1. GERENCIA DE COSTOS
Especialización Gerencia en Informática
Luis Santiago Tirado Herrera
lstirado@hotmail.com
2010

2. OBJETIVO DEL CURSO
Analizar y aplicar los diferentes
conceptos de costos, facilitando de
esta manera sus funciones de
Gerente Informático en Empresas
del sector industrial, comercial y de
servicios.

3. CONTENIDO
• Contexto actual de las organizaciones.
• Diferencias entre Contabilidad Financiera,
Administrativa y de Costos.
• Diferencia entre Costos y Gastos.
• Clasificación de los Costos.
• Elementos del Costo de un Producto.
• Sistema de acumulación de Costos por Ordenes de
Producción.
• Sistema de Acumulación de Costos por Procesos

4. CONTENIDO
• Costeo ABC (Activity Based Costing).
• Uso de los Costos en la toma de decisiones.

5. Evaluación
 Seguimiento (70%)
- Talleres
 Final (30%)
- Trabajo Final

6. CONTEXTO ACTUAL DE LAS
ORGANIZACIONES
• Globalización = Competencia.
• Ya el pez grande no se come al pequeño… sino el pez
ágil se come al lento.
• Clientes mejor informados y críticos frente a los
productos.
• Los cambios tecnológicos convulsionan los mercados.
• ¡Entonces para que una organización permanezca en
el mercado necesita de Gerentes informados y
competentes.

7. 5 FUERZAS DEL MERCADO

8. ESTRATEGIAS GENERICAS

9. CONTABILIDAD FINANCIERA
• es la técnica mediante la cual se recolectan, se
clasifican, se registran, se sumarían y se informa de
las operaciones cuantificables en dinero realizadas
por una entidad económica.
• Esta tiene un propósito más general y se compone de
5 Estados Financieros Básicos:
1. El balance general
2. El estado de resultados
3. El estado de cambios en el patrimonio
4. El estado de cambios en la situación financiera
5. El estado de flujos de efectivo

10. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
• La contabilidad administrativa es un sistema
de información al servicio de las necesidades
internas de la administración, con orientación
pragmática destinada a facilitar las funciones
administrativas de planeación y control así
como la toma de decisiones.

11. • El sistema de contabilidad de costos de un negocio
tiene que satisfacer las necesidades, tanto de la
contabilidad financiera como de la contabilidad
administrativa. Desde el punto de vista de la
contabilidad financiera, el propósito de la
contabilidad de costo es determinar la cantidad de
costos que se ha asignado a cada unidad de
producto, Desde el punto de vista de la contabilidad
administrativa, la información de los costos facilita
el proceso de control.
CONTABILIDAD DE COSTOS

12. DIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTODIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTO
• Costo: es un sacrificio de valores donde el
beneficio del desembolso aún no se ha
realizado. Se capitaliza en los inventarios.
• Gasto: es un sacrificio de valores donde el
beneficio del desembolso ya se obtuvo. Está
relacionado con el período y no con el
producto. No se capitaliza.
• Pérdida: es un sacrificio extraordinario de
valores donde no existe un beneficio.

13. CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS
• De acuerdo con su identificación con
una actividad, departamento o
producto:
Directos
Indirectos

14. CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS
• De acuerdo con el tiempo en que
fueron calculados:
• Históricos
• Predeterminados

15. De acuerdo con el tiempo en que se
cargan o se enfrentan a los ingresos:
Del período
Del producto
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

16. De acuerdo con el control que se tenga sobre su
ocurrencia:
Controlables
No controlables
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

17. De acuerdo con su comportamiento:
Variables
Fijos: Discrecionales y Comprometidos
Mixtos
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

18. • De acuerdo con su importancia en
la toma de decisiones:
 Relevantes
 Irrelevantes
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

19. • De acuerdo con el tipo de sacrificio
en que se ha incurrido:
Desembolsables
De Oportunidad
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

20. ELEMENTOS DEL COSTO DE UN PRODUCTOELEMENTOS DEL COSTO DE UN PRODUCTO
• Costo Primo = MP + MOD
• Costo de Conversión = MOD + CIF
• Costo de Producción = MP + MOD + CIF

21. Causales de costosCausales de costos
Componentes de la GEC :
• Análisis de la cadena de valor
• Análisis del posicionamiento estratégico
• Análisis de las causales de costos

22. Ventajas competitivasVentajas competitivas
Desarrollar una ventaja competitiva continua
Comienza con el reconocimiento de cada
empresa diseñar, producir, comercializar
Posicionamiento estratégico Posibilidad de
obtener ventajas competitivas sostenibles

23. Ventajas competitivasVentajas competitivas
Control y reducción de costos, diferenciación de
productos , los causales estructurales, escala,
complejidad, integración vertical, tecnología,
los causales operacionales, distribución física,
lazos con clientes y proveedores, utilización
de la capacidad, compromiso de grupo y
experiencia

24. Posicionamiento estratégicoPosicionamiento estratégico
Cinco puntos cardinales del posicionamiento
estratégico: el empresario necesita evaluar
profundamente su negocio en los cuadrantes
empresariales: Mercado/Clientes,
Productos/Servicios, Recursos Materiales y
Recursos Humanos. En seguida debe evaluar
su posición en el cuadrante de
posicionamiento de mercado: precio, servicio,
calidad e innovación.

25. Posicionamiento estratégicoPosicionamiento estratégico
Con todos los datos extraídos del análisis, el empresario puede
definir el posicionamiento estratégico que deberá adoptar
entre las siguientes cuatro alternativas:
• 1. Supervivencia en el caso que prevalezcan los puntos
débiles y las amenazas.
• 2. Mantenimiento en el caso que lo que prevalezcan sean los
puntos fuertes y las amenazas.
• 3. Crecimiento si tenemos puntos débiles y oportunidades, y
• 4. Desarrollo si prevalecen los puntos fuertes y las
oportunidades.

26. Plan de metasPlan de metas
El siguiente paso es definir un Plan de Metas
(hacia dónde voy) que debe ser
cuidadosamente elaborado para alienear toda
la empresa y focalizarse esencialmente en lo
que se pretende lograr, con datos, valores,
números, cantidades, etc. Hecho esto es
necesario desarrollar el Plan de Acción (lo qué
hacer), detallando tareas y acciones, datos y
responsabilidades.

27. Plan de implementación (cómoPlan de implementación (cómo
hacer)hacer)
Detallar cómo deberán ser desarrolladas las
tareas y acciones propuestas

28. Todas las negociaciones son diferentes y no tienen que
ajustarse necesariamente a un patrón o esquema,
sin embargo, las siguientes son fases comúnmente
identificables dentro de una negociación:
1. Preparación: En esta fase deben tenerse en cuenta
aspectos tales como el conocimiento propio
(autoconciencia en términos de Goleman),
conocimiento de la contra parte, conocimiento de la
situación y la estrategia de negociación.
MODELO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
(Fases de la Negociación)

29. 2. Conducción de la Negociación: Esta se realiza a
través de la comunicación (factor clave de éxito.)
Para llevar a cabo una comunicación exitosa,
debemos tener en cuenta utilizar palabras como:
Deseo, transparencia, entendimiento, compromiso,
acuerdo.
Son de gran utilidad …¡Compruébalo!
Nunca subestimes el poder de la palabra…Puede
cambiar el mundo o destruirlo.
MODELO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
(Fases de la Negociación)

30. 4. Implementación: Es donde se llevan a cabo los
compromisos, pero donde pueden renacer nuevos
temas de conflicto.
5. Renegociación: El hecho de recaer en nuevos
conflictos o diferencias no significa que no sea
posible conseguir un nuevo acuerdo igualmente
benéfico para ambas parte.
No Olvides esta frase: Insistir, Persistir, Resistir y
Nunca Desistir!
MODELO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
(Fases de la Negociación)

31. Seis Sombreros para Pensar
Edward de Bono
• A comienzo de los años 80's, Edward de Bono
desarrolló un métodos para pensar, en sus obras:
• El pensamiento lateral
• los Seis Sombreros para pensar .
• Este método a servido de referente para
organizaciones tales como:
Prudential Insurance, IBM, Federal Express, British
Airways, Polaroid, Pepsicola, DuPont, y Nippon
Telephon y Telegraph.

32. • ¿Y cómo pensamos?
• Intentamos demasiadas cosas a la vez.
• Emociones, lógica, números, ...
• Nuestro cerebro, como sistema distribuido, trata de
resolver el problema en paralelo (si... Entonces,
pero..., además teniendo en cuenta...)
• Peor cuando somos varios tratando este problema
tan complejo.
Seis Sombreros para Pensar
Edward de Bono

33. ¿Cuál debería ser la mejor forma?
• Ante cualquier problema tenemos que:
• Ver todos los puntos de vista.
• Profundizar desde cada uno de ellos.
• Pero no es fácil si lo hacemos todo a la vez.
• Se trata de ver el problema desde una perspectiva y
profundizar en él, cambiar la perspectiva y así
sucesivamente, cuando hemos cubierto todas
nuestras formas de pensar, ya podemos tomar un
camino.
Seis Sombreros para Pensar
Edward de Bono

34. • ¿EN QUE SE BASA ESTA TÉCNICA?
• Se trata de seis sombreros metafóricos que indican el tipo de
pensamiento que está utilizando el participante.
• El participante realiza una acción muy importante que es la de
ponerse y quitarse el sombrero.
• Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a
los individuos.
• Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben
utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.
• Los colores de los sombreros son: Blanco, Rojo, Negro,
Amarillo, Verde y Azul.
Seis Sombreros para Pensar
Edward de Bono

35. • El sombrero BLANCO:
• El sombrero de la búsqueda de información
• ¿cuáles son los hechos?
• ¿Qué información esta disponible? ¿cuál es
relevante?
• Cuando lo usamos, debemos ser neutrales en
nuestro pensamiento
Seis Sombreros para Pensar
Edward de Bono

36. • El sombrero ROJO:
• ¿Qué sientes sobre este asunto?
• ¿cómo reacciona tu estomago?
• ¿Qué intuiciones te vienen?
• No estés demasiado tiempo o con mucha profundidad.
• Permite al participante exponer una intuición sin tener que
justificarla.
• "Poniéndome mi sombrero rojo, pienso que la propuesta es
terrible".
Seis Sombreros para Pensar
Edward de Bono

37. • Sólo se suelen exponer las cosas lógicas.
• Por lo general el sentimiento es genuino pero la
lógica no es auténtica.
• Autoriza al participante a que exponga sus
sentimientos sin tener que justificarlo o explicarlo.
• El sombrero NEGRO:
• El sombrero de la precaución.
• Señalamos los errores y los riesgos.
• ¿qué riesgos y peligros corremos?
• Identificamos dificultades y problemas.
Seis Sombreros para Pensar
Edward de Bono

38. • Es el sombrero más valioso, es útil para evaluar el
riesgo.
• En ningún sentido es un sombrero negativo o inferior
a los demás.
• El sombrero negro se utiliza para señalar por qué una
sugerencia no encaja en:
– los hechos, la experiencia disponible, el sistema
utilizado, o la política que se está siguiendo.
• El sombrero negro debe ser siempre lógico.
Seis Sombreros para Pensar
Edward de Bono

39. El sombrero AMARILLO:
• Es positivo y constructivo.
• ¿Cuales son los beneficios?
• ¿Cuales las ventajas?
• Es sobre la efectividad, y el hacer cosas.
• ¿Porqué algo va a funcionar?
• Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los
resultados de una acción propuesta,
• También puede utilizarse para encontrar algo de
valor en lo que ya ha ocurrido.
Seis Sombreros para Pensar
Edward de Bono

40. • El sombrero VERDE:
• Dos alternativas:
– Puede significar provocar algo o hacer que suceda
(propuestas + sugerencias);
– Puede significar ideas nuevas, alternativas...
• El sombrero AZUL:
• El control, organiza el pensamiento en sí.
• Centra el tema, llama al uso de otros sombreros.
• Monitoriza y refleja el proceso de pensamiento usado.
• El azul es para la planificación.
Seis Sombreros para Pensar
Edward de Bono

41. • Para recoger la información disponible
• Seguir explorando y generar alternativas
• Valorar beneficios y viabilidad de cada
alternativa
• Valorar defectos y peligros de la alternativas
• Seguir desarrollando las alternativas más
prometedoras y elegir
• Resumir y evaluar lo que se haya logrado
• Juzgar definitivamente la alternativa
seleccionada
• Comprobar nuestros sentimientos ante el
resultado
Seis Sombreros para Pensar
Edward de Bono

42. Seis Sombreros para Pensar
Edward de Bono
Evaluar una idea rápidamente
Generar ideas
Perfeccionar una idea existente
Resumir y analizar alternativas
Comprobar si el pensamiento ha producido
algún resultado beneficioso

43. 7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva: Stephen R. Covey
LO QUE SOMOS, NUESTRO CARÁCTER Y NUESTROS VALORES,
COMUNICA MUCHO MÁS QUE LO QUE DECIMOS O HACEMOS
Nuestras actitudes y nuestra conducta son el resultante de
nuestros paradigmas.

44. • Un Hábito es un principio que se internaliza.
Es el solapamiento y la integración de tres
elementos: Conocimiento, Experticia/Pericia,
y Actitud.
• Nuestra Imagen del Mundo…
• No es lo que nos pasa lo que afecta nuestra
manera de conducirnos, es nuestra
interpretación de lo que nos sucede lo que la
condiciona.
7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva: Stephen R. Covey

45. • Dependencia es la actitud de TU: Tú me cuidas, tú
eres el culpable, tú me debes ayudar, tú no me
ayudaste. Estas personas necesitan a otros para
lograr lo que quieren.
• Independencia es la actitud de YO: Yo lo haré, yo lo
puedo hacer, es ser autosuficiente. Se necesita gran
confianza en sí mismo para ser autosuficiente. Estas
personas logran lo que desean por su propio
esfuerzo.
7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva: Stephen R. Covey

46. • Interdependencia es la actitud de NOSOTROS:
Nosotros cooperaremos, nosotros lo lograremos.
Estas personas requieren del esfuerzo personal y de
la ayuda y la cooperación de otras personas para
lograr lo que desean. Para lograr la
interdependencia, primero hay que ser
independiente. Interdependencia requiere un grado
de maduración emocional superior.
7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva: Stephen R. Covey

47. 7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva: Stephen R. Covey

48. • Ética del Carácter:
Profundizamos los hábitos fundamentales tales como el
Trabajo, la Integridad, la Modestia, la Consideración,
el Amor, el Servicio
Ética de la Personalidad:
Desarrollamos técnicas y tecnología: Cómo influenciar
a la gente, técnicas mentales, adecuar nuestra vida
para influenciar a otros.
7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva: Stephen R. Covey

49. • La Personalidad es la punta del Iceberg, el
Carácter es la parte sumergida.
7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva: Stephen R. Covey

50. • Hábito No 1, Sea Proactivo:
• Habilidad para escoger nuestra respuesta.
• Mientras más proactivo, menor es la tendencia a
culpar a otros por lo que nos pasa.
7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva: Stephen R. Covey

51. 7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva: Stephen R. Covey

52. • Hábito No. 2 Comience con el final en mente:
• Este es el Hábito del Liderazgo y tiene un sentido de
orientación.
• Este Hábito lo lleva a focalizarse, se basa en el
principio que todas las cosas son creadas dos veces.
• No se amarre a su historia, amárrese a su potencial.
7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva: Stephen R. Covey

53. • Hábito No. 3 Ponga Lo Primero, Primero:
7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva: Stephen R. Covey

54. 7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva: Stephen R. Covey
• Todos los 7 Hábitos para la Gente Efectiva se hallarán
en el Cuadrante 2.
• si lo descuida, el Cuadrante 1 crecerá hasta que la
gerencia por crisis tome todo su tiempo y acabe con
Ud.
• ¿Cómo hacerlo?
• Aprenda a decir no; agradablemente, amablemente,
porque diciendo No a los Cuadrantes 3 y 4, estará
diciendo Si al Cuadrante 2, y cuando diga Si al
Cuadrante 2, el Cuadrante 1 se irá reduciendo en
forma consistente.

55. • Estos tres primeros hábitos le permiten lograr
el autocontrol y la autodisciplina; en pocas
palabras, lograr la independencia.
7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva: Stephen R. Covey

56. • Hábito No. 4 Piense Ganar / Ganar
• Un ambiente de Ganar/Ganar no va a lograrse
solamente siendo un "buena gente“.
• Ganar/Ganar es mucho más difícil que Ganar/Perder,
mucho más riguroso y exigente que mantener una
actitud autoritaria, porque no solamente se debe ser
bueno, también hay que tener coraje, no solo se
debe tener empatía, hay que tener confianza, no es
solamente ser considerado y sensitivo; hay que ser
valiente.
7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva: Stephen R. Covey

57. 7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva: Stephen R. Covey

58. 7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva: Stephen R. Covey
Hay una alternativa mejor que Ganar/Ganar,
podríamos llamarla: Ganar/Ganar o No Hay
Trato. No hay trato le permite dejar de
manipular, dejar de negociar manteniendo
nuestras posiciones, mantener agendas
escondidas, podemos entrar en un desacuerdo
aceptable. Ganar/Ganar es todo un Paradigma
sobre la interacción humana.

59. • Hábito No. 5 Busque Comprender Primero y
ser Comprendido Después.
• Trate de describir el punto de vista de la otra
parte tan bien o mejor que ella misma, luego
trate de hacerse comprender dentro del
marco de referencia de ellos.

60. 7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva: Stephen R. Covey

61. • Hábito No. 6 Sinergia
• Esta se evidencia cuando el resultado es más
que las simple suma de sus partes.
• Sinergia significa que 1+1=3, 4 o 5
• Sinergia es la resultante que corona el logro
de todos los hábitos anteriores.
En sintesis: Es el Hábito de la Cooperación
Creativa
7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva: Stephen R. Covey

62. • Hábito No. 7 Amolando el Serrucho.
• Es mantener en forma su Yo Físico, su Yo
Mental, su Yo Espiritual y su Yo Social y
Emocional.
• Una hora al día, mínimo mantendrán los otros
seis hábitos.
7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva: Stephen R. Covey

63. • Lo que hemos cubierto, en nuestro interior ya
lo sabíamos. Son principios evidentes y
autosuficientes. Quizás todavía no sean
hábitos. Ya los conocemos, tienen sentido
común.... pero NO son de práctica común.
7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva: Stephen R. Covey

64. • El estudio de los juegos ha inspirado a
científicos de todos los tiempos para el
desarrollo de teorías y modelos matemáticos.
La estadística es una rama de las matemáticas
que surgió precisamente de los cálculos para
diseñar estrategias vencedoras en juegos de
azar.
TEORÍA DE JUEGOS

65. • Todos los juegos, de niños y de adultos,
juegos de mesa o juegos deportivos, son
modelos de situaciones conflictivas y en las
que podemos reconocer situaciones y pautas
que se repiten con frecuencia en el mundo
real.
• Sus aplicaciones van desde la economía hasta
la biología pasando por la ciencia política y el
deporte.
TEORÍA DE JUEGOS

66. • En el mundo real, tanto en las relaciones
económicas como en las políticas o sociales,
son muy frecuentes las situaciones en las que,
al igual que en los juegos, su resultado
depende de la conjunción de decisiones de
diferentes agentes o jugadores.
TEORÍA DE JUEGOS

67. Un juego de estrategias:
La empresa A ha diseñado 3 estrategias para
enfrentar a su competidor B en el mercado, el
cual ha diseñado por su parte 4 estrategias.
TEORÍA DE JUEGOS

68. • EL DILEMA DEL PRISIONERO:
TEORÍA DE JUEGOS
B habla B no habla
A habla 2, 2 0, 3
A no habla 3, 0 1, 1

69. TEORÍA DE JUEGOS
• Matriz de mercado capturado o perdido por la
empresa A:
Estrategia
B1
Estrategia
B2
Estrategia
B3
Estrategia
B4
Estrategia
A1
8 -2 9 -3
Estrategia
A2
6 5 6 8
Estrategia
A3
-2 4 -9 5

70. • Estrategias:
• Dominantes: No hay mejor alternativa
después de incorporar la posible acción del
oponente.
• Mixtas: Es basada en probabilidades (Se
estiman mediante el método simplex)
TEORÍA DE JUEGOS

71. Negociación
Concepto
 Transacciones cuyas condiciones para el intercambio no son fijas
sino que evolucionan a medida que las partes intervinientes en la
negociación tratan de llegar a un acuerdo comercial.
 Es la relación que establecen dos o más personas en virtud de un
asunto determinado con vista a acercar posiciones, y poder llegar
a un acuerdo que sea beneficioso para todo ellos.

72. Negociación
Implicaciones
 Negociación implica la participación de por lo menos 2 partes
 Todas las partes comparten alguna necesidad común
 Cada parte tiene necesidades que no comparte con los demás
 La negociación trata de identificar los intereses comunes y reducir
las diferencias para llegar a un acuerdo.
 En toda negociación existe cooperación y conflicto

73. Negociación
Características de un Negociador
Entusiata
Excelente Comunicador
Persuasivo
Observador
Sociable
Respetuoso
Honesto
Profesional
Astuto
Ágil
Resolutivo
Paciente
Creativo
Buen oyente

74. Negociación
Estrategias
 La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte
trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos.
“Ganar Perder” “Ganar - Ganar”
El Yo El Yo El Yo El Yo

75. Negociación
Planificación del Proceso
 Si las partes se mantienen independientes, no se puede llegar a
negociaciones exitosas.
 La relación de interdependencia constituye la esencia de la
negociación.
Lo que nosotros
planeamos hacer
1
2
3
4
5
Lo que ellos planean
hacer
1
2
3
4
5

76. Negociación
Planificación del Proceso
1. Temas: priorice por orden de importancia.
2. Gestión de los temas: identifique la posición mínima y máxima.
3. Partes participantes: identifique perfiles, relaciones anteriores.
4. Modo anticipado de la negociación: índole de los temas a tratar,
tiempo disponible, equilibrio de poder.
5. Información preliminar: qué información puedo obtener antes de
la negociación?
6. Suministro de información: durante la negociación (información)
7. Establecimiento de la estrategia: sobre temas, tipos de temas,
gestión anticipada, participantes e intercambio de información.

77. Negociación
Tácticas de Negociación
Definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución
de su estrategia. Hay de 2 tipos:
 Tácticas de desarrollo: se limitan a concretar la estrategia elegida,
sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un
ataque a la otra parte.
 Tácticas de presión: tratan de fortalecer la propia posición y
debilitar la del contrario.

78. Negociación
Tácticas de Desarrollo
 Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea
la otra parte quien vaya por delante.
 Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la
estrictamente necesaria.
 Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien
de el primer paso.
 Elegir el lugar de la negociación: oficinas propias, las de la otra
parte, o lugar neutral.

79. Negociación
Tácticas de Presión
 Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna
concesión o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra
parte hasta que ceda.
 Ataque: presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra
parte. Se busca crear una atmósfera tensa, incómoda, en la que
uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
 Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones
que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se
piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva,
engañar al oponente.

80. Negociación
Tácticas de Presión
 Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una
decisión sin darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo
dejas", "tengo otros interesados, así que o te decides ahora o dalo
por perdido“.
 Exigencias crecientes: ir realizando nuevas peticiones a medida que
la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca
suficiente.
 Autoridad superior: negociar bajo la apariencia que se cuenta con
delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras
muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se
comunica que éste queda pendiente a la aprobación de los órganos
superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias.

81. Negociación
Niveles de Pensamiento vs Estilos de Negociación
 Exigentes: luchar o huir, todo o nada, agresión o repliegue. Se
llevan a todos por delante.
 Tanteadores: formula estrategias, regatea, convence con lógica. Sin
embargo, su estilo genera desconfianza.
 Conciliadores: niega, se adapta, concilia, pide perdón, hace regalos,
evita conflictos. Su mérito radica en lograr aprobación de otros.
 Rebeldes: rudo, acentúa las diferencias, tiene argumento para
todo. Son impacientes. Se oponen a las formas tradicionales.
 Generadores: comprenden y aceptan la situación real. Obtienen lo
que necesitan y logran relaciones duraderas y satisfactorias.

82. Negociación
Tipos de Negociación: posición vs principios
SUAVE
De a conocer su última
posición
Acepte pérdidas
unilaterales para lograr
un acuerdo
Insista en lograr un
acuerdo
Ceda ante la presión
Los participantes son
amigos
El objetivo es lograr un
acuerdo
Sea suave con las
personas y el problema
DURO
Engañe respecto a su
última posición
Exija ventajas
unilaterales como
precio del acuerdo
Insista en su posición
Aplique presión
Los participantes son
adversarios
El objetivo es la
Victoria
Sea duro con las
personas y el problema
PRINCIPIOS
Evite tener una última
posición
Invente opciones de
mutuo beneficio
Insista en criterios
objetivos
Ceda ante principios
Los participantes
solucionan un problema
El objetivo es lograr un
resultado sensato
Sea suave con personas
y duro con el problema