Segunda entrega - Papelería y librería Kawamart. Caso de Estudio.

i
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
EN INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
Taller Financiero
Para inteligencia de Negocios
ACTIVIDAD EN CONTEXTO
Segunda Entrega
Presentado por:
Chaparro Cajamarca Sandra Milena Cod. 102161012
Lizarazo Morales Fabian Gerardo Cod. 100248394
Rodriguez Loaiza Geraldine Cod. 2012010599
Tibasosa Corredor Carolina Cod. 2022010491
Vargas Pineda Diana Lorena Cod. 9321021108
Docente
Caballero Cruz Edwin
13 de Julio 2021

Taller Financiero Para inteligencia de Negocios
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INDICE
1. INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÒN 5
2. CASO DE ESTUDIO 5
3. OBJETIVOS SEGUNDA ENTREGA 6
4. RESUMEN EJECUTIVO – ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA 6
5. INDICADORES KPI´S – PRIMERA ENTREGA 15
6. PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA – METODOLOGÌA A UTILIZAR 16
7. INFORMACIÓN CORPORATIVA DE KAWAMART - PASO 1: DEFINICIÓN DE LOS ATRIBUTOS DE LA
ESTRATEGIA 18
7.1. PERFIL 18
7.2. MISIÓN 18
7.3. VISIÓN 19
7.4. VALORES CORPORATIVOS 19
8. ANÁLISIS DOFA - PASO 2: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA 20
9. PASO 3: DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA 21
9.1. BALANCE SCORE CARD 21
9.2. MAPA ESTRATÉGICO 22
9.2.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR PERSPECTIVA, PLANES Y KPI 23
9.2.1.2. PERSPECTIVA FINANCIERA 23
9.2.1.3. PERSPECTIVA DE CLIENTE O MARKETING 24
9.2.1.4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE 25
9.2.1.5. PERSPECTIVA INTERNA Y CRECIMIENTO 26
10. INDICADORES POR OBJETIVO ESTRATÈGICO 27
10.1. INDICADORES DEL MAPA ESTRATÉGICO – FICHA TÉCNICA: 28
10.1.1. FICHA TÉCNICA INCREMENTO DE VENTAS 28
10.1.2. FICHA TÉCNICA CANALES CON CONVERSIÓN 29
10.1.3. FICHA TÉCNICA VENTA FRANQUICIAS 30
10.1.4. FICHA TECNICA NIVEL DE SERVICIO 80/20 31
10.1.5. FICHA TÉCNICA NIVEL DE ATENCIÓN 32
10.1.6. FICHA TÉCNICA DÍAS DE ENTREGA 33
10.1.7. FICHA TÉCNICA AUMENTO VENTAS PRODUCTOS CON BAJA ROTACIÓN 34
10.1.8. FICHA TÉCNICA TOTAL MONETIZACIÓN GENERADAS POR CONCURSO DE IDEAS 35
10.1.9. FICHA TÉCNICA PRODUCTIVIDAD 36
10.1.10 FICHA TÉCNICA REDUCCIÓN QUEJAS Y RECLAMOS 37
11. KPIS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS 37
11.1. INDICADORES FINANCIEROS 37
11.1.1. INDICADORES DE LIQUIDEZ: 37
11.1.1.2. INDICADORES DE EFICIENCIA 38
INVENTARIOS EN EXISTENCIAS: .....................................................................................................................................39
ROTACIÓN DE PROVEEDORES: .......................................................................................................................................39
11.1.1.3. INDICADORES DE EFICIENCIA 39
RENTABILIDAD SOBRE VENTAS:.....................................................................................................................................40
UTILIDAD POR ACCIÓN: ...................................................................................................................................................40
11.1.1.4. INDICADORES DE DESEMPEÑO 40
11.1.1.5. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD 41

iii
11.1.1.6. INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO 41
11.2. INDICADORES NO FINANCIEROS 43
12. APLICACIÒN DE INDICADORES FINANCIEROS EN LA COMPAÑÌA 45
12. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 46
13. BIBLIOGRAFÍA 47
ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Cifras Claves de Negocio ......................................................................................... 7
Ilustración 2: Cifras Claves de Negocio ......................................................................................... 7
Ilustración 3: Crecimiento Ventas y Operación. Elaboración Propia. ............................................ 7
Ilustración 4: Crecimiento de Ventas y Pareto. Elaboración Propia............................................... 8
Ilustración 5 Utilidad por Familia. Elaboración Propia. ................................................................. 8
Ilustración 6: Ventas por Familias de Productos. Elaboración Propia............................................ 9
Ilustración 7 Participación por País. Elaboración Propia.............................................................. 10
Ilustración 8 Venta por País. Elaboración Propia. ........................................................................ 11
Ilustración 9: Ventas por Tipos de Clientes. Elaboración Propia. ................................................ 11
Ilustración 10: Productos con mayores ventas. Elaboración Propia. ............................................ 12
Ilustración 11 Gerente por Ventas y Utilidad. Elaboración Propia. ............................................. 12
Ilustración 12 Devoluciones por Familia. Elaboración Propia. ................................................... 14
Ilustración 13. Forma de entrega. Elaboración Propia.................................................................. 14
Ilustración 14. Descuentos. Elaboración Propia. .......................................................................... 15
Ilustración 15. Planificación Estratégica BSC. Elaboración Propia. ............................................ 16
Ilustración 16. Cinco pasos del Proceso de la Planificación Estratégica. Fuente: BSC
DESIGNER................................................................................................................................... 18
Ilustración 17.Valores Corporativos. Elaboración Propia. ........................................................... 19
Ilustración 18. Análisis DOFA. Elaboración Propia..................................................................... 20
Ilustración 19. Balance Score Card. Elaboración Propia. ............................................................. 21
Ilustración 20. Mapa Estratégico. Elaboración Propia.................................................................. 22
Ilustración 21. Perspectiva Financiera. Estrategias. Indicadores. Plan de Acción. Responsables.
Elaboración Propia........................................................................................................................ 23
Ilustración 22. Perspectiva de Cliente o Marketing. Estrategias. Indicadores. Plan de Acción.
Responsables. Elaboración Propia. ............................................................................................... 24
Ilustración 23. Perspectiva de Aprendizaje. Estrategias. Indicadores. Plan de Acción.
Ilustración 24. Perspectiva Interna y de Crecimiento. Estrategias. Indicadores. Plan de Acción.
Ilustración 25. Indicadores Por Objetivo Estratégico. Elaboración Propia. ................................. 27
Ilustración 26. Algunos indicadores No Financieros. Elaboración Propia. .................................. 44
TABLAS
Tabla 1: Tabla de Ganancias por periodo y región ....................................................................... 13

iv

5
1. INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÒN
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben dirigirse los esfuerzos
individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es
complicada, pero la implementación de la misma representa un obstáculo en la mayoría de las
ocasiones.
En tiempos de automatización los análisis rápidos dan ventaja estratégica en la toma de decisiones,
para lo cual se utilizan herramientas y metodologías que emplean un conjunto de indicadores, que
permiten plantear y ejecutar soluciones a los incidentes operativos o administrativos de las
empresas, antes de ver los resultados financieros.
Motivo por el cual, se trabaja con el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, esta
herramienta fundamental de la gestiónde la estrategia la traduce en un conjunto de indicadores
y medidas de acción, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición.
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la
compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para
monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis.
La empresa al trabajar un Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scrorecard (BSC), tendrá
una serie de resultados que favorecen la administración de esta, creando varios indicadores con el
fin de realizar mediciones y evaluar los aportes de los objetivos estratégicos, alineados con los
objetivos económicos de las directivas.
La aplicación del BSC, permitirá encontrar una relación causa efecto, entre los problemas en un
área específica y la solución de este, permitiendo tomar decisiones fundamentales, corrigiendo a
tiempo los inconvenientes de una línea de producción, servicio o proceso.
De igual forma cuando la empresa implemente el CMI o BSC, como una herramienta de gestión
estratégica, este le permitirá tener el control interno de sus procesos, por medio de los indicadores
previamente definidos y evaluados, desarrollando en corto plazo, cambios sustantivos en la
organización estructural de la empresa; y a largo plazo dejaran como resultado ventajas
comparativas, reflejadas en mayor productividad, rentabilidad, sostenibilidad, desarrollo
empresarial y fomento de la competitividad en el sector industrial en que interactúa.
2. CASO DE ESTUDIO
Papelería y librería Kawamart. Kawamart es una empresa especializada en libros, enseres y
productos de oficina que vende en línea a personas y empresas. La empresa actualmente se
encuentra posicionada a nivel mundial y su rápida expansión en los últimos años ha generado
vacíos de control y sus directivos no se han detenido a estudiar nuevas estrategias para la compañía.
Para ello, la empresa decide contratar un grupo de consultores especialistas (su grupo de
trabajo del módulo) y requieren una orientación en el desarrollo y construcción de un BSC para la

6
compañía. Actualmente la compañía tiene presencia en toda Latinoamérica y el Caribe, para lo
cual manejan cuatro gerentes regionales de las zonas Caribe, Centro, Norte y Sur.
Debido a la cantidad de información que se registra en el Enterprise Resource Planning
(ERP), los gerentes regionales deben realizar reportes periódicos que les implican tiempo de
operación en otras actividades críticas de la empresa, es por lo que le solicitan a su grupo
desarrollar los indicadores conectados en vivo a su ERP y el diseño de dashboards con los datos
relevantes para cada gerente (cada gerente solo quiere conocer la información de su zona).
La empresa cuenta con SAP y le ha entregado una extracción de información de los últimos
años con sus ventas donde se incluyen el precio de venta (en pesos colombianos), % descuento y
ganancia de cada una de sus operaciones con todo el detalle relevante: país, ciudad, cliente,
categoría de producto, subcategorías, fechas de envío, entre otros campos. Adicionalmente, su
grupo de especialistas debe ayudarle en el proceso de entendimiento de los indicadores que son
relevantes para la empresa, por lo que su primera función es definir los objetivos estratégicos a los
que la empresa debe apuntar para cada perspectiva del BSC. Para ello se pueden soportar en la
información recibida de la compañía y los conocimientos adquiridos durante el módulo que están
tomando, debido a que no hay posibilidad de reunirse con los gerentes.
(GRANCOLOMBIANO, 2021)
3. OBJETIVOS SEGUNDA ENTREGA
3.1. Objetivo General
Establecer un Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), el cual permita a la
empresa fortalecer las estrategias del negocio, a través de indicadores tangibles e intangibles, que
reflejen los resultados puntuales de los objetivos estratégicos.
3.2. Objetivos Específicos
 Analizar el estado actual de la compañía.
 Evaluar los resultados de los procesos y análisis.
 Formular indicadores a los resultados de las evaluaciones.
 Crear modelos de evaluación de para los indicadores financieros y no financieros
 Formular estrategias de solución a los resultados de los indicadores.
 Desarrollar objetivos estratégicos alineados con los objetivos financieros
4. RESUMEN EJECUTIVO – ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA
En el presente apartado se realizará un resumen ejecutivo del estado de la empresa de
papelería y librería Kawamart con el fin de determinar los aspectos claves del negocio,

7
identificación de mejoras, puntos críticos y por último la medición de los indicadores financieros
claves para la toma de decisiones.
Se observa que Kawamart es una empresa con un alto volumen operacional como de
ventas, esto se refleja en las cifras que se muestran en la Ilustración 1 donde podemos ver los altos
volúmenes en cantidad de referencias, transacciones, presencia en países, flujos logísticos y ventas
netas acumuladas en sus 4 años de operación del 2013 al 2016.
Ilustración 3: Crecimiento Ventas y Operación. Elaboración Propia.
En cuando a ventas se observa un índice de crecimiento en el 2014 del 20,01%, en el 2015
del 32,49% y en el 2016 un crecimiento del 15,89% acumulando un promedio ponderado en ventas
del 22,80%. Se observa que en 2016 hubo una desaceleración del crecimiento.
Ilustración 1: Cifras Claves de Negocio
Ilustración 2: Cifras Claves de Negocio

8
Ilustración 4: Crecimiento de Ventas y Pareto. Elaboración Propia.
Otro de los análisis realizados es la rentabilidad por familia donde se evidencia un constate
crecimiento en la utilidad de la familia de Tecnología la cual año contra año ha ido incrementando,
se observa que a pesar de que la familia de mobiliario es la más grande en ventas es la que menor
utilidad le ha dejado a la compañía en los 4 años analizados, lo que nos lleva a decir que tienen un
buen volumen de venta, pero una baja rentabilidad en esta familia.
Ilustración 5 Utilidad por Familia. Elaboración Propia.

9
Además, se observa en el análisis de Pareto de ventas promedio que los periodos donde
hay una mayor concentración en ventas son los meses Septiembre, octubre, noviembre y
diciembre.
La familia de productos con mayores ventas es la familia de mobiliario con el 38%,
seguido por tecnología con el 36% y por último material de oficina con el 26%.
Ilustración 6: Ventas por Familias de Productos. Elaboración Propia.

10
Realizando el análisis por ventas por país, se observa que el 50% de las ventas se
centralizan en México, Brasil y el Salvador. Se observa que hay bastante oportunidad de
desarrollo en los otros países dado que su participación aun es baja vs. La venta general.
Ilustración 7 Participación por País. Elaboración Propia.
Ciudad Ventas Participación
México $ 105.840.405 28,77%
Brasil $ 61.345.817 16,67%
El Salvador $ 30.184.334 8,20%
Cuba $ 27.005.339 7,34%
Nicaragua $ 25.446.801 6,92%
Guatemala $ 22.372.419 6,08%
República Dominicana $ 21.443.899 5,83%
Honduras $ 15.321.360 4,16%
Colombia $ 13.855.430 3,77%
Argentina $ 9.777.003 2,66%
Panamá $ 8.761.788 2,38%
Chile $ 6.026.002 1,64%
Venezuela $ 4.519.931 1,23%
Perú $ 3.031.641 0,82%
Ecuador $ 2.268.307 0,62%
Bolivia $ 1.970.125 0,54%
Haití $ 1.876.516 0,51%
Uruguay $ 1.651.132 0,45%
Barbados $ 1.219.627 0,33%
Trinidad y Tobago $ 1.169.798 0,32%
Jamaica $ 1.149.504 0,31%
Martinica $ 1.014.586 0,28%
Paraguay $ 440.362 0,12%
Guadalupe $ 248.479 0,07%
Total general $ 367.940.604 100,00%

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Ilustración 8 Venta por País. Elaboración Propia.
Realizando el análisis por tipos de clientes se observa que los clientes regulares son los que
tienen una mayor concentración de volumen de ventas y cuentan con una rentabilidad del 11% al
igual que el segmento pequeña empresa seguido por el segmento Empresa con un 9% de
rentabilidad, de acuerdo con la siguiente ilustración.
Ilustración 9: Ventas por Tipos de Clientes. Elaboración Propia.

12
Los productos que generan una mayor rotación y venta son productos como los siguientes:
Ilustración 10: Productos con mayores ventas. Elaboración Propia.
Se evidencia en el análisis por gerente que Jorge Jaimes año contra año representa un
crecimiento tanto en el número de ventas como en la utilidad generada a la compañía, este gerente
representa un 46% de la utilidad generada y un 29% de la venta total, el siguiente gerente con un
desempeño sobre saliente es Silvia Machado donde se evidencia que representa el 28% de la venta
total y el 25% de la utilidad generada en los años analizados.
Al realizar el análisis de estos dos gerentes se puede deducir que Jorge Jaimes realiza una
venta similar a Silvia y a Ricardo, pero generando mayores ganancias a la empresa.
Ilustración 11 Gerente por Ventas y Utilidad. Elaboración Propia.
En cuanto a las utilidades generadas también se observa un crecimiento por cada periodo
de operación.

13
Tabla 1: Tabla de Ganancias por periodo y región
La región Norte con un solo
país como México representa el 46,35% de las ganancias del negocio mientras que la región con
un 12,75 de ganancias es la región del Sur la cual se encuentra repartidos en 10 países.
Es importante revisar los costos de operación en la región sur dado que la ganancia es baja
para 10 países donde se hace presencia.
Las regiones con mayor número de devoluciones son la región norte y la región sur.
Tabla 2: Devoluciones por Región
Dentro del análisis realizado a las devoluciones también se evidencia que la familia con el
índice más alto de devoluciones es material de oficina al realizar el análisis año contra año se
observa que el año donde se tuvo el indicador más alto que 2015 y en este mismo año material de
oficina también representa el número más alto. alto. alto.
Ganancia ($
COP) año
Región 2013 2014 2015 2016 Total
Norte 3.152.721 4.199.200 4.800.918 5.326.239 17.479.077
Centro 2.539.122 823.428 3.312.117 2.873.136 9.547.804
Caribe 741.015 1.460.885 1.544.680 2.130.545 5.877.125
Sur -164.659 1.938.799 864.703 2.168.152 4.806.996
Grand Total 6.268.199 8.422.312 10.522.418 12.498.071 37.711.001
# Devoluciones año
Región 2013 2014 2015 2016 GTotal
Norte 75 124 138 131 468
Sur 17 33 59 52 161
Centro 26 30 35 38 129
Caribe 15 18 18 11 62
Grand Total 133 205 250 232 820

14
Ilustración 12 Devoluciones por Familia. Elaboración Propia.
En cuanto a la formade entregalamayoría de las ventasse entregan dentrodel tiempoestándar
establecidoconunarepresentacióndel 60% seguidode laentregarápidaconun 20,4%.
Ilustración 13. Forma de entrega. Elaboración Propia.
Etiquetas de fila Material de oficina Mobiliario Tecnología Total general
2015 156 40 54 250
2016 130 62 40 232
2014 119 49 37 205
2013 74 31 28 133
Total general 479 182 159 820

15
El mayornúmeroclientesse encuentranenel regional surcorrespondientesa2982 de 10288 y seguido
por la regional del Centropor2972. Analizandoel crecimientotomandocomobase el año1 (2013) al
año 4 (2016) se observauncrecimientode casi el 50%; de 1713 clientesa3330.
Tabla 3. Número de Clientes.
Los descuentossonrealizadosensumayoríapor la RegiónSuren lacategoría perteneciente aMaterial
de Oficinaconuna cifra acumuladade $ 308.9 (COP).
Ilustración 14. Descuentos. Elaboración Propia.
5. INDICADORES KPI´S – PRIMERA ENTREGA
Teniendo en cuenta los datos que se obtuvieron de la base de Excel trabajada se identifican
los siguientes indicadores con los que ya se cuentan.
 Indicador de Rentabilidad
Margen Bruto de Utilidad= Utilidad Bruta/Ventas Netas
Año Utilidad Ventas Margen Bruto
2013 $ 6.268.199 $ 65.321.494 10%
2014 $ 8.422.312 $ 78.390.789 11%
2015 $ 10.522.418 $ 103.861.037 10%
2016 $ 12.498.071 $ 120.367.284 10%
Total general $ 37.711.001 $ 367.940.604 41%
Etiquetas de fila Caribe Centro Norte Sur Total general
2013 289 528 448 448 1713
2014 345 560 608 663 2176
2015 512 914 761 882 3069
2016 544 970 827 989 3330
Total general 1690 2972 2644 2982 10288
110
255.2
0
308.9
73.7
105.6
162.6
135
45.72
92.72
0.33
101.788
0 50 100 150 200 250 300 350
Caribe
Centro
Norte
Sur
Tecnología
Mobiliario
Material de oficina

16
6. PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA – METODOLOGÌA A
UTILIZAR
La metodología escogida y utilizada para llevar a cabo el desarrollo de este trabajo es el
planteamiento del proceso de planeación estratégica en donde se abordan los aspectos más
relevantes para la organización.
Se hicieron las preguntas y cuestionamientos requeridos para elaborar la planeación estratégica
teniendo en cuenta la misión, visión, valores de la compañía, las debilidades, fortalezas, el renglón
económico de la compañía, su competencia y hasta la perspectiva del COVID y cómo el renglón
de personas y su virtualidad en casa y su trabajo modificaron hábitos de compra y estilos de
negocios.
Preguntas que nos hicieron enfocar en áreas principales de supervivencia para el negocio:
 ¿Cuáles son esas métricas importantes?
 ¿Como obtener nuevos clientes? Métricas de rendimiento para marketing y ventas.
 ¿Cómo Hacer felices a los clientes? Métricas clave para el servicio al cliente y la calidad
del producto.
 ¿Cómo Mantener al equipo ocupado y feliz? Métricas de rendimiento y compromiso para
su equipo.
 ¿Cómo obtener y garantizar el Flujo de efectivo? Indicadores financieros clave para
asegurar una dinámica positiva de flujo de caja.
Es por esto por lo que se piensa que la compañía debe estructurar y orientar sus estrategias a
opciones virtualizadas sin perder su mercado tradicional de venta directa y personalizada pero
reforzado por tecnologías que faciliten y potencialicen sus estrategias comerciales, internas, de
relacionamiento y responsabilidad social.
Ilustración 15. Planificación Estratégica BSC. Elaboración Propia.

17
El proceso de planeación estratégica está compuesto por cinco pasos que son fundamentales para
profundizar en el conocimiento de la organización y para establecer la estrategia de la compañía,
a continuación, abordaremos en detalle cada uno de los pasos:
• Paso 1: Definición de los atributos de la estrategia.
En este paso es fundamental definir la misión, la visión y los valores de la organización.
La misión es el objetivo más importante para la organización, la visión la forma como una
organización se ve en el futuro y los valores son los principios por los cuales una organización
trabaja y que están enfocados al equipo, el liderazgo y la gestión, sostenibilidad, cliente y producto.
• Paso 2: Formulación de la estrategia.
Para la formulación de la estrategia se debe realizar un diagnóstico del entorno mediante el uso de
herramientas como el análisis DOFA y mediante el cuadro de mando integral plantear los
objetivos, los indicadores y los planes de acción y las prioridades que se van a trabajar en la
estrategia.
• Paso 3: Descripción de la estrategia.
En este paso se describen las metas y los objetivos del negocio. La forma de representar los
objetivos del negocio es mediante el Balance Score Card y el Mapa estratégico que se han
convertido en una representación visual de gran utilidad para ayudar a extraer los aspectos más
relevantes, también se deben cuantificar los indicadores (KPIS) y realizar el planteamiento de las
iniciativas, todo esto para facilitar la toma de decisiones en la organización.
• Paso 4: Estrategia en Cascada.
La estrategia en cascada consiste en alinear la estrategia con los diferentes niveles jerárquicos que
existen en la organización con el fin de lograr que todos estén enfocados en el cumplimiento de
los objetivos estratégicos y la forma como los hacen parte de su labor diaria.
• Paso 5: Ejecución de la estrategia.
En este paso se deben llevar a cabo las acciones propuestas para poner en marcha la estrategia
planteada con el fin de lograr los objetivos de la organización (este paso no se desarrolla en esta
entrega).

18
Ilustración 16. Cinco pasos del Proceso de la Planificación Estratégica. Fuente: BSC DESIGNER.
7. INFORMACIÓN CORPORATIVA DE KAWAMART - PASO 1: DEFINICIÓN
DE LOS ATRIBUTOS DE LA ESTRATEGIA
7.1. Perfil
Kawamart es una compañía especializada en libros, enseres y productos de oficina para las
líneas B2C y B2B. (GRANCOLOMBIANO, 2021), esta compañía ha sido creada con
profesionales de altos estándares que ha permitido un desarrollo de posicionamiento a nivel
nacional e internacional destacando su propuesta de valor.
Nace de la necesidad del mercado colombiano de contar con compañías convergentes que
ofrezcan modernización practicidad, desarrollo, apoyo a las diferentes tecnologías que se requieren
en la actualidad.
Su perfil es netamente comercial pero abierta a nuevos renglones de servicios y productos
con el objeto de mantener y posicionar su carácter de compañía reconocida en el mercado no solo
local sino internacional.
7.2. Misión
Satisfacer a nuestros clientes a nivel nacional e internacional por medio de la
comercialización de libros, enseres y productos de oficina, a través de nuestros colaboradores

19
quienes continuamente crecen y se capacitan para brindar mejores soluciones y de esta manera
contribuir a generar experiencias de valor en nuestros clientes.
7.3. Visión
Consolidarnos como el proveedor experto número 1 en la industria a nivel mundial
especialistas en brindar soluciones para el lugar de trabajo, estudio y hogar.
7.4. Valores corporativos
Ilustración 17.Valores Corporativos. Elaboración Propia.

20
8. ANÁLISIS DOFA - PASO 2: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Ilustración 18. Análisis DOFA. Elaboración Propia.

21
9. Paso 3: Descripción De La Estrategia
9.1. Balance Score Card
Ilustración 19. Balance Score Card. Elaboración Propia.

22
9.2. Mapa Estratégico
Ilustración 20. Mapa Estratégico. Elaboración Propia.

23
9.2.1. Objetivos Estratégicos por Perspectiva, Planes y KPI
9.2.1.2. Perspectiva Financiera
Ilustración 21. Perspectiva Financiera. Estrategias. Indicadores. Plan de Acción. Responsables. Elaboración Propia.

24
9.2.1.3. Perspectiva de Cliente o Marketing
Ilustración 22. Perspectiva de Cliente o Marketing. Estrategias. Indicadores. Plan de Acción. Responsables. Elaboración Propia.

25
9.2.1.4. Perspectiva de Aprendizaje
Ilustración 23. Perspectiva de Aprendizaje. Estrategias. Indicadores. Plan de Acción. Responsables. Elaboración Propia.

26
9.2.1.5. Perspectiva Interna y Crecimiento
Ilustración 24. Perspectiva Interna y de Crecimiento. Estrategias. Indicadores. Plan de Acción. Responsables. Elaboración Propia.

27
10. INDICADORES POR OBJETIVO ESTRATÈGICO
Objetivos
Indicadores
(G=Generadores)
Meta Iniciativa
Financial
 Establecernuevoscanalesde atención
virtualizadosampliandocobertura
comercial ydisminuyendoloscostosde
venta.
 Ampliarcoberturade marca
demográficaatravésde franquicia.
 Incrementode Ventas
 Canalesconincremento
de la tasa de conversión
 Ventasde Franquiciassin
cobertura
 20% incrementopor
periodo
 100% de canales>
5% conversión
 1 franquiciapor
mes
Incrementode ventasentodas
lasoperacionescomerciales
Ventade Franquiciasdonde no
hay cobertura
Customer
 Creaciónde canalesde atenciónvirtual
(chat,email,RRSS,CHATBOT,MAILING,
MensajeríaTercerizada)
 Negociaciónde volúmenesde entregas
con tercerosexigiendométricasde
calidad
 Nivel de Servicio80/20
 Nivel de Atención
 Días de Entrega
 80% de
transacciones
atendidasdentrode
lostiempos
 97% de nivel de
atención
 Promedio<3 Días
Atenciónde Multicanalidad
7X24
Reducciónde tiemposde
entregamenora 3 días
mediante alianzaestratégica
con Courier.
Learning
 Impulsoalas ventas de productosy
serviciosreforzandoyabordando
estrategiasinnovadoras.
 Premiopordepartamentosalaideamás
innovadoraque aporte a laorganización.
 Aumentode Ventasde
productoscon baja
rotación
 Total,monetización
generadaporconcurso
de ideas
 45% incrementode
ventasproductos
baja rotación
 20% Ingresosy
costosen resultado
del ejercicio
CapacitaciónDel Personal De
Comercial Sobre Habilidades
ComercialesYDe Servicio
CreaciónY EstablecimientoEn
La OrganizaciónDel Concurso
“Ideas
Internal
 Incrementode ventasydisminuciónde
costesdirectosconnuevastecnologíasy
canales
 Mejoramientoyredefiniciónde la
relaciónconel clientesypotenciales
clientes.
 Productividad
 Reducciónquejasy
reclamos
 45% de
Productividadsobre
unidadesvendidas
 Disminucióndel
80% de lasquejasal
final de losperiodos
AlianzasconBPOy Courierpara
tercerizaciónde servicios
Rediseñode lagerenciade
experienciade acuerdoconla
alianzacon el BPO
Ilustración 25. Indicadores Por Objetivo Estratégico. Elaboración Propia.

28
10.1. Indicadores del Mapa Estratégico – Ficha Técnica:
10.1.1. Ficha Técnica Incremento De Ventas
Objetivo
Estratégico
Establecer nuevos
canales de atención
virtualizados
ampliando la cobertura
comercial y
disminuyendo los
costos de venta.
Descripción del
objetivo
Este objetivo pretende aumentar
las ventas de la compañía
Indicador Incremento de Ventas
Definición del
Indicador
Este indicador mide el
incremento porcentual de las
ventas entre periodos.
Frecuencia Unidad de Medición
Fórmula de Cálculo
Total Ventas Periodo Actual/
Total Venta Periodo Anterior -1
*100
Trimestral Porcentaje
Fuente de
Información
SAP Disponibilidad Inmediata
Fuente y método
de fijación de
metas
Facturación, recopilación de información en SAP y reporte de cada Gerente
Comercial. La fijación de metas se hace como resultado de la revisión de los
históricos, la proyección de venta en el periodo y la planeación estratégica.
Responsable de la
fijación de metas
Responsable de
alcanzar la meta
Responsable del
seguimiento
Comentarios: Se resalta que las metas
obedecen al incremento entre el
periodo anterior en comparación con
el periodo actual de medición.
Gerente Comercial Gerentes Regionales
Gerente
Comercial
Metas
Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4
20% 20% 20% 20%

29
10.1.2. Ficha Técnica Canales Con conversión
Objetivo
Estratégico
Establecer nuevos
canales de atención
virtualizados
ampliando la cobertura
comercial y
disminuyendo los
costos de venta.
Descripción del
objetivo
Este objetivo pretende aumentar
las ventas de la compañía
Indicador
Canales con
incremento de la tasa
de conversión por
encima del 5%
Definición del
Indicador
Este indicador mide el
Porcentaje de canales que
poseen una conversión más del
5%
Canales con conversión > 5%/
Total Canales * 100
Fuente de
Información
SAP - ERP Disponibilidad
SharePoint
Comercial
Fuente y método
de fijación de
metas
Facturación, recopilación de información en SAP, tablas de transacciones sistema
de pedidos y reporte de cada Gerente Comercial. La fijación de metas se hace
como resultado de la revisión de los históricos, la proyección de venta en el
periodo y la planeación estratégica.
Responsable de la
fijación de metas
Responsable de
alcanzar la meta
Responsable del
seguimiento
Comentarios: Se resalta que las metas
obedecen al incremento entre el
periodo anterior en comparación con
el periodo actual de medición.
Gerente Comercial Gerentes Regionales
Gerente
Comercial
Metas
20% 40% 60% 100%

30
10.1.3. Ficha Técnica Venta Franquicias
Objetivo
Estratégico
Ampliar la cobertura
de marca
demográfica a través
de franquicia
Descripción del objetivo
Este objetivo pretende
incrementar las franquicias en
zonas donde no se tiene
cobertura.
Indicador
Ventas de
Franquicias sin
cobertura
Definición del Indicador
Este indicador pretende medir el
porcentaje de las franquicias
vendidas sobre el total de las
franquicias a vender que no
tienen cobertura de una manera
acumulativa
No. De Franquicias Vendidas /
No. Franquicias En Venta * 100
Fuente de
Información
Reporte mensual de la Gerencia Comercial Disponibilidad
SharePoint
Comercial
Fuente y
método de
fijación de
metas
Base de datos de ventas de franquicias, P&G, reporte Gerencia Comercial, la fijación de
metas obedece a la planeación estratégica de la compañía.
Responsable
de la
fijación de
metas
Responsable de
alcanzar la meta
Responsable del
seguimiento
Comentarios:
Gerencia
Comercial
Gerente Regional Gerente Comercial
Metas
Periodo
1
Periodo
2
Periodo
3
Periodo
4
Periodo
5
Periodo
6
Periodo
7
Periodo
8
Periodo
9
Periodo
10
Periodo
11
Periodo
12
8% 17% 25% 33% 42% 50% 58% 67% 75% 83% 92% 100%

31
10.1.4. Ficha Tecnica Nivel De Servicio 80/20
Objetivo
Estratégico
Crear canales virtuales,
chat, mail, RRSS,
chatbot, mailing,
mesajeria de manera
tercerizada, pero
inhouse.
Descripción del
objetivo
Este objetivo pretende ofrecer
una atención multicanal para las
ventas 7X24.
Indicador Nivel de Servicio 80/20
Definición del
Indicador
Este indicador pretende medir el
porcentaje llamadas atendidas
sobre el total de llamadas
recibidas.
Transacciones dentro del Plazo/
Total Transacciones * 100
Mensual Porcentaje
Fuente de
Información
Base de datos de canales Disponibilidad
SharePoint
Canales
Fuente y método
de fijación de
metas
Base de datos de canales y comités internos y planeación estratégica.
Responsable de la
fijación de metas
Responsable de
alcanzar la meta
Responsable
del
seguimiento Comentarios
Jefe de Canales Analistas de Canales
Jefe de
Canales
Metas
Periodo
1
Periodo
2
Periodo
3
Periodo
4
Periodo 5 Periodo 6
Periodo
7
Periodo
8
Periodo
9
Periodo
10
Periodo
11
Periodo
12
80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%

32
10.1.5. Ficha Técnica Nivel De Atención
Objetivo
Estratégico
Crear canales virtuales,chat,
mail,RRSS, chatbot, mailing,
mesajeria de manera
tercerizada, pero inhouse.
Descripción del
objetivo
Este objetivo pretende ofrecer
una atención multicanal para las
ventas 7X24.
Indicador Nivel de Atención
Definición del
Indicador
Se refiere al porcentaje de casos
atendidos efectivamente sobre el
total de casos recibidos
Total Casos Atendidos/Total Casos
Recibidos * 100
Mensual Porcentaje
Fuente de
Información
ERP Disponibilidad
SharePoint
Canales
Fuente y
método de
fijación de
metas
Comité Mensual de Canales y Base de datos de atención de clientes.
Responsable de
la fijación de
metas
Responsable de alcanzarla
meta
Responsable
del
seguimiento
Comentarios
Jefe de Canales Analistas de Atención Jefe Canales
Metas
Periodo
1
Periodo
2
Periodo
3
Periodo
4
Periodo
5
Periodo 6
Periodo
7
Periodo
8
Periodo
9
Periodo
10
Periodo
11
Periodo
12
97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97%

33
10.1.6. Ficha técnica días De Entrega
Objetivo
Estratégico
Negociación de volumen
de entregas con tercero
exigiendo métricas con
calidad.
Descripción del
objetivo
Este objetivo pretende la
reducción de tiempos de entrega
de 3 o más días.
Indicador Días de Entrega
Definición del
Indicador
Pretende medir la reducción del
promedio de días de entrega de
pedidos.
Promedio de Días de Entrega del
Periodo Actual
Mensual Días
Fuente de
Información
Sistema de Pedidos Disponibilidad
SharePoint
Sistema de
Pedidos
Fuente y método
de fijación de
metas
Sistema de pedidos y planeación estratégica de la compañía.
Responsable de la
fijación de metas
Responsable de alcanzar
la meta
Responsable
del
Gerente
Comercial
Gerentes de Zona
Gerente
Comercial
Metas
Periodo
1
Periodo
2
Periodo
3
Periodo
4
Periodo
5
Periodo 6
Periodo
7
Periodo
8
Periodo
9
Periodo
10
Periodo
11
Periodo
12
< 3 < 3 < 3 < 3 < 3 < 3 < 3 < 3 < 3 < 3 < 3 < 3

34
10.1.7. Ficha técnica Aumento Ventas Productos Con Baja rotación
Objetivo
Estratégico
Impulso a las ventas
de productos y
servicios reforzando y
abordando
estrategias
innovadoras
certificadas por el
politécnico gran
colombiano.
Descripción del objetivo
Permite medir las estrategias
destinadas a incrementar las
ventas de los productos con
menor rotación.
Indicador
Aumento Ventas de
productos con baja
rotación
Definición del Indicador
Porcentaje de incremento de los
productos con menor rotación
acumulado.
Total Ventas Periodo
Actual/Total Ventas Periodo
Anterior Acumulado * 100
Fuente de
Información
SAPS Disponibilidad
SharePoint
Comercial
Fuente y método
de fijación de
metas
SAP, Sistema de gestión de pedidos e inventarios, comité interno y planeación
estratégica.
Responsable de la
fijación de metas
Responsable de
alcanzar la meta
Responsable del
seguimiento
Comentarios
Gerente Comercial Gerente de Zona
Gerente
Comercial
Metas
5% 15% 30% 45%

35
10.1.8. Ficha Técnica Total Monetización Generadas Por Concurso De Ideas
Objetivo
Estratégico
Premio por
departamento a la idea
más innovadora que
aporte a la
organización.
Descripción del
objetivo
Este objetivo pretende generar
innovación alrededor de la
organización para la reducción
de costos o creación de nuevos
servicios.
Indicador
Total, monetizaciones
generadas por
concurso de ideas
Definición del
Indicador
Este indicador mide los ingresos
y gastos convertidos en dinero
para la organización.
Total Ingresos en ahorro de
gastos y ventas generadas por
iniciativas ganadoras
Acumulado/ Resultado del
Ejercicio Acumulado* 100
Fuente de
Información
P&G, SAP Disponibilidad
SharePoint
Iniciativas
Fuente y método
de fijación de
metas
Fijación de metas será de acuerdo con los comités de revisión de estado de
resultados.
Responsable de la
fijación de metas
Responsable de
alcanzar la meta
Responsable del
Gerente General Gerente de Proyecto Gerente General
Metas
5% 10% 15% 20%

36
10.1.9. Ficha técnica Productividad
Objetivo
Estratégico
Incremento de las
ventas y disminución
de costes directos con
nuevas tecnologías y
canales.
Descripción del
objetivo
Este objetivo pretende mejorar
la productividad anual
apalancados en servicios
tercerizados
Indicador Productividad
Definición del
Indicador
Mide el porcentaje de unidades
vendidas sobre horas trabajadas.
Ventas en unidades / Total horas
laboradas en el periodo * 100
Anual Porcentaje
Fuente de
Información
SAP, ERP Disponibilidad
SharePoint
Comercial
Fuente y método
de fijación de
metas
SAP, ERP, Comités internos y planeación estratégica.
Responsable de la
fijación de metas
Responsable de
alcanzar la meta
Responsable
del
Gerente de
Operaciones
Jefes de Línea
Gerente
Comercial
Metas
Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5
25% 30% 35% 40% 45%

37
10.1.10 Ficha técnica Reducción Quejas Y Reclamos
Objetivo
Estratégico
Mejoramiento y
redefinición de la
relación con el clientey
potenciales clientes.
Descripción del
objetivo
Este objetivo pretende mejorar la
experiencia de usuario
Indicador
Reducción quejas y
reclamos
Definición del
Indicador
Mide el porcentaje disminución
de las quejas y reclamos entre
periodos
Total quejas y reclamos del
periodo actual/ Total quejas y
reclamos periodo anterior -1 *
100
Anual Porcentaje
Fuente de
Información
SAP, ERP Disponibilidad
SharePoint
Operaciones
Fuente y método
de fijación de
metas
SAP, ERP, Comités internos y planeación estratégica.
Responsable de la
fijación de metas
Responsable de
alcanzar la meta
Responsable
del
Gerente de
Operaciones
Jefes de Línea
Gerente
Comercial
Metas
Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5
-5% -10% -20% -40% -80%
11. KPIS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS
11.1. Indicadores Financieros
11.1.1. Indicadores De Liquidez:
Indican la capacidad para saldar las obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida
que éstas se vencen. Se refieren no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su
habilidad para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes.

38
Indicador Fórmula Interpretación
RAZÓN CORRIENTE: Activo Corriente
Pasivo Corriente
Indica la capacidad que tiene la
empresa para cumplir con sus
obligaciones financieras, deudas o
pasivos a corto plazo. Al dividir el
activo corriente entre el pasivo
corriente,sabremos cuantos activos
corrientes tendremos para cubrir o
respaldar esos pasivos exigibles a
corto plazo.
PRUEBA ÁCIDA: Activo Corriente -Inventarios
Pasivo Corriente
Revela la capacidad de la empresa
para cancelar sus obligaciones
corrientes, pero sin contar con la
venta de sus existencias, es decir,
básica- mente con los saldos de
efectivo, el producido de sus
cuentas por cobrar, sus inversiones
temporales y algún otro activo de
fácil liquidación que pueda haber,
diferente a los inventarios.
CAPITAL NETO DE
TRABAJO: Activo Corriente –Inventarios
Pasivo Corriente
Muestra el valor que le quedaría a
la empresa, después de haber
pagado sus pasivos de corto plazo,
permitiendo a la Gerencia tomar
decisiones de inversión temporal.
11.1.1.2. Indicadores De Eficiencia
Determinan la relación entre los costos de los insumos y los productos de proceso; determinan la
productividad con la cual se administran los recursos, para la obtención de los resultados del proceso y
el cumplimiento de los objetivos. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso,
se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un
proceso. Tienen que ver con la productividad.
ROTACIÓN DE
INVENTARIOS:
Costo de Mercancías
vendida
Inventario promedio
Representa las veces que los costos
en inventarios se convierten en
efectivo o se colocan a crédito.

39
INVENTARIOS EN
EXISTENCIAS:
Inventario promedio x 365
Costo de Mercancías vendidas
Mide el número de días de
inventarios disponibles para la
venta. A menor número de días,
mayor eficiencia en la
administración de los inventarios.
ROTACIÓN DE
CARTERA:
Ventas a crédito
Cuentas por cobrar promedio
Mide el número de veces que
las cuentas por cobrar giran en
promedio, durante un periodo
de tiempo.
PERIODOS DE
COBRO:
Cuentas por cobrar promedio x
365 Ventas a crédito Mide la frecuencia con que se
recauda la cartera.
ROTACIÓN DE
ACTIVOS
Ventas Netas
Activo Total
Es un indicador de
productividad. Mide cuántos
pesos genera cada peso
invertido en activo total.
ROTACIÓN DE
PROVEEDORES:
Compras del periodo
Proveedores promedio
Muestra cuántas veces se paga a los
proveedores durante un ejercicio. Si
la rotación es alta se está haciendo
buen uso de los excedentes de
efectivo.
11.1.1.3. Indicadores de eficiencia
Miden el grado de cumplimiento de los objetivos definidos en el Modelo de Operación.
El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica si se hicieron las cosas
que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el
Qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental
conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que
entrega el proceso contra lo que él espera.
MARGEN
BRUTO DE
UTILIDAD:
Utilidad Bruta
Ventas Netas x 100
Por cada peso vendido, cuánto se
genera para cubrir los gastos
operacionales y no operacionales.

40
RENTABILIDAD
SOBRE VENTAS:
Utilidad Neta Ventas
Netas x100
Es la relación que existe de las utilidades
después de ingresos y egresos no
operacionales e impuestos, que pueden
contribuir o restar capacidad para
producir rentabilidad sobre las ventas.
RENTABILIDAD SOBRE
ACTIVOS:
Utilidad Bruta
Activo Total
Mide la rentabilidad de los activos de
una empresa, estableciendo para ello
una relación entre los beneficios netos y
los activos totales de la sociedad
RENTABILIDAD SOBRE EL
PATRIMONIO:
Utilidad Neta
Patrimonio
Refleja el rendimiento tanto de los
aportes como del superávit acumulado,
el cual debe compararse con la tasa de
oportunidad que cada accionista tiene
para evaluar sus inversiones.
UTILIDAD POR ACCIÓN: Utilidad Neta
Número de acciones en
circulación
Es otra medida para conocer la eficacia
de la administración y entregar a los
asociados, herramientas para sus
decisiones de aumentar la participación
o realizarla.
11.1.1.4.Indicadores de desempeño
Es un instrumento de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los
objetivos y que a su vez constituyen una expresión cuantitativa y/o cualitativa de lo que se
pretende alcanzar con un objetivo específico establecido.

41
11.1.1.5. Indicadores de productividad
La productividad está asociada a la mayor producción por cada hombre dentro de la empresa y
al manejo razonable de la eficiencia y la eficacia.
1. Alto Margen de utilidad y baja rotación: La empresa no gana por eficiencia sino porque
maneja un alto margen de utilidad.
2. Alto margen de utilidad y alta rotación: Sería ideal para empresas de mucha
competitividad.
3. Bajo margen de utilidad y alta rotación: La eficiencia es la que da los rendimientos en el
mercado.
4. Bajo margen de utilidad y baja rotación: La situación es peligrosa.
Para revisar los componentes del Índice de Dupont se descompone la utilidad neta en todos
los elementos del estado de resultados para determinar cuáles son los factores que están
incidiendo en la mayor o menor utilidad neta, para corregir las causas.
De igual forma, se deben descomponer los activos totales en corrientes, fijos y otros; para
conocer donde está la causa, si por sobredimensionamiento de la inversión o por volúmenes
bajos de ventas.
11.1.1.6. Indicadores De Endeudamiento
Tienen por objeto medir en qué grado y de qué forma participan los acreedores dentro del
financiamiento de la empresa. De la misma manera se trata de establecer el riesgo que
incurren tales acreedores, el riesgo de los dueños y la conveniencia o inconveniencia de un
determinado nivel de endeudamiento para la empresa.

42
11.1.1.7.Indicadores de diagnóstico financiero
El diagnóstico financiero es un conjunto de indicadores qué, a diferencia de los indicadores de
análisis financiero, se construyen no solamente a partir de las cuentas del Balance General
sino además de cuentas del Estado de Resultados, Flujo de Caja y de otras fuentes externos
de valoración de mercado. Esto conlleva a que sus conclusiones y análisis midan en términos
más dinámicos, y no estáticos, el comportamiento de una organización en términos de
rentabilidad y efectividad en el uso de sus recursos.

43
11.2. INDICADORES NO FINANCIEROS
Los indicadores no financieros son aquellos considerados como un sistema de medición del
desempeño de los procesos (humanos, operacionales y administrativos) que hacen parte de la
estructura organizacional, que permiten gestionar las variables claves para la toma de decisiones.
Son denominados “indicadores no financieros” para referirnos a las medidas, tanto cuantitativas
como cualitativas, que se emplean para medir los factores intangibles sobre los que actualmente
se sustenta la ventaja competitiva de la empresa (calidad, flexibilidad, innovación, cliente, etc.).
De acuerdo con Luz María Marín Vinuesa; “Los sistemas de medición basados en indicadores
no financieros se convierten en herramientas fundamentales para gestionar las estrategias
basadas en la calidad, contribuyendo favorablemente en su implantación y en la obtención de
un mayor rendimiento empresarial. En este sentido, la idea que subyace a esta investigación es
la de profundizar en la existencia de factores que pueden condicionar tanto la implantación de
prácticas de gestión de la calidad, como el éxito de su implantación, y que hasta el momento no
han sido tratados suficientemente en la literatura teórica y empírica. En concreto, nuestros
objetivos de investigación se han centrado, primero en comprobar si determinados factores
sobre los que actualmente se sustenta la ventaja competitiva de la empresa, son determinantes
de la implantación y certificación de sistemas de calidad ISO. En segundo lugar, centrando
nuestra atención en dos factores que caracterizan a una empresa certificada, en particular, su
implicación con las prácticas TQM y su interés por los indicadores no financieros de medición,
hemos pretendido analizar cómo la integración de estos factores condiciona los resultados que
consiguen las empresas en el desarrollo de su actividad, considerando para ello los
consecuentes efectos que la mejora de los resultados de la calidad y de los resultados operativos
ejercen sobre el resultado financiero. Esta investigación constituye una primera aproximación

44
al estudio de la efectividad de los sistemas de indicadores no financieros, ya que permiten
ubicarlos dentro de un contexto de gestión más amplio, y explicar su idoneidad como sistema de
medición y control a la hora de intervenir en la relación entre la TQM y los resultados de la
empresa1”
Algunos ejemplos de indicadores no financiero son:
Ilustración 26. Algunos indicadores No Financieros. Elaboración Propia.
1 Marín, Luz. (2008). Los indicadores no financieros su relación con la gestión de la calidad y con
los resultados de la empresa. España: Tesis de Grado, Universidad de la Rioja.
Indicador No Financiero Descripción Calculo
Valor por vida del cliente (CLV)
Indicador de rendimiento para definir las mejores
opciones de canales y valor respecto a su frecuencia de
compra y utilidad
1. Calcular valor compra promedio
2. Estimar Tasa de frecuencia compras promedio
3. Determinar Valor del Cliente
4. Calculo Vida promedio del cliente
5. Resultado CLV
Costo de Adquisición de Cliente
(CAC)
Inversión para convertir un Lead en un cliente
CAC= División de la suma de las inversiones para adquirir un cliente por el
número de clientes conquistados en un determinado período.
Satisfacción del Cliente y
Retención RSE
Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes y los clientes
que realizan recompra.
[(clientes finales – nuevos clientes) / clientes iniciales] x 100
Net Promoter Score (NPS)
Sistema para medir la lealtad y satisfacción de los
clientes
Encuesta de satisfacción con tabulación de resultados
Número de clientes Determinar el número de clientes ganados y perdidos
1. El número de clientes
2. El porcentaje de nuevos clientes
3. El porcentaje de pérdida de clientes
Apoyo al Cliente Entradas
Indicador para el analisis de entradas para el
mejoramiento continuo del departamento de servicio al
cliente
1. Número de nuevas entradas
2. Número de entradas resueltas
3. Tiempo de resolución
Porcentaje de defectos del
producto
Indicador de calidad para evidenciar el indice de RMA o
de errores de producción.
X= Número de unidades defectuosas / Número de unidades totales
Eficiencia LOB Medida Indicador para medir la eficiencia de la compañía
Empleado Tasa de rotación
(ETR)
Indice de rotación de los colaboradores X= Número de empleados retirados / Número de empleados Totales
Porcentaje de la respuesta a
procesos de selección
Indicador para medir la efectividad de procesos de
selección y cantidad de postulantes
X= Número de postulantes por cargo
Satisfacción del Empleado Indicador para medir la satisfacciín de los colaboradores Encuesta de satisfacción con tabulación de resultados

45
12. APLICACIÒN DE INDICADORES FINANCIEROS EN LA COMPAÑÌA
Indicador Formula Interpretation
Fuente de
Información
Indicadores
Financieros
Margen Neto
de Utilidad
Utilidad Neta /
Ventas Netas *
100
Este indicador corresponde al
grupo de los indicadores
financieros de rentabilidad y
su objetivo es observar por
cada peso vendido cuanto es
la rentabilidad obtenida.
Archivo Excel: Base
2020
Hoja: Compras
Campos: Fecha del
pedido, Total ($
COP) y Ganancia ($
COP)
Crecimiento
de Ventas
Ventas Netas
PeriodoActual –
Ventas Netas
Periodo
Anterior /
Ventas Netas
Periodo
Anterior
Este indicador corresponde al
grupo de indicadores
financieros de rentabilidad y
su objetivo es observar el
comportamientode lasventas
entre cada periodode análisis.
Este indicador se puede
analizar por País, Gerente,
Producto y Familia de
Producto.
Archivo Excel: Base
2020
Hoja: Compras
Campos: Total ($
COP)
Indicadores
Financieros
Devoluciones # Productos
devueltos/T.
Productos
Vendidos*100
Este indicador corresponde a
un indicadornofinancieroque
pretende medir el porcentaje
de productos con devolución
sobre el total de productos
vendidos en el periodo. Este
indicador puede medirse por
País, Gerente, Producto y
Familia de Producto.
Archivo Excel: Base
2020
Hoja: Devoluciones
y Compras
Campos:Id.del
pedido,Devuelto,
Fechadel pedido,
Id.del producto
Tiemposde
Entrega
T. Pedidos
dentrode los
tiemposde
entrega/T.
Pedidosdel
Periodo*100
Este indicadorcorresponde a
pretende medirel porcentaje
de pedidosque nocumplen
lostiemposde entrega
comprometidosconlos
clientes.Este indicadorpuede
medirse porcada rango de
entregadisponible.
Archivo Excel: Base
2020
Hoja: Compras
Campos:Fechadel
pedido, Formade
envíoy Fechaenvio.
Gerente del
mes
T. Gerentesque
cumplenMetas
/ T. Gerentes
Activos* 100
Este indicadorcorresponde a
pretende medirel porcentaje
de Gerentesde Ventasque
cumplenconlospresupuestos
de ventassobre el total de la
plantaactiva.
Archivo Excel: Base
2020
Hoja: Compras,
Personas
Campos:Fechadel
pedido,Regióny
Total ($ COP).

46
12. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
 La creación del BSC enfoca al personal en pleno cumplimiento de la misión,
canalizando las energías, habilidades y conocimientos específicos del trabajador en la
organización hacia el logro de metas a corto plazo.
 La adopción rápida del BSC por parte de la empresa, permitirá una adecuada
organización, creando una disciplina y generando incentivos para una mayor
productividad de esta.
 La adopción rápida del BSC por parte de la empresa, permitirá alcanzar los objetivos
a corto y a largo plazo con mayor facilidad.
 Por medio del análisis se crearon los indicadores que apoyan la gestión de la estrategia,
implantando nuevas rutinas y equipos de trabajo, con el fin de cumplir los objetivos
financieros, haciendo la empresa más lucrativa, y presentando una mayor utilidad.
 La implementación del BSC por parte de la empresa, le permitirá medir cuatro áreas
fundamentales de la misma, como lo son el desempeño financiero, el conocimiento del
cliente, los procesos internos, y el aprendizaje y conocimiento, permitiendo alienar los
objetivos específicos, los objetivos estratégicos, y los objetivos de las directivas, en
satisfacer y cumplir las necesidades de los clientes y accionistas.
Recomendaciones
 Se recomienda realizar una retroalimentación de cada uno de los procesos, después de la
evaluación de los indicadores, ya que los mismo se pueden ajustar en corto plazo, y
mejoras una línea de producción o procesos administrativo.
 Aplicar el BSC a la estrategia de la empresa se lograrían ventajas competitivas frente al
sector de venta de productos de libros, enseres y productos de oficina a personas y
empresas.
 Con los cambios de tecnología se recomienda la búsqueda de nuevas opciones de
mercado, actualizando la plataforma de producción, venta y contacto de clientes, teniendo
en cuenta los procesos creados en la gestión de la estrategia, gracias a los indicadores
medidos y avaluados.
 Se recomienda la constante divulgación de las estrategias creadas tanto al personal
operativo como el personal administrativo, con el fin de mantener alineado los objetivos
estratégicos con los financieros.

47
13. BIBLIOGRAFÍA
Arias,E. R. (10 de Diciembre de 2020). https://economipedia.com/.Obtenidode
https://economipedia.com/:https://economipedia.com/definiciones/investigacion-
aplicada.html
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