NUEVOS MODELOS ORGANIZATIVOS ORGANIZACIONES DUALES
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Las organizaciones se enfrentan al desafío de adecuar sus estructuras y sus procesos a una nueva realidad. Cuando el cambio es discontinuo y el futuro es cada vez menos una extrapolación del pasado se requieren una nueva cultura, nuevas capacidades y formación.
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- 2. El Nuevo Contexto La gran Oportunidad Acelerando la Transformación Organizaciones Duales ¿Que vamos a ver hoy?
- 4. El nuevo contexto Global Cambios Acelerados Complejo
- 5. Un mundo de cisnes negros
- 6. ¿Cómo vivir en la incertidumbre?
- 7. “Para gestionar el presente lo importante es lo que sabemos, para gestionar el futuro lo importante es lo que no sabemos” Nassim Taleb - Los Cisnes Negros La necesidad de nuevos mapas
- 8. ¿Por donde empezar? Necesitamos nuevos modelos mentales para construir y liderar las organizaciones en un mundo de cambios acelerados Necesitamos nuevas estructuras organizativas capaces de interactuar con la nueva realidad. Necesitamos nuevos modelos sistémicos para el cambio, a fin de permitir la transformación de todo la empresa.
- 9. Cloud Computing Tecnologías Sociales Bigdata Computación Cognitiva Tecnologías exponenciales Internet de las cosas
- 10. ¿Cuál es la diferencia?
- 11. La brecha de sostenibilidad 11 Mientras el mundo se está moviendo exponencialmente, las estructuras de las compañías siguen siendo muy lineales Brecha de sostenibilidad
- 12. Escalando la organización Acelerando la transformación Aumentando la agilidad ¿Qué están haciendo las mejores empresas? 12
- 13. Son tiempos de cuestionar
- 14. 14 ¿Están nuestras organizaciones preparadas para responder con suficiente rapidez y agilidad en un mundo de cambios acelerados?
- 15. 5X Brechas significativas 1.ADN cultural: transparencia, confianza y colaboración 2.La agilidad, velocidad y flexibilidad operativa 3.El aprovechamiento de la inteligencia colectiva 4.El imperativo de la innovación disruptiva 5.El desarrollo del liderazgo emprendedor
- 17. La gran oportunidad 1 7 Hemos aprendido a escalar la tecnología, ahora es momento de escalar la organización en su conjunto: las personas, la estrategia, la estructura, los procesos y las plataformas de negocio.
- 18. Diligencia Intelecto Obediencia Fuente: Gary Hamel Escalando las personas
- 19. Impacto en el compromiso Diligencia Intelecto Iniciativa Creatividad Obediencia Pasión Fuente: Gary Hamel Propósito Confianza Transparencia Autenticidad Escalando las personas
- 20. 20 ¿Si tu empresa fuera un país vivirías en él? Source: Gallup annual survey
- 21. Organizaciones Máquinas Organizaciones Sociales La necesidad de un nuevo equilibrio
- 22. Escalando la estructura: 1+1 = 3 “Las empresas necesitan jerarquías para ejecutar el negocio, y estructuras en red para adaptarse y cambiar el negocio” J.P. Kotter
- 24. La necesidad de una nueva estructura 24 “Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar y mejorar nuestras empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados” J.P. Kotter José Cabrera 6:05 min. La velocidad a que nuestro mundo cambia está aumentando, pero nuestra capacidad de seguir los cambios no.
- 25. El desafío organizativo Uno de los mayores desafíos a los se enfrentan las organizaciones ante la incertidumbre, es cómo conseguir, de forma simultánea, la explotación del negocio actual y la exploración de las nuevas oportunidades.
- 28. ¿Es la jerarquía la estructura natural para la exploración? Una cuestión de estructura
- 29. Organizaciones duales Modelos de innovación EXPLOTACIÓN EXPLORACIÓNConocido predecible Desconocido emergente Ejecución ROI Plan Forecasts Descubrimiento Experimentación Crear Medir Aprender REDARQUÍA JERARQUÍA
- 30. La redarquía es la estructura natural para la exploración 30 REDARQUÍA = NETWORK OF TEAMS Las tecnologías sociales permiten coordinar los esfuerzos humanos para lograr las metas y objetivos de la organización, utilizando los recursos disponibles de manera eficiente y eficaz Sin sacrificar la iniciativa y creatividad de las personas
- 31. Modelo operativo de la redarquía Los líderes aseguran el alineamiento y la integración de las iniciativas en las funciones y procesos de negocio y actúan como sponsors de las iniciativas de su área . Equipos multidisciplinares en red autogestionados con responsabilidad integral sobre sus iniciativas de innovación Roles alineados con especializaciones y competencias no con puestos o funciones organizativas. Profesionales Ambidiestros toman la iniciativa y están alerta a las oportunidades más allá de lo confines de sus propios trabajos. Agilidad Organizativa y capacidad de anticipación y optimizacion de las situaciones imprevistas positivas y negativas
- 32. Principios de la dualidad operativa • Una organización, dos estructuras • Una organización, dos modelos de gestión • Igual reconocimiento para la explotación y de la exploración • Espacios y tiempos dedicados a la transformación • Protección a ultranza de la agenda de exploración • Sponsors comprometidos con liderazgo y asignación de recursos a la transformación • Existencia y crecimiento de una comunidad guía para acelerar las iniciativas estratégicas • Plataforma Colaborativa para soportar el aprendizaje colaborativo y los círculos de innovación • Diferentes métricas para la explotación y la exploración
- 33. Principios operativos 33 Nuevos marcos de contribución Diseñados para aprender y responder rápidamente a los nuevos desafíos de una forma colaborativa y autogestionada. Equipos multidisciplinares en red Componentes básicos de la estructura redárquica - no individuos, no unidades, ni departamentos o divisiones. Autónomos de la jeraquía Modelo de liderazgo es distribuido. Conducen sus propias reuniones de gobierno, asignan a los miembros sus roles y asumen la responsabilidad de la realización de las iniciativas Innovar haciendo: metodologías àgiles Dentro de los equipos los procesos son ágiles y el liderazgo y la innovación es el trabajo de todos.
- 35. Acelerando la transformación Explotación modo actual de operación válido para un entorno predictivo Exploración nuevo modo de operación en base a equipos autónomos en red Mejora de los procesos Mejora de los productos Mejora de los mecanismos de control y gestión Mejora de los sistemas de supervisión y compensación Transformación organizativa Cambio Sístemico Identificación de los retos de transformación disruptivos Desarrollo de las nuevas competencias necesarias para la exploración Lanzamiento y soporte de las iniciativas de innovación disruptivas Aceleradores Cultura Colaborativa Agilidad Operativa
- 36. Una gestión del cambio diferente Cambio Tradicional Cambio Sistémico Responder de forma programática y secuencial a los desafíos de cambio Responder de forma sistémica y continua a los cambios El motor de cambio es un grupo potente y central El motor de cambio son equipos de intra- emprendedores autónomos Funcióna dentro de una jerarquía tradicional. Funcióna en una red flexible y ágil fuera de, pero alineada, con la jerarquía tradicional Su foco es hacer una cosa muy bien de forma lineal a lo largo del tiempo. Buscan constantemente oportunidades y lanzan iniciativas para capitalizarlas
- 37. Hay que actuar a los tres niveles 37 Organización: Creación de la estructura dual. Nueva narrativa, Nuevos espacios y tiempos para la transformación. Comunidad: Creación comunidad guía como dinamizadores de la transformación . Desarrollando conductas y hábitos que, al imitarse, generen una nueva cultura Individual: Desarrollando las nuevas competencias: Descubriendo, Aprendiendo e Innovando.
- 38. Marco Transformación EQUIPOS AUTÓNOMOS EN RED NUEVO CONTEXTO EXPLORACIÓN INNOVACIÓN COLECTIVA.
- 39. La transformación requiere … 39 El diseño de los nuevos comportamientos que nos habilitan para explorar y entender la nueva realidad, calibrar su impacto y actuar sobre ello La difusión o viralización y refuerzo de dichos nuevos comportamientos, promoviendo la adopción de una cultura distinta
- 40. Conductas para la transformación Diseño de la conductas Gestión de las conductas
- 41. Sprints de aceleración 41 Fase 1: DESCUBRE - Explorar y Conectar - Identificar oportunidades Fase 3: INNOVA - Plan ágil, MPVs - Incorporar a procesos de negocio - Involucrar a toda la organización Fase 2: APRENDE - Desarrolla nuevas habilidades y formas de trabajar digitales Fase 4: PROMUEVE - Evidencias de transformación - Celebrar pequeñas victorias - Buscar barreras a solucionar Fase 5: MIDE - KPIs de innovación - Casos de éxito SPRINT #1 SPRINT #2
- 42. Hitos de la transformación El imperativo ágil definido: escala, alcance, velocidad Lenguaje común adoptado: Empresa ágil, capacidades y valores Modelo operativo aceptado: Empresa Dual Recursos asignados tiempos , y espacios específicos Selección comunidad intraemprendedores Lanzamiento Comunidad Guía Brechas capacidades ágiles e inhibidores identificados Creación de nuevos espacios y tiempos para la transformación Identificación conductas irrenunciable Desarrollo capacidades Metodología Leanstartup Mapa innovación Selección iniciativas innovación Lanzamiento nuevos círculos transformación para cada iniciativa Seguimiento iniciativas Métricas de progreso Aprendizaje validado Escalar Pivotar Escalar
- 43. Un liderazgo diferente Establecer credibilidad Comprender a los demás Conectar emocionalmente Desarrollar relaciones gana/gana Persuadir, argumentar y convencer Autoconfianza, pasión y constancia
- 44. Acelera Nuevos espacios y tiempos para la transformación
- 45. Fase 1. Preparación Fase 3 Ejecución Fase 4. Consolidación MPV - Hoja de ruta •Kickoff Comunidad guía •Lanzamiento MPV •Planificación Primer Sprint de Aceleración •Formación Pensamiento Diseño •Identificación primeras iniciativas. •Formación Plataforma Colaborativa •Desarrollo capacidades ágiles •Lanzamiento primeras iniciativas. •Facilitación y motivación •Elaboración y difusión historias •Reconocimiento y Refuerzo. •Liderazgo por influencia •Ampliación coalición guía •Seguimiento y análisis continuo. •Valoración Resultados •Srint Review • Pivotar y ajustar •Observatorio conductas ágiles •Difusión aprendizaje validado •Determinación nuevos retos •Ampliación •Planificación Sprin#2 • Ampliación a otras áreas Ampliación y Consolidación (6 meses)Mínimo Proyecto Viable (4 meses) Preparación Ejecución Consolidacion Fase 2. Lanzamiento Píldoras Transformación Plataforma Colaborativa •Propósito Transformador •Alineamiento equipo directivo •Definición Mínimo Proyecto Viable •Selección de los equipos Viralizadores por áreas •Alineamiento organizativo •Valoración agilidad empresarial/cultura
- 46. Métricas de gestión ØAdopción de las metodologías ágiles y nuevos comportamiento colaborativos que representen nuevas formas de trabajar ØCrecimiento de la comunidad activa de “intraemprendedores” representada por las métricas sociales de participación en la plataforma colaborativa. ØConsolidación de la agilidad operativa como nueva cultura organizativa y base de la competitividad de la empresa (cualitativo) ØNúmero de iniciativas de innovación aceleradas, con métricas especificas para cada iniciativa en base al aprendizaje validado y resultados operativos.