionar varias funciones con mayor independencia y amplitud
para tomar decisiones, convirtiéndose en un buen candidato para la
dirección general.
• Autonomía: Cada división tiene más independencia en la toma de
decisiones y puede responder mejor a los requerimientos de los
clientes.
Desventajas.
• Duplicación de Recursos: Los recursos organizacionales no se
comparten. Cada división tiene sus recursos propios e
independientes, lo que implica duplicación de recursos y esfuerzos,
y genera costos operacionales más elevados.
• Foco y Limitación: Las oportunidades de carrera se reducen
cuando la experiencia profesional se limita a una sola línea de
productos.
• Especialización en el Producto: Los clientes que desean
múltiples productos y servicios deben recorrer las diversas
divisiones de la organización.
• Objetivos Específicos: Cada división defiende su propio producto
y sus propios objetivos divisionales
Figura 4: Departamentación por productos.

20. DEPARTAMENTACIÓN MATRICIAL.
Consiste en combinar la departamentalización por productos con la
de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se
abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
Las empresas adoptan formas matriciales cuando es crítico
reaccionar rápido ante cambios del mercado: cuando es necesario armar
inmediatamente equipos de proyecto con buen desempeño, que
comiencen a producir entregables rápidamente.
Este esquema matricial provee flexibilidad, pero a cambio de
complejidad de gestión. Debe haber un sistema de evaluación y control
doble (horizontal y vertical en la matriz) y debe existir en la organización
una cultura matricial, en donde uno de los dos managers se retire de la
escena cuando sea necesario. Sin la administración de los diferentes
intereses y sin un equilibrio de poder, la organización matricial no
funciona.
La mayoría de las organizaciones matriciales asignan
responsabilidades duales de mando a los departamentos funcionales
(marketing, sistemas, producción, ventas, etc.), todo esto para poder
controlar el desempeño de los procesos rutinarios del área, y a la vez para
poder gestionar exitosamente los proyectos que van surgiendo.
Ventajas.• Coor dina l a satisfacción de acti vidades, tanto para mej orar el
producto como para satisfacer el programa y el presupuesto
requeridos por el gerente del departamento.
• Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones
y los productos.
• Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra
cuando sea necesario.
• Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para
lograr una mejor calidad técnica.

21. Desventajas.
• Existe confusión acerca de quien depende de quién, lo cual puede
originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de
autoridad.
• Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como
del gerente de producto.
• Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas
de tiempo.
• El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia
directamente su experiencia y capacidad.
• Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
Figura 5: Departamentación matricial
DEPARTAMENTACIÓN GEOGRÁFICA O POR TERRITORIO.
Este tipo de estructura se genera cuando las empresas crecen
abriendo sucursales o plantas en lugares geográficos distintos al lugar de
donde son originarias; o cuando su crecimiento las conduce a penetrar en
mercados nuevos.
Se entiende por departamentalización por territorio o geográfica, a
la sectorización de actividades de producción en atención a la

22. operatividad para efectuar la venta de los productos generados en
determinada ubicación geográfica (país, ciudad, región).
Esta departamentalización agrupa los puestos de acuerdo con la
región geográfica, de esta forma: vicepresidente de ventas, director de
ventas región occidental, director de ventas región del sur, director de
ventas región central, director de ventas región oriental.
La departamentalización por territorio o geográfica con base
territorial se utiliza generalmente en empresas que cubren grandes áreas
geográficas y cuyos mercados son relativamente extensos, es
especialmente atractiva para las empresas de gran escala y cuyas
actividades están geográficamente dispersas en grandes territorios, esto
es para las empresas grandes de mucho poder económico.
Las empresas trasnacionales utilizan esa estrategia para sus
operaciones fuera del país en donde se encuentran sus sedes. Es más
indicada para el área de producción (operaciones) y de ventas, siendo
poco utilizada por el área financiera, que no siempre permite la
descentralización.
Aplicación.
La estructura geográfica es aplicable cuando la empresa pretende
dar efectiva cobertura a un mercado de consumidores o usuarios (a través
del área de mercado descentralizado) o a un mercado de proveedores de
recursos para la producción (a través del área de producción
descentralizada)
Ventajas
• Se hace énfasis en los problemas y necesidades locales y
regionales.
• Se mejoran las coordinaciones en una región.
• Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas
funciones.
• Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.

23. • Insiste en los mercados y problemas locales.
• Aprovecha las economías de las operaciones locales.
Desventajas.
• Se complica el control por parte de la dirección.
• Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeación.
• Requiere más personas con capacidad de gerente general y la
escasez de ellas con frecuencia es el factor que limite el
crecimiento de la empresa.
• Es difícil mantener lo económico centralizado.
• Aumenta el problema del control de la alta gerencia.
• Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos.
Figura 6: Departamentación geográfica o por localización.
DEPARTAMENTACIÓN POR PROYECTO.
La agrupación u organización en la base de proyectos implica la
diferenciación y la agrupación de las actividades en relación con las
salidas y los resultados a uno o varios proyectos de la empresa.
La agrupación por proyecto permite lograr un elevado grado de
coordinación entre las partes involucradas, que abandonan sus posiciones
anteriores para dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que las
adsorbe por completo.

24. Agrupamiento de las actividades de acuerdo a los productos o
resultados referidos a uno o varios proyectos. Esta estrategia es utilizada
por grandes empresas que fabrican productos que exigen gran
concentración de recursos y un prolongado tiempo para su producción,
como astilleros navales, obras de construcción civil (edificios) o industrial
(fábricas, centrales hidroeléctricas). Requieren tecnología sofisticada,
personal especializado y una combinación de recursos diversos. Cada
producto exige planeación individual y detallada. Requiere una estructura
organizacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse a cada proyecto
rápidamente y sin consecuencias imprevistas.
Ventajas.
• Adquiere la departamentalización temporal de productos, al asumir
proporciones enormes.
• Gran concentración de recursos en una actividad compleja.
• Cada proyecto tiene un ciclo de vida específico.
• Está orientada hacia los resultados.
Desventajas.
• Cada proyecto implica muchas habilidades y conocimientos
dispersos en la empresa, pasando de una etapa a otra dentro del
ciclo de vida o paralizar los equipos y maquinarias.
• Provoca una fuerte dosis de ansiedad y angustia en la persona
debido a la inestabilidad de empleo.
• Como cada proyecto es único al terminarlo, corre el riesgo de
despedir al personal o paralizar la maquinaria.

25. Figura 7: Departamentación por proyecto.
EXPLIQUE LA RELACIÓN ENTRE DE AUTORIDAD DE LÍNEA Y
DE STAFF.
Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida
organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de
una organización afectan necesariamente a la operación de la empresa.
Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa. Las funciones de staff son
aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor
eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos. Quienes sostienen
esta visión clasifican invariablemente a producción y ventas (y en
ocasiones a finanzas) como funciones de línea, y a compras, contabilidad,
personal, mantenimiento y control de calidad como funciones de staff.
La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre
un subordinado. Esto está presente en todas las organizaciones como
una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar
de las organizaciones sea: cuanto más clara sea la línea de autoridad
desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada
puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de
decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional. En
muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y
complejos, pero incluso en las empresas más pequeñas el

26. solo hecho de la organización supone la aplicación del principio escalar.
La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce
supervisión directa sobre un subordinado; una relación de autoridad en
línea o pasos directos. La naturaleza de la relación de staff es de
asesoría. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de
staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de
línea.
Ventajas de la relación Linea-Staff.
• Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el
principio de la autoridad única.
• Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los
órganos de staff.
Desventajas de la organización Linea-Staff.
La organización línea staff presenta algunas desventajas y
limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece:
• El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación
profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la
práctica.
• El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero
menor experiencia.
EXPLIQUE A QUÉ SE REFIERE LA CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN DE AUTORIDAD EN UN ORGANIZACIÓN.
La centralización y la descentralización de la autoridad son
filosofías básicas y generales de la administración, en el sentido de que
señalan dónde deben tomarse las decisiones.
La estructura de una organización y su grado de centralización o
descentralización depende de una serie de factores incluyendo el tamaño
de la organización y su dispersión geográfica.

27. Un grado de organización de centralización o descentralización
depende del grado de poder de decisión que se distribuye a lo largo de
todos los niveles.
Centralización de autoridad.
Decimos que una organización es centralizada cuando
prácticamente no existe delegación de autoridad para tomar decisiones.
No es posible que una organización pueda alcanzar sus objetivos sin una
delegación de autoridad, pues su cuerpo de ejecutivos superiores se
encuentra físicamente imposibilitado para llevar a cabo todas las
actividades. Podemos decir que la organización es centralizada cuando se
delega un mínimo de decisiones y se conservan en la gerencia u
organismos superiores las decisiones más importantes. Se refiere a la
concentración de la autoridad en un solo nivel jerárquico, con el fin de
reunir en una única persona o cargo el poder de tomar las decisiones
importantes para la empresa.
Algunas ventajas de la centralización son:
• De poder y prestigio a los principales ejecutivos.
• Se promueve la uniformidad de las políticas, prácticas y decisiones.
• Se obtiene el máximo provecho de los especialistas de la
oficina principal y de los especialistas en información,
debido en gran parte a su proximidad con la alta
administración.
• Se pueden utilizar a especialistas altamente calificados debido a
que el ámbito y volumen de su trabajo son suficientes para apoyar
y retar a los gerentes de alta jerarquía.
• Se minimiza la duplicación de funciones.
• Se reduce el peligro de que las acciones deriven y se salgan de
curso.
• No se requieren procedimientos elaborados y extensos para el
control.

28. • Se crea un gran grupo de alta administración fuerte y coordinada.
Descentralización de autoridad.
Una organización es descentralizada cuando la delegación de
decisiones, tanto en cantidad como en calidad, es amplia. Para llevar a
cabo la descentralización es preciso decidir qué tipo de autoridad hay que
delegar a cada subordinado. Esta forma se refiere a cuando la autoridad
de la organización se delega a otros niveles de la estructura de la misma,
permitiendo con esto que ciertas decisiones se lleven a cabo en estos
niveles de la organización, dejando las decisiones más importantes en los
niveles superiores, para esto se deberán diseñar políticas que orienten la
toma de decisiones en los niveles inferiores.
Algunas ventajas de la descentralización son:
• Una estructura organizacional descentralizada destaca la
delegación de toma de decisiones y aligera la carga de los
gerentes superiores.
• Se estimula la formación de la generalistas más que de
especialistas, facilitando así la sucesión apuestos de gerentes
generales.
• Se promueven estrechos lazos y realizaciones personales, lo que
resulta en mayor entusiasmo y coordinación del empleado.
• Se adquiere fácilmente familiaridad con los aspectos de
importancia del trabajo especializado.
• Se aumenta la eficiencia, ya que los gerentes están cerca de las
actividades de las que son responsables, y se pueden localizar y
remediar con facilidad los focos de dificultades.
• Para las empresas de unidades múltiples enclavadas en una
dispersión geográfica se puede lograr una completa ventaja de las
condiciones locales.
• Se dispersan los riesgos que implican posibles pérdidas de
personal, instalaciones y planta.

29. • Se pueden intentar planes sobre una base experimental en una
planta, modificarlos y planearlos antes de aplicarlos a plantas
similares en la compañía.
Los posibles beneficios de la descentralización comprenden lo
siguiente:
• Permite que los gerentes creen planes y estrategias
organizacionales, los gerentes de niveles inferiores y los
empleados pueden manejar las decisiones de rutina cotidianas.
• Desarrolla las competencias para el manejo personal, la planeación
y la administración de los gerentes de niveles inferiores.
• Como los subordinados suelen estar más próximos a la acción que
los gerentes de nivel superior, en general comprenden mejor los
hechos. Estos conocimientos les permiten tomar decisiones bien
fundadas con rapidez.

30. CONCLUSIÓN.
Las empresas de hoy en día tienen poco que ver con las del siglo
XVII. Entonces no había grandes fábricas, socios capitalista,
fundamentalmente se realizaban las actividades económicas por medio de
mercaderes, mercados. No existían las empresas como tales, había una
persona que era la que llevaba el negocio y arriesgaba su patrimonio,
eran proveedores de todo lo conocido, no había especialización.
La importancia de las organizaciones es muy grande, son vitales en
nuestra sociedad. Aparecen incluso para actividades sencillas. Para
actividades complejas es necesaria la coordinación de tareas realizadas
por varias personas. Actuando solo, podemos aspirar únicamente a
realizar actividades simples. El trabajo de las personas aumenta la
productividad, no sumando esos esfuerzos sino potenciándolos.
El proceso de subdivisión de la empresa en sectores en función de
distintos criterios es un fenómeno característico de una economía de
mercado. En efecto, mediante el mismo se intenta hacer llegar a la
empresa a un máximo de eficiencia, es decir, a la posibilidad de generar
la mayor cantidad de réditos económicos con el menor costo posible.
La modernización de la economía mundial, que implica la
modernización del aparato productivo y de servicios de los países con el
fin de competir en un mundo donde globalización, productividad y
eficiencia son la máxima del desarrollo, y su propósito, la expansión del
mercado de los bienes de consumo y de uso.

31. BIBLIOGRAFÍA.
http://administracionfinancierafacil.blogspot.com/2016/03/departamentalizacion-por-
territorio-o.html
https://www.definicionabc.com/general/departamentalizacion.php
http://departamentalizacionporprocesos.blogspot.com/
https://www.emprendepyme.net/importancia-de-la-organizacion-de-una-empresa.html
https://www.emprendepyme.net/que-es-la-organizacion-empresarial.html
http://frrq.cvg.utn.edu.ar/pluginfile.php/745/mod_resource/content/0/05._Departame
ntalizacion.pdf
http://tutorial-administracion.blogspot.com/2009/02/32-proceso-de-organizacion.html