El documento discute diferentes estrategias ofensivas y defensivas que las organizaciones pueden implementar para cambiar su posición competitiva. Las estrategias ofensivas incluyen atacar a los rivales más débiles o aprovechar nuevas oportunidades en mercados no disputados. Las estrategias defensivas buscan proteger la ventaja competitiva disuadiendo posibles ataques. También analiza las ventajas y desventajas de ser un primer emprendedor, seguidor rápido o tardío al entrar a un mercado.

1. Estrategias para
cambiar el Juego
Dr. Jorge Pablo Rivas

2. Contexto
• La organización obtiene una ventaja competitiva a través de las
competencias y los recursos, así como por su posición en la
industria y su entorno, no obstante, los cambios vuelven
insuficientes las estrategias genéricas debido a que la realidad va
cambian a través del tiempo, sobre todo con el desarrollo
tecnológico y la innovación disruptiva
Dr. Jorge P.Rivas

3. Movimiento Estratégicos
Ofensivos
• -
Defensivos
• -
• Acciones para mejorar la posición de mercado de la compañía
• El movimiento permite flexibilidad que la estrategia genérica no permite en un ambiente
rápido
• Las empresas pueden prosperar creando ventajas temporales sobre sus puntos fuertes y
los puntos débiles de sus rivales

4. Estrategias ofensivas
.

5. Estrategias ofensivas
Son necesarias cuando la organización encuentra
oportunidades de ganar una participación de mercado rentable a
expensas de los rivales
Persiguen agresivamente una ventaja competitiva
• Las mejores ofensivas manejan los siguientes principios:
1. Concentran en la construcción de ventaja competitiva y luego volverla
sostenible
2. Crear y desplegar recursos para provocar que las demás se defiendan
3. Empleo de la sorpresa
4. Mostrar sesgos hacia las acciones rápidas, decisivas y abrumadoras
Dr. Jorge P.Rivas

6. Estrategias ofensivas
El mercado es un campo de batalla con riesgo elevado y con
operación en ambientes impredecibles
• Las mejores ofensivas usan los recursos competidores más
potentes (activos estratégicos de mayor fortaleza/ mayor ventaja
competitiva) para atacar a los rivales en las áreas en las que son
más débiles (vulnerabilidad)
• Para que la ofensiva produzca resultados depende de las
circunstancias competitivas
Dr. Jorge P.Rivas

7. Formas de elegir las bases del ataque
competitivo
1. Utilización de una ventaja basada en el costo para atacar a
competidores sobre la base del precio-valor (reducción ofensiva
de precios/ ofensiva clásica) tiene éxito si se consigue primero
una ventaja de costos y se derrota al competidor con precio bajo
Estrategia arriesgada pues puede terminar en guerra de
precios
2. Superar a competidores siendo el primer adaptador de
tecnologías o siendo primero en comercializar productos de
nueva generación (aplicada en industrias basadas en tecnología/
cambio hacia la siguiente generación).
3. Perseguir innovación continua de producto para capturar clientes
y participación de rivales menos innovadores Requiere de
mantenimiento constante de la Innovación y mantener
entusiasmo en ello.

8. Formas de elegir las bases del ataque
competitivo
4. Adaptar y mejorar las buenas ideas de otras compañías
(apoderarse de ideas rápidamente y aplicarlas agresivamente)
5. Utilización de tácticas de guerrilla (ataca y corre), para
apoderarse de ventas y participación de mercado de los rivales
con errores o distraídos (atraen ante industrias perturbadas,
huelgas o con problemas para satisfacer a los compradores)
6. Lanzar ataques preventivos para asegurar una posición ventajosa
que los rivales no puedan duplicar o se sientan desalentados a
seguir (asegurar mejores distribuidores, lugares, proveedores
confiables, adquirir activos de empresas en problemas)

9. Cuáles rivales atacar
1. Lideres de mercado que son vulnerables (Lideres apócrifos con
compradores insatisfechos, productos inferiores, estrategias
débiles, tecnología antigua, rentabilidad mediocre)
2. Empresas subcampeonas con debilidades en áreas donde el
retador es fuerte (donde se puedan explotar puntos debilites)
3. Empresas en lucha que están a punto de descender de nivel
(encontrar lideres debilitaros en solidez financiera y apresurar su
salida)
4. Empresas pequeñas, locales y regionales con capacidades
limitadas (invadir mercados y clientes con mejores capacidades
de la organización)

10. Estrategia de Océano azul:
especialofensiva
Se basa en el descubrimiento o invención de nuevos segmentos
de industria que crean nueva demanda, colocando así a la
empresa en un espacio de mercado no disputado, ofreciendo
oportunidades superiores de rentabilidad y crecimiento
• Nueva demanda en lugares inexplorados, donde no había nadie, no es
necesario competir en un nuevo mercado
Dr. Jorge P.Rivas

11. Estrategias defensivas
.

12. Estrategias ofensivas
Protegen la ventaja competitiva, pero raramente son la base
para crearla
consisten de crear obstáculos en el camino de los retadores
potenciales
Restringen opciones del retador para iniciar un ataque
competitivo
Objetivos
1. Reducir el riesgo de ser atacado
2. Debilitar el efecto de cualquier ataque futuro
3. Influir sobre Lois retadores para que dirijan su esfuerzo a otros rivales
Dr. Jorge P.Rivas

13. Señales de venganza a posibles
retadores
La emisión de señales de venganza debe disuadir los ataques
informando que el ataque costara más de lo que vale
• Anunciar públicamente el interés por mantener mercado
• Políticas de igualación de términos de los competidores
• Manteniendo reserva de guerra en efectivo y valores negociables
• Dando fuerte contra respuesta ocasional a movimientos de los
competidores
• Compromiso creíble
Dr. Jorge P.Rivas

14. Maniobras estratégicas
primero, rápido o tardío
.

15. Primer emprendedor
.

16. Primer emprendedor
Pioneros de mercado o primeros emprendedores
Incurren en mayores costos y riesgos de desarrollo que las empresas
que se movilizan tarde (pueden crear ventajas monopólicas y
mayores utilidades, pero depende su éxito de si las seguidoras
pueden ponerse a la altura)
Para mantener la ventaja tiene que ser aprendiz rápido y seguir
moviéndose agresivamente para capitalizar ventaja pionera inicial
Debe tener producción a gran escala, mercadotecnia y distribución
para mantener su ventaja
Dr. Jorge P.Rivas

17. Condiciones que favorecen al Primer
emprendedor
Las condiciones que favorecen al primer emprendedor son las que
reducen la marcha de los seguidores e impiden su éxito
1. Cuando la posición del pionero ayuda a construir la reputación de una empresa
entre compradores y crea una lealtad a la marca
2. Cuando los clientes de un primer emprendedor tendrán que enfrentar después
costos significativos al cambiar de marca
3. Cuando las protecciones de los derechos sobre propiedad frustran la imitación
rápida de una movilización inicial
4. Cuando un liderazgo anticipado permite al emprendedor descender a lo largo
de la curva de aprendizaje antes que los rivales
5. Cuando el primer emprendedor puede establecer un patrón técnico para la
industria, guerra estándar

18. Formas de elegir las bases del ataque
competitivo
4. Adaptar y mejorar las buenas ideas de otras compañías
(apoderarse de ideas rápidamente y aplicarlas agresivamente)
5. Utilización de tácticas de guerrilla (ataca y corre), para
apoderarse de ventas y participación de mercado de los rivales
con errores o distraídos (atraen ante industrias perturbadas,
huelgas o con problemas para satisfacer a los compradores)
6. Lanzar ataques preventivos para asegurar una posición ventajosa
que los rivales no puedan duplicar o se sientan desalentados a
seguir (asegurar mejores distribuidores, lugares, proveedores
confiables, adquirir activos de empresas en problemas)

19. Preguntas difíciles
1. ¿El despegue del mercado depende de productos
complementarios que no son disponibles?
2. Se requiere de nueva infraestructura antes del despegue de la
demanda
3. Tendrán los compradores que aprender nuevas habilidades
4. ¿Hay competidores preponderantes en una posición retrasada?

20. Seguidor Rápido
.

21. Seguidor rápido
Son empresas que entran en un sector inmediatamente después de
un primer emprendedor, por lo general imitando el producto o servicio
ofrecido por un primer emprendedor

22. Ventajas de los seguidores rápidos
-
1. Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos y no cumplen
con la expectativa del comprador. El seguidor puede atraer mas fácil al
consumidor por mejoras a sus defectos
2. Cuando una evolución de mercado rápido le da a los seguidores una apertura
para rebasar por mucho los productos de un primer emprendedor con
productos mas atractivos en versión siguiente: los segundos pueden ofrecer
una solución mas atractiva
Dr. Jorge P.Rivas

23. Seguidor tardío
.

24. Seguidor tardío
Entra a la competencia tarde

25. Ventajas de emprendedor tardío
-
1. Cuando ser pionero es mas costoso que la imitación, y tan solo una
experiencia insignificante o los beneficios de la curva de aprendizaje se
acumulan para el líder (seguidor termina con costos mas bajos y producción
mas rentable)
2. Cuando la incertidumbre de mercado hace difícil averiguar lo que tendrá éxito
al final(seguidor difícil a que se clarifiquen los resultados del primero y se
centra en satisfacer la masa de consumidores)
Dr. Jorge P.Rivas

26. Alcance de la Empresa
.

27. Alcance de la empresa
Pioneros se refiere a la variedad de actividades que la empresa
realiza internamente, la amplitud de su producto y sus ofertas de
servicios el alcance de su presencia de mercado geográfica y su
mezcla de negocios.
Alcance horizontal
• Es la variedad de segmentos de un
producto y servicio que una empresa
atiende dentro de su mercado focal
Alcance vertical
• Es el grado en el cual las actividades
internas de una empresa abarcan a una
o algunas, muchas o todas las
actividades que constituyen a la
totalidad del sistema de la cadena de
valor de la industria, desde la
producción de materias primas y hasta
ventas y servicio

28. Estrategias de Fusión y
Adquisición:
extensión de alcance horizontal
.

29. Fusiones y Adquisiciones
Fusión
1. Es la combinación de 2 o más empresas en una entidad corporativa única,
donde la compañía recién creada a menudo toma un nuevo nombre
Adquisición
1. Es una combinación en la cual una compañía, e adquirente, compra o absorbe
las operaciones de otra, el adquirido.
La diferencia de ambas esta más relacionada con los detalles de la propiedad, el
control administrativo y los acuerdos financieros que con la estrategia y la ventaja
competitiva
Dr. Jorge P.Rivas

30. El aumento horizontal
Refuerza el negocio
1. Mejora la eficiencia de las operaciones
2. Aumenta la diferenciación del producto
3. Reduce la rivalidad en el mercado
4. Aumenta el poder de negociación
5. Mejora la flexibilidad y capacidad dinámicas

31. El aumento horizontal
Busca los siguientes resultados
1. Aumenta la escala de las operaciones y participación de mercado
2. Amplia la cobertura geográfica de la compañía
3. Amplia el negocio de la compaña hacia categorías de nuevos
productos
4. Obtener un acceso a nuevas tecnológicas o recursos y
capacidades complementarias
5. Conducir la convergencia de industrias cuyos limitantes están
siendo enturbiados por tecnología cambiantes y nuevas
oportunidades de mercado

32. Estrategias de integración
vertical
.

33. empresa integrada verticalmente
Es la que realiza actividades en la cadena de valor a lo largo de varias partes
o escenarios de la cadena de valor total de una industriaempezando por el
aprovisionamiento de materias primas y terminando por el acercamiento a
servicios
1. La empresa se puede integrar hacia adelante o hacia atrás
2. Se puede integrar total o parcialmente
3. Puede integrarse de manera progresiva si mezcla algunas actividades internas
y otras subcontratadas
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34. Ventajas de la integración vertical
Puede mejorar capacidad tecnológica, reforzar posición competitiva y
apuntalar rentabilidad
Hacia atrás
• Estrategia de ahorros
• Facilitar flujos
• Conseguir mejores
economías de escala por
proveedores
• Igualar o superar la eficacia
de la producción de
proveedores sin descenso de
calidad
Hacia adelante
• Mejorar acceso al usuario y
aumentar capacidad de
negociación y aumentar
diferenciación
• Mejorar interacción con
clientes, canales propios de
distribución
• Mejor control de ventas

35. Pros y contras
1. Las estrategias de integración vertical tienen éxito dependiendo
de que capacidades y actividades que añadan valor realmente
necesiten ajustarse internamente y cuales se puedan ejecutar
mejor o de manera más económica a través de agentes externos
Dr. Jorge P.Rivas

36. Estrategias de
contratación externa:
estrechar alcance de operaciones
.

37. Subcontratación o contratación externa
Implica el encargo de ciertas actividadesde la cadena de valor a proveedores
especialistas externos

38. Ventajas de la subcontratación
1. Una actividad se pueda realizar mejor o de una forma más barata a través de
un especialistaexterno
2. La actividad no sea crucial en temimos de la capacidad de la empresa para
conseguir una ventaja competitiva sostenible y ello cree un hubo en sus
competencias principales
3. Modernice las operaciones de la compañía en formas que mejoran la
flexibilidad organizacional y el tiempo de velocidad de mercado
4. Reduzca la exposición de riesgos de la compañía a las tecnologías cambiantes
y/o a las preferencias del consumidor
5. Permita a la compañía ensamblar rápida
Dr. Jorge P.Rivas

39. Riesgos
1. Peligro por encargar demasiadas actividades o los tipos incorrectos de
actividades y crear huevos en sus propias capacidades
2. Afectar la capacidad de conducir el desarrollo de nuevos productos

40. Alianzas Estratégicas:
.

41. Alianzas y asociaciones estratégicas
Alianza estratégica
Es un contrato formal entre dos o mas compañías separadas en el cual convienen
en trabajar en forma cooperativa hacia un objetivo común
Asociación de empresas en participación
Es un tipo de alianza estrategia en la cual los socios establecen una entidad
corporativa independiente, la cual poseen y controlan conjuntamente compartiendo
ingreso y gasto
Cuando una compañía tiene que reforzar su posición competitiva por mayor
diferenciación, mejor eficacia o mejor posición negociadora, la ruta más rápida y
efectiva puede ser asociarse con otras empresas que tengan metas similares y
capacidades suplementarias

42. Ventajas de las alianzas
1. Entrar rápidamente en los mercados nacionales críticos y acelerar
el proceso para construir una presencia de mercado globalmente
potente
2. Obtener un conocimiento interno sobre los mercados y culturas
desconocidas con socios locales
3. Tener acceso a habilidades y competencias valiosas
4. Establecer una cabecera más fuerte
5. Dominar nuevas tecnologías para formar nuevas
especializaciones
6. Abrir oportunidades mas industrias
Dr. Jorge P.Rivas

43. Formas de capturar los beneficios
1. Elegir un buen socio
2. Ser sensible a las diferencias culturales
3. El reconocimiento de que la alianza debe beneficiar a ambos
lados
4. Asegurarse de que ambas partes cumplan con su compromiso
5. Estructurar proceso de toma de decisiones de modo que se
puedan tomar acciones rápidamente cuando sea necesario
6. Administrar el proceso de aprendizaje y luego el contrato de
alianza con el tiempo para ajustarse a nuevas circunstancias

44. Ventajas de las alianzas sobre la integración
o fusiones o adquisiciones
1. Reducen costos de inversión y los riesgos de cada socio facilitando la
mancomunación de recursos y compartiendo riesgos
2. Son formas organizativas más flexibles y permiten una respuesta más
aceptable a condiciones cambiantes
3. Se despliegan más rápidamente, más importante en situaciones de “el
ganador toma todo”
Ventajas clave compromiso y confianza
1. Capacidad adicional de ejercer control sobre las actividades de social
2. Mejora disposición de los socios para hacer inversiones especificas en
la relación

45. -
Gracias
Dr. Jorge Pablo Rivas
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• jorge.rivasdi@anahuac.mx
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