Otra forma de comprender, diseñar y dirigir las Organizaciones. Parte final. Las características holográficas del cerebro. El diseño holográfico de la organización. Bases y principios para el diseño. Ventajas y desventajas del modelo.

1. LAS ORGANIZACIONES COMO
CEREBROS
PARTE 3

2. PARTE 3
EL DISEÑO DE ORGANIZACIONES BASADO EN
EL CARÁCTER HOLOGRÁFICO DEL CEREBRO
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3. 3
86 MIL MILLONES
DE NEURONAS
SIMILARES
UN PATRÓN DE
RICA
CONECTIVIDAD
FUNCIONAL
PROCESO
SIMULTÁNEO
DE LA
INFORMACIÓN
INTERACCIONES
FUNCIONALES
REDUNDANCIA
QUE ASEGURA
POTENCIAL Y
FLEXIBILIDAD
COMPLEJIDAD DEL
FUNCIONAMIENTO
CAPACIDAD DE
AUTO -
ORGANIZACIÓN
RED INTEGRADA
DE REGIONES
CEREBRALES
CARÁCTER
HOLOGRÁFICO
DEL CEREBRO

4. El carácter holográfico del cerebro se refleja en los
modelos de conexiones de las neuronas, a través
de los cuales cada una de ellas se relaciona con
otras cientos de miles, permitiendo un
funcionamiento general y especializado a la vez.
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5. Diferentes regiones del cerebro parecen
especializadas en distintas actividades, mientras
que aún no se ha localizado el control y ejecución
del comportamiento especializado.
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6. Se encuentran áreas con funciones especiales que
son interdependientes y capaces de actuar en
nombre de los otras cuando es necesario.
La memoria puede estar distribuida, en lugar de
localizada.
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Las ratas de Ashley

7. Cada neurona puede ser tan compleja como una
pequeña computadora capaz de procesar gran
cantidad de información.
La conectividad entre neuronas permite procesos
de información simultáneos en diferentes partes del
cerebro.
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8. … Y poseer una asombrosa capacidad para darse
cuenta de lo que pasa en cualquier otro sitio…
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9. El cerebro tiene la admirable capacidad de organizar
y auto-organizarse a sí mismo para tratar con las
contingencias a resolver.
Es capaz de aprender.
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10. 10
¿Es posible emplear
las ideas respecto al
carácter holográfico del
cerebro para diseñar
organizaciones
capaces de aprender y
auto-organizarse?

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PATRÓN DE RICA
CONECTIVIDAD
ENTRE PARTES
PROCESO
SIMULTÁNEO
DE LA
INFORMACIÓN
INTERACCIONES
FUNCIONALES REDUNDANCIA
QUE ASEGURA
POTENCIAL Y
FLEXIBILIDAD
COMPLEJIDAD DEL
FUNCIONAMIENTO
CAPACIDAD DE
REORGANIZAR
ESTRUCTURAS
INTERNAS
APRENDER A
SATISFACER LOS
DESAFIOS DE LA
DEMANDA
LOS CEREBROS
DE LOS
DEPENDIENTES
LOS EQUPOS
PROCESADORES
DE LA
INFORMACIÓN
DISEÑO
HOLOGRÁFICO
DE LA
ORGANIZACIÓN

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Bases para crear
una organización
holográfica
Tomar el todo
en sus partes
Crear
conectividad y
redundancia
Crear a la vez
especialización y
generalización
Crear capacidad de
auto-organización

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Principios interrelacionados
del diseño holográfico
Aprender
a aprender
Especificación
mínima crítica
Variedad
requerida
Redundancia
de funciones

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Principios interrelacionados
del diseño holográfico
Redundancia
de funciones
Un sistema con
habilidad de auto-
organizarse debe
tener capacidad
excedente y real para
pensar y preguntarse
cómo está trabajando
(y poder modificar el
modo de
funcionamiento de
forma constructiva).
“Redundancia por
partes”: se añaden
partes con el objeto
de controlar o copiar
(reemplazar) cuando
fallen.
“Redundancia de
funciones”: en
grupos autónomos
de trabajo capaces
de desarrollar el
trabajo de otros y
sustituirse entre
ellos.

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Principios interrelacionados
del diseño holográfico
Redundancia
de funciones
Los sistemas
basados en
funciones
redundantes son
holográficos cuando
para el
funcionamiento del
“todo”, está el “todo”
construido en las
partes redundantes.
En el diseño
holográfico las
partes reflejan la
naturaleza del todo,
puesto que ellas
adoptan una función
específica en
cualquier momento ,
en respuesta a las
contingencias y
problemas
planteados en la
situación total.

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Principios interrelacionados
del diseño holográfico
Este principio da una
idea de cómo debe
ser utilizado el
principio de
redundancia.
En el contexto del
diseño holográfico
todos los elementos
de una organización
expresarían
dimensiones críticas
del entorno con el
que deben tratar.
De forma que
puedan auto-
organizarse para
hacer frente a las
demandas posibles.
Esto implica que
debe prepararse al
personal multi-
funcionalmente o
crear grupos
multifuncionales
capaces de tratar el
entorno de forma
holística o integrada.
Variedad
requerida

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Principios interrelacionados
del diseño holográfico
Este principio sugiere
que los directivos debe
crear condiciones
permisivas que
permitan al sistema
encontrar su propia
forma.
El principio intenta
conservar la
flexibilidad sugiriendo
que (desde la
dirección) se
especifique solo lo
necesario para que
una actividad ocurra.
Así los roles pueden
evolucionar según las
circunstancias.
Diferentes personas
pueden tomar la
iniciativa, según su
capacidad en ese
momento. De modo
que el elemento
dominante depende
de la situación global
y se permite crear
estructuras
apropiadas a los
problemas.
Especificación
mínima crítica

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Principios interrelacionados
del diseño holográfico
La capacidad de un
sistema de control y
auto-regulación
coherente depende de
la capacidad de asimilar
los procesos de
aprendizaje de primer y
segundo orden. Esto
permite guiarse con
referencia a un grupo de
normas o valores al
tiempo que se cuestiona
si las mismas son una
guía apropiada de
comportamiento.
Los integrantes de un
grupo autónomo
deben valorar las
actividades y los
productos que
producen, y estar
abiertos al
aprendizaje que le
presenta la demanda
y al reto de cambiar
el diseño de las
actividades y de los
productos.
Aprender
a aprender

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¿Cuáles son las
características de las
organizaciones
holográficas en la
práctica?

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Organizaciones que se dividen en grupos
operativos de 14 a 18 personas con responsabilidad
completa sobre la producción, desde la recepción
de los insumos hasta el empaque de los productos
terminados.
Cada uno de los miembros del grupo está capacitado
para realizar las tareas necesarias para producir el
producto en su totalidad.
Los equipos se reúnen diariamente para tomar
decisiones relativas a la producción, para dividir el
trabajo y atender cuestiones especiales.

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Los equipos se reúnen además para optimizar la
distribución del trabajo, resolver problemas de
suministro o de embarque, y la contratación de
nuevo personal.
Los miembros del grupo son responsables de
establecer el propio horario de trabajo, de la
programación de la producción y del control de
calidad.
Cada equipo operativo tiene un director que actúa
como un miembro más, instructor y gestor, y
mantiene una especial preocupación por conservar
la identidad del grupo.

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Los empleados están estrechamente relacionados
en su esfuerzo común a través de una formación
exhaustiva y programas de orientación que les
ayudan a desarrollar valores comunes y un sentido
de propósitos compartidos y son recompensados
por sus logros en términos de calidad.
Todos los trabajadores conocen casi todo acerca de
los procesos y los productos con los que se
relacionan y se involucran con la productividad.
Existe un sentido de identidad hacia la empresa y sus
productos.

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¿Cuáles serían las
ventajas y desventajas
de comprender
y diseñar a
las organizaciones
como cerebros?

24. 24
VENTAJAS • Las ORGANIZACIONES INNOVADORAS
deben diseñarse como sistemas de
aprendizaje, y poner especial interés en
permanecer abiertas a la autocrítica y a las
exigencias propias y de terceros.
• El desafío de diseñar verdaderas
ORGANIZACIONES INNOVADORAS es que
éstas puedan auto-organizarse y ser
capaces de modificarse a sí mismas.

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VENTAJAS • Permiten orientar la estrategia en base a
evitar lo nocivo en lugar de hacerlo hacia
objetivos. Esto implica una elección de
límites y de fuerzas en lugar de fines,
creando grados de libertad que permiten
surgir una dirección significativa.
• El diseño holográfico muestra que las
organizaciones pueden tratar con
problemas inciertos y complejos que
superan la capacidad de un solo individuo
para encararlos.

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VENTAJAS
• El empleo de los avances de la tecnología
de la información puede facilitar los nuevos
estilos de organización.
• Integran las capacidades del hemisferio
derecho del cerebro: la holística, la intuitiva
y la creatividad.
• La comprensión del porqué y el cómo la
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA debe facilitar el
“aprender a aprender”.

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DESVENTAJAS • ENFRENTAN SERIAMENTE LA CONCEPCIÓN
DE PODER Y CONTROL que impera en la
Dirección tradicional, al aumentar el grado
de autonomía concedido a las unidades de
auto-organización.
• La necesidad de encarar un cambio de
actitudes y valores, lo que significa un
CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL,
que solo puede lograrse luego de un largo
período de tiempo.

28. • Bibliografía consultada:
Imágenes de la Organización – Capítulo 4 –
Gareth Morgan.
•. Fotografía final:
Agustín Celso – Atalaya –
Provincia de Buenos Aires – Argentina
• Resumen y diseño:
Prof. CP Felipe R. Mangani
Ciudad de Buenos Aires - Argentina
Junio de 2014
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