Este documento proporciona una guía para el proceso de diálogo con grupos de interés. Explica la importancia de identificar a los stakeholders clave, involucrar a la organización en el proceso, y utilizar herramientas como recopilar información de manera continua, organizar paneles sobre memorias, y realizar entrevistas individuales y talleres para fomentar el diálogo. El objetivo final es establecer relaciones de diálogo efectivas que conduzcan al aprendizaje mutuo y a la mejora de los resultados económicos, sociales y

1. El diálogo con los
grupos de interés
Guía para el proceso de diálogo
Diego Torres
Strategy Innovation|LAB

2. Strategy Innovation|LAB

3. Índice
El diálogo con los stakeholders
I. Preparando el diálogo
Identificar a los stakeholders
Involucrar a la organización
II. Herramientas para el diálogo
Recabar información permanentemente
Paneles sobre la memoria
Entrevistas individuales
Talleres monográfico
Recomendaciones sobre la evolución del diálogo
Lista de comprobación

4. El diálogo con los grupos
de interés

5. La efectividad en el diálogo con los stakeholders requiere de modelos claros para diseñar los procesos y guiar a
la organización en la implementación del diálogo.
El término ingles “stakeholders” se refiere a aquellos grupos de personas que se ven afectados o se podrían ver
afectados por las operaciones de una empresa. Desde el punto de vista de la estrategia los stakeholders son
importantes por su capacidad de influir sobre los resultados, al constituir un elemento central de su entorno
competitivo. Cuando están bien gestionadas, las relaciones de diálogo entre la organización y sus stakeholders
favorecen el aprendizaje y la innovación, y son una vía para la mejora de los resultados económicos, sociales y
medioambientales de la empresa.
La relación con los stakeholders no es estática. Sus requerimientos cambian con el tiempo, así como también
cambia la importancia estratégica de cada uno de los stakeholders. Esto altera el contexto estratégico de la
empresa, y ésta necesita información para diseñar la mejor estrategia en cada momento. El proceso de diálogo
permanente con los stakeholders es una parte esencial de los procesos de inteligencia estratégica de una
organización.
Las primeras experiencias de relaciones con stakeholders normalmente respondían a presiones externas, con un
enfoque limitado a los temas que generaban algún conflicto inmediato. Progresivamente, muchas
organizaciones, al ver las ventajas de un diálogo más proactivo, abierto y constante, han comenzado a
desarrollar enfoques más sistemáticos para gestionar las relaciones con sus stakeholders. Estas actividades han
demostrado su potencial para aumentar el entendimiento mutuo, gestionar los riesgos y resolver los conflictos de
manera más efectiva.
Las organizaciones más innovadoras valoran las contribuciones de la participación de stakeholders en el
aprendizaje y la innovación de productos y procesos. El diálogo con stakeholders permite formular estrategias
efectivas, que se adapten mejor a los requerimientos del entorno. A pesar de la complejidad y los desafíos, los
resultados del diálogo justifican sobradamente los esfuerzos necesarios.
“Las organizaciones más innovadoras valoran las
contribuciones de la participación de stakeholders en el
aprendizaje y la innovación de productos y procesos”
Strategy Innovation|LAB

6. Primera parte

7. Preparando el diálogo

8. Identificar a los stakeholders
El primer paso en un proceso de diálogo es
identificar a los stakeholders. Estos dependen del
sector y de la empresa, pero también del país, del
momento y del tema en cuestión.
Organice un taller con el negocio. Organice un
equipo con personas del negocio. Incluya diferentes
áreas funcionales y asegurese de que invita a las
personas que gestionan habitualmente las relaciones
con los stakeholders. Explore la relación actual con
los grupos de interés y revise la información
disponible.
Genere una lista de posibles stakeholders. Con la
ayuda del grupo construya una primera lista, lo más
completa posible. Identifique grupos con los que
tenemos responsabilidades legales, financieras u
operativas. Incluya tanto aquellos que pueden influir
sobre la organización aquellos que pueden ser
afectados por la actuación de la empresa. Sea
concreto, identifique personas concretas. No sea
complaciente, liste tanto a stakeholders con los que
tenemos buena relación como aquellos con los que
tenemos dificultades.
Construya un mapa. Agrupe los stakeholders en
subgrupos, grupos y categorías. No siga las
convenciones habituales, cree categorías que
aporten sentido a su organización. No pretenda ser
exhaustivo, pero tampoco excluya a ningún grupo
simplemente porque crea que será difícil dialogar
con ellos. No todos los grupos tendrán la misma
importancia estratégica para su organización,
clasifíquelos en A, B y C. El mapa estará vivo, será
modificado muchas veces a lo largo del proceso de
diálogo.
Identifique los temas. Identifique los temas más
relevantes para cada stakeholder. La organización
ya tendrá cierto conocimiento de las inquietudes de
cada grupo como resultado del contacto habitual con
ellos. Analice los problemas que existen en la
relación actual los grupos de interés. Sintetice este
conocimiento y utilice la información para completar
el mapa de stakeholders.
Establezca objetivos por grupo. Elabore objetivos
concretos para cada grupo de interés. Deben ser
sencillos y vinculados a logros concretos en la
relación. Pueden estar relacionados con
comprender, informar, convencer, modificar
actitudes, o compartir tareas. Confirme que están
directamente relacionados con los objetivos de
negocio. Revise los objetivos con la dirección y
póngalos por escrito. Comuníquelos ampliamente y
revíselos periódicamente para analizar el grado de
cumplimiento.
Enriquezca el mapa. Dedique cierto tiempo a ir
enriqueciendo el mapa de stakeholders. Utilice
distintas fuentes de información. Enséñeselo a otras
personas de dentro y fuera de la organización para
que le aporten nuevas ideas. El mapa no tiene por
que ser perfecto, pero debe ir mejorando con el
tiempo.
Base de datos. Finalmente convierta el mapa en un
instrumento operativo. A partir del mapa y las
organizaciones identificadas construya una base de
datos con toda la información útil de cada persona.
Utilice herramientas estándares, nada demasiado
especial o sofisticado. Una vez haya construido la
base de datos asegúrese de que la va enriqueciendo
con todas las tarjetas de visita de los stakeholders
con los que va entrando en contacto. En el futuro
ésta será la base de cualquier acción de
comunicación.
Identificar los stakeholders clave, asociarlos a
temas de interés y crear una base de datos

9. Involucrar a la organización
La clave de un proceso de diálogo exitoso reside en
gran medida en la participación de la organización.
Para involucrar de forma adecuada a la organización
el equipo debe tener en cuenta diversos factores.
Considere los objetivos estratégicos. El diálogo
tiene que estar alineado con la estrategia de
negocio. Para ello empiece revisando los objetivos
estratégicos, tanto los del grupo en general, los del
país y los de la línea de negocio. Si no están
totalmente explicitados, asegúrese de revisarlos con
la dirección.
Defina el propósito con la dirección. Son muchos
los beneficios que proporciona desarrollar las
relaciones con los stakeholders. Sin embargo es
importante revisar cuales de estos beneficios son los
que la dirección tenia principalmente en mente al
apostar por la puesta en marcha de la iniciativa de
diálogo con los grupos de interés.
Estudie los obstáculos a la participación. Los
frenos a la participación interna son muy variados.
Van desde aspectos de carácter logístico, como no
disponer de presupuesto para viajes, hasta el
desconocimiento sobre los beneficios de un proceso
d e d i á l o g o , p a s a n d o p o r c o n f l i c t o s
interdepartamentales y jerárquicos.
Las áreas y departamentos. En cualquier caso hay
una serie de áreas y departamentos que es
conveniente incluir en los procesos de diálogo. La
selección de departamentos a incluir en el proceso
puede responder a criterios de responsabilidad,
representación o cercanía. Recursos humanos,
relaciones con inversores, ventas/marketing y
compras suelen ser áreas que conviene involucrar
casi siempre.
Proporcione información y formación. El
conocimiento de los temas específicos de la relación
con stakeholders es un requisito previo para el
personal que vaya a participar en el proceso de
diálogo. Cuando se abordan diferentes temas puede
ser necesario crear un equipo interdisciplinar que
recurra al conocimiento de distintas áreas de la
compañía.
Sume aliados. No todos los individuos de una
organización sienten el mismo interés por los
proyectos de responsabilidad social y los procesos
de diálogo. Siempre existirán personas
especialmente motivadas, con un genuino interés en
participar en una iniciativa de este tipo. Estos
intraemprendedores sociales, son quienes pueden
iniciar procesos de cambio profundos. Es esencial
identificar de forma temprana a estas personas e
involucrarlas en el proceso de diálogo.
Facilitadores. En muchos proyectos resulta
aconsejable contar con facilitadores externos, que
actuarán de moderadores en el contacto directo con
los grupos de interés. Esto es especialmente
importante cuando se trate de un primer contacto y
cuando presumiblemente existan prejuicios y
desconfianza. Muchas empresas prefieren contar
con personas que provengan del mundo académico
y que puedan transmitir una imagen de neutralidad a
los representantes de grupos de interés.
Cada organización tiene sus peculiaridades. Hay que
determinar que aspectos son fundamentales para
involucrar a las personas y áreas adecuadas. Todos
los esfuerzos en esta dirección aumentan la eficacia
del proceso.
Analizar las medidas necesarias para
conseguir involucrar a las áreas de negocio
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10. Segunda parte

11. Herramientas para el diálogo

12. Recabar información
Iniciar el proceso de diálogo significa, ante todo,
empezar a recabar información sobre las opiniones
de los stakeholders. Una de las primeras cosas que
debe hacerse es poner en marcha mecanismos de
recogida sistemática de información.
1. Lance un cuestionario on-line. Los ratios de
respuesta de los cuestionarios situados en la página
web corporativa son bajos. Sin embargo, son un
canal imprescindible para recabar las opiniones de
los stakeholders más participativos. Asegúrese de
que el cuestionario sea muy sencillo pero que cubra
los principales temas. Proporcione espacio para
comentarios cualitativos sobre los temas no incluidos
en las preguntas. Permita que el encuestado decida
si desea identificarse o no. Diseñar un buen
cuestionario es una tarea complicada, consulte a un
especialista.
2. Adjunte un cuestionario a la memoria. Es una
buena idea adjuntar a todas las memorias un sencillo
cuestionario. Éste puede ser muy similar al de la
página web, aunque el soporte papel puede hacer
recomendable implementar ciertos cambios.
Preparar el cuestionario con franqueado en destino
mejora los ratios de respuesta.
3. Envíe un cuestionario tras enviar la memoria.
Además de una distribución general, envié por
correo la memoria de RSC directamente a su base
de datos de grupos de interés y, pasados unos
quince días, lance una carta recordando la
importancia que para nosotros tiene su opinión,
agradeciendo su respuesta si ya la hubiera enviado,
y adjuntando un nuevo cuestionario.

13. 4. Realice seguimientos telefónicos. Finalmente,
para los stakeholders más importantes, realice una
ronda de llamadas telefónicas. El énfasis no debe
estar en reclamar la respuesta, sino en demostrar el
valor que tiene su opinión y sus sugerencias para la
compañía.
5. Recabe información en los actos públicos. No
deje pasar la oportunidad que supone el contacto
directo con stakeholders en eventos que
regularmente organiza la empresa, tales como
presentaciones, conferencias, cátedras, etc. Hasta
los patrocinios pueden ser una interesante vía de
contacto con ciertos grupos de interés. Cuando sea
posible aproveche estos actos para facilitar
mecanismos (electrónicos o en papel) para solicitar
ideas y opiniones a sus grupos de interés.
6. Informarse y comunicar. Es muy importante
recordar que su misión no es simplemente recoger
cuestionarios. El equipo debe tener en cuenta que
desde la perspectiva del stakeholder la mera
solicitud de opinión ya transmite un mensaje sobre la
empresa. Probablemente es el modo más creíble de
transmitir a los públicos de la compañía que existe
una verdadera voluntad de dialogar.
7. Segmentar por interés. El orden de las
respuestas nos dan una información adicional, que
bien administrada nos permite una segmentación
actitudinal de los stakeholders: quien responde de
forma espontánea y con escasos incentivos o
seguimiento demuestra estar muy motivado para
dialogar con la empresa y ser escuchado. Al tabular
los resultados conserve la información de quien
contestó primero y de forma espontánea, más
adelante este dato le será de gran utilidad.
8. Continué monitorizando. Una ventaja de este
tipo de mecanismos es que tiene gran continuidad
en el tiempo y es muy económico. Asegúrese de que
sigue recabando información de forma constante. Al
poco tiempo podrá empezar a realizar análisis de la
evolución en el tiempo de la opinión de los
stakeholders.
Una de las primeras acciones debe ser crear
procesos de recogida sistemática de datos
“Disponer de sistemas
permanentes de contacto con
los grupos de interés irá
enriqueciendo nuestro
conocimiento con poco
esfuerzo”

14. Paneles sobre la memoria
Una de las formas más habituales de diálogo con los
stakeholders es organizar un panel multi-stakeholder
sobre la memoria de RSC. Es una forma
relativamente simple de diálogo, que no permite
profundizar demasiado, y es limitada en cuanto a su
capacidad de crear relaciones sólidas. Pero es ideal
para una organización con poca experiencia en el
diálogo: pone unos límites claros a los temas a
discutir, los stakeholders pueden ver lo complejo de
la tarea de satisfacer simultáneamente demandas
muy distintas y facilita crear un ambiente constructivo
y de trabajo en equipo.
1. Confeccione la lista de personas invitadas. A
partir de la base de datos creada, confeccione la lista
de personas a invitar al panel. El panel debe estar
formado idealmente por un número de 8 a 15
personas, pero para lograrlo deberá seleccionar un
número mayor a invitar, normalmente de unos 25.
Asegúrese de que están representados todos los
stakeholders.
2. Seleccione cuidadosamente fecha y hora.
Seleccione una época apropiada para celebrar el
panel. No es necesario que sea poco después de
publicar la memoria, pero sí es importante que sea
un día adecuado para facilitar la participación. Elija
también una hora adecuada. Algunas organizaciones
convocan el panel al final de la mañana, ofreciendo
una comida informal justo a continuación.
3. Elija el lugar y cuide la logística. El lugar donde
celebrar el panel es importante. Puede ser en unas
instalaciones de la propia compañía, pero si quiere
crear un ambiente de neutralidad y confianza
organicelo en un espacio neutral o en la escuela de
negocios local. Escoja una sala amplia, en la que
pueda crearse una disposición en forma de U.
Disponga de proyector y, según la sala, sistema de
sonido. Al fondo de la sala se necesita espacio para
los observadores internos. Prevea café y bebidas,
según la hora.

15. 4. Envíe invitaciones con tiempo. La invitación a
participar, junto con un ejemplar de la memoria, se
debe enviar con al menos tres semanas de
antelación. Necesitará iniciar un proceso de
seguimiento telefónico al cabo de una semana de
cuando se calcule que lleguen las invitaciones.
5. Escoja y prepare a los observadores. En la fase
de planificación también deberá seleccionar a un
pequeño y escogido número de personas de la
organización para que puedan asistir al panel de
diálogo. La reflexión previa sobre el nivel de
involucración a alcanzar le será muy útil en esta
fase.
6. Prepare las intervenciones. Es esencial preparar
adecuadamente los mensajes que se van a lanzar.
Prepare concienzudamente lo que se va a decir en la
bienvenida y en la clausura de la sesión. Cuide de
no sobreprometer. Los observadores deben saber
que no deben participar, salvo cuando al final de la
sesión se les de la palabra para un rápido
comentario y un agradecimiento.
7. Organice la facilitación. La sesión debe estar
bien estructurada. Normalmente la discusión se
organiza alrededor de cuatro preguntas: ¿Qué es lo
mejor? ¿Qué es lo peor? ¿Qué falta en el informe?
¿Qué sobra? Es conveniente empezar con un
análisis de la memoria en conjunto, para después
analizar sus principales capítulos. No hay que
defender el trabajo realizado, sino simplemente
escuchar. Como se ha mencionado antes, es muy
recomendable contar con facilitadores externos.
Muchas organizaciones aprovechan el mismo día
que se celebra el panel sobre la memoria de RSC
para organizar una rueda de prensa y presentar el
proceso de diálogo a los medios. Es una buena
práctica que aumenta la visibilidad de las políticas de
RSC de la compañía.
El panel multistakeholder sobre la memoria es
una forma simple de avanzar en el diálogo
“El panel multistakeholder pone
límites claros a los temas a
discutir, pone de manifiesto lo
complejo de satisfacer
demandas tan distintas y facilita
crear un ambiente de trabajo en
equipo”

16. Entrevistas individuales
Las reuniones individuales ofrecen un espacio
seguro donde analizar inquietudes sin tener que
adoptar y defender en público una posición
institucional. Las entrevistas se pueden utilizar para
reunir información, explorar temas relevantes o
recoger opiniones sobre la reputación de la
compañía. Pueden ser el primer paso en la
construcción de una relación por su capacidad para
generar confianza, pero también pueden ser el
método más recomendado para avanzar en una
relación madura: son ideales para fijar objetivos
compartidos y y lanzar proyectos conjuntos.
1. Acuda a la reunión con objetivos claros. La
entrevista debe prepararse e implementarse con un
objetivo en mente. Debe saber si su meta es
conocerse, informar, consultar, o pedir colaboración.
Aunque se trate de una entrevista exploratoria es
importante tener claramente establecidas nuestras
expectativas para poder diseñar la estructura de la
reunión.
2. Comprenda la metodología. Las personas que
van a participar en las reuniones deben comprender
la metodología. Una entrevista no es una encuesta
realizada en persona, donde lo único que nos
importa es recabar las respuestas del encuestado
siguiendo una lista preestablecida de preguntas.
Tampoco se trata de una conversación informal.
Utilice un guión semiestructurado: prepare una lista
con los temas que deben ser tratados. Vaya
tratándolos en el orden que surja de forma natural,
pero comprobando que no se deja ningún tema.
3. Planifique la entrevista. Elija un momento y lugar
adecuados para crear un clima distendido. Puede
ser interesante reunirse en algún lugar neutral. No
debe ser un encuentro de equipos, sino un contacto
personal cara a cara. Escoja un momento cómodo
para ambas partes, de tal modo que no haya presión
de tiempo. No se trata de organizar un encuentro
protocolario, sino de facilitar el conocimiento mutuo
de ambas partes.

17. 4. Prepare las posibilidades. Antes de la entrevista
averigüe el estado actual de la relación con el
stakeholder. Debe conocer que temas comunes se
pueden haber tratado en el pasado. Investigue
también que recursos podría movilizar si se diera el
caso de emprender alguna acción. De este modo
conocerá mejor el punto de partida y los límites más
probables.
5. Finalice con acciones concretas. Dado que se
trata de construir una relación de forma progresiva,
finalice siempre con algún tipo de acción. Puede ser
simplemente mantener el contacto pasados unos
meses o comprometerse a estudiar en mayor
profundidad algún interés común. Si la relación de
diálogo avanza puede ser interesante acometer
algún tipo de proyecto conjunto.
6. Documente las entrevistas. Piense en el largo
plazo, y asegúrese de que se van documentando
todos los pasos en la relación con un stakeholder.
Cree un archivo en el que se documenten los datos
básicos así como los encuentros mantenidos y las
conclusiones y acuerdos establecidos.
Las entrevistas se realizan habitualmente con
stakeholders de significativa importancia para
nosotros. Por lo tanto es importante cuidar el
seguimiento de ésta. Una vez haya iniciado una
relación directa con un stakeholder es importante
que se mantenga y haga evolucionar en el tiempo.
Las entrevistas contribuyen a generar
confianza y desarrollar las relaciones
“Pueden ser ser el método más
recomendado para avanzar en
una relación madura: son
ideales para fijar objetivos
compartidos y y lanzar
proyectos conjuntos”

18. Talleres monográficos
Una forma más avanzada de diálogo con los
stakeholders es la celebración de sesiones
monográficas, con la participación de un único grupo
de stakeholders. El enfoque permite profundizar en
un tema importante para la compañía, y es más fácil
de gestionar un grupo homogéneo. Pero presenta un
riesgo: la posición de todos los invitados suele ser
muy homogénea, y eso, sin una facilitación muy
cuidadosa, lleva a unas dinámicas muy
reivindicativas.
1. Formule objetivos muy precisos. Revise los
objetivos de la organización en relación al tema
escogido. No es lo mismo que el objetivo sea
explorar un tema, diagnosticar el desempeño de la
organización o alcanzar un consenso con los
stakeholder sobre como actuar en el futuro.
2 . S e l e c c i o n e c u i d a d o s a m e n t e a l o s
interlocutores. El tema y los objetivos determinarán
la composición del grupo. Si pretende explorar, prime
la heterogeneidad del grupo y la diversidad de
puntos de vista. Si pretende aproximar posiciones o
alcanzar un consenso, necesita aliados y se deben
primar los stakeholders con los que exista una
relación más madura. Seleccione también con
cuidado a los interlocutores internos que vayan a
asistir a la jornada.
3. Prepare cuidadosamente el taller. Todos los
consejos de la sección anterior son completamente
aplicables en este caso. Seleccione el momento y el
lugar, cuide la disposición de la sala y su
equipamiento, y envíe las invitaciones con tiempo.
Además, es especialmente importante comunicar
adecuadamente el objetivo de la sesión y enviar con
antelación la documentación que sea necesaria para
hacer más efectivo el diálogo.

19. 4. Seleccione el método. Cuando organizamos un
taller monográfico podemos escoger entre distintas
alternativas metodológicas. La decisión depende
básicamente del objetivo marcado, pero también del
alcance y del número de stakeholders que vayan a
intervenir. Sin ánimo de ser exhaustivo éstas son
algunas de las alternativas:
– “Grupo de exploración”. Se trata de un grupo
de 8 a 15 personas con la misión de explorar
los problemas actuales en relación al tema de
estudio. Normalmente se analizan también las
mejores prácticas y, progresivamente, se va
creando un clima positivo y creativo para
proponer ideas de mejora.
– “World Café”. Es una técnica para compartir
conocimiento, estimular el pensamiento
creativo y explorar alternativas de acción con
grupos grandes de personas. En una gran
sala los participantes se sientan en mesas de
4 a 6 personas, como si estuvieran en una
cafetería. En cada mesa hay un anfitrión que
actúa como moderador. Los integrantes de la
mesa analizan una cuestión relacionada con
la temática general, anotando sus ideas o
conclusiones en el mantel. A los 30 minutos
las personas se trasladan a una nueva mesa
y llevan las ideas de un lugar a otro. Al cabo
de varias rondas el grupo trabaja en conjunto
para llegar a una síntesis.
– “Fishbowl”. Un pequeño grupo de
stakeholders es comisionado para realizar
una investigación en profundidad sobre los
distintos puntos de vista sobre el tema. Los
resultados se presentan en modo de diálogo
en una mesa redonda moderada por un
facilitador. Muchos otros stakeholders se
sitúan en hemiciclo alrededor de la mesa
central y pueden participar al final con
preguntas. La escenografía puede ser muy
espectacular y en ocasiones se invitan a los
medios.
– “Creación de consenso”. Se trata de una
metodología para desarrollar procesos de
colaboración y para identificar proyectos
conjuntos. Un mediador imparcial guía a un
pequeño grupo de participantes en un
proceso estructurado. Se plantean diversos
puntos de vista para, finalmente, tratar de
desarrollar una resolución de forma conjunta.
Las sesiones monográficas con un solo grupo
de interés permiten profundizar en un tema
“La selección metodológica
depende básicamente del
objetivo marcado, pero también
del alcance del diálogo y del
número de stakeholders que
vayan a intervenir”

20. Recomendaciones sobre
la evolución del diálogo

21. El diálogo con los stakeholders debe evolucionar con el tiempo. A medida que la organización adquiere
experiencia y la relación con los grupos de interés se hace más madura cambia el modo de gestionar el diálogo:
– Del diálogo multi-stakeholder a diversos diálogos mono-stakeholder. Las plataformas de diálogo
simultáneo con diferentes grupos de interés son útiles y relevantes. Pero a medida que la organización
madura en el uso del diálogo y se marca objetivos más ambiciosos resulta necesario iniciar procesos
específicos con los grupos más estratégicos.
– Del diálogo generalista al diálogo temático. Por el mismo motivo, las organizaciones con experiencia
van organizando mayor número de procesos temáticos, donde la profundidad del diálogo en torno a un
tema clave prevalece sobre las discusiones generales.
– Del diálogo externo al diálogo interno. Por definición el diálogo es eminentemente de carácter externo.
Sin embargo hay que evitar que el diálogo se produzca exclusivamente entre el departamento de RSC y
los stakeholders externos. Es esencial que participen las distintas áreas de la organización y que ese
diálogo se “internalice”.
– Extensión geográfica del diálogo. Es natural iniciar el diálogo cerca del centro corporativo. Pero
progresivamente se debe hacer llegar el diálogo a los distintos territorios en los que opera. Es más,
probablemente la información que obtenga de esos procesos en mercados más lejanos le aporte mucho
más valor, por ser más novedosa para la organización.
– De un diálogo defensivo a un diálogo integrador. Como resultado de la maduración las organizaciones
más innovadoras van pasando de procesos de diálogo centrados en la reputación, es decir, defensivos, a
procesos de diálogo integradores, centrados en la búsqueda de oportunidades de negocio y en identificar
proyectos conjuntos.
– De métodos simples a herramientas más sofisticadas. Las organizaciones debe pasar de los medios
obvios para el diálogo como los paneles y las encuestas a la utilización creativa de todo el abanico de
herramientas disponibles para recabar científicamente información sobre las necesidades y expectativas
de los grupos de interés.
– Evolucionar la comunicación del diálogo. La información sobre las inquietudes y necesidades de los
stakeholders debe fluir en todas direcciones dentro de la organización. También se deben comunicar al
exterior los logros, y hacer del diálogo un elemento de diferenciación y de construcción de la reputación
corporativa.
Finalmente, pasado algún tiempo, llegará el momento de dialogar acerca del propio diálogo. Una buena idea es
crear un panel multi-stakeholder para debatir acerca del proceso de diálogo seguido y generar ideas sobre como
hacerlo avanzar en el futuro. Cuando la organización llega a este nivel, posiblemente habrá alcanzado su
mayoría de edad en relación al diálogo con los stakeholders.
“Debatir acerca del proceso de diálogo seguido y
generar ideas sobre como hacerlo avanzar en el futuro”
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22. A recordar
1. Identifique a los stakeholders prioritarios y construya un mapa
2. Construya una base de datos de stakeholders para apoyar el proyecto
3. Defina y documente los objetivos del proyecto de diálogo
4. Confirme que están alineados con los objetivos de negocio y consensuados con la dirección
5. Analice los principales problemas potenciales que pueden aparecer en el proceso
6. Reflexione sobre el grado de implicación de la organización que desea conseguir
7. Diseñe una estrategia para lograr la implicación de las áreas y personas clave
8. Identifique a los individuos más motivados por el diálogo y conviértalos en aliados
9. Utilice formadores y facilitadores externos para apoyarle en el proceso de diálogo
10. Construya mecanismos para recibir información de forma sistemática
11. Celebre un panel multistakeholder para analizar la memoria de RSC
12. Prepare cuidadosamente todos los detalles relativos al panel
13. Organice talleres monográficos con grupos de interés seleccionados
14. Mantenga reuniones individuales con stakeholders determinados
15. Documente apropiadamente los contenidos y conclusiones de las reuniones
1. No priorizar los stakeholders y centrarse en los grupos clave
2. Comenzar con los objetivos equivocados, o sin objetivos de ningún tipo
3. No olvide tener en cuenta el grado de madurez de la organización para iniciar el diálogo
4. No anticipar los problemas más frecuentes
5. No implicar a individuos y áreas clave de la organización en el proceso
6. No rodearse de un pequeño grupos de aliados
7. Una insuficiente preparación de las actividades
8. Abusar de un único tipo de herramienta de diálogo
9. No aprender y no evolucionar con la experiencia
10. Ser inconstante y no perseverar en el tiempo
A evitar

23. Strategy Innovation|LAB

24. El diálogo con los grupos de interés
Guía para el proceso de diálogo
Diego Torres
Strategy Innovation|LAB