Modelo de negocios de dos comapañias y el avance de la tecnologia.

1. PRÁCTICA CON EVALUACIÓN
ENTRE PARES
PROYECTO INDIVIDUAL
DISRUPCIÓN EN MODELOS DE NEGOCIOS
Nokia vs Waze
Presentado por:
Josepanticab513@gmail.com
Objetivo:
Identificar las diferencias en los
modelos de negocio de dos
compañías icónicas en el mundo.
HISTORIA DE DOS COMPAÑÍAS
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2. Josepanticab513@gmail.com
ÍNDICE
Tabla de contenido
ÍNDICE......................................................................................................................................................2
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................3
2. ¿CUÁLES SON TRES DIFERENCIAS EN EL MODELO DE NEGOCIOS DE CADA
EMPRESA?..............................................................................................................................................4
3. ¿CUÁL ES EL PUNTO DE INFLEXIÓN QUE HIZO CAER A NOKIA?..................................4
4. ¿CUÁLES SON DOS ELEMENTOS DE INNOVACIÓN EN EL MODELO DE NEGOCIO
DE WAZE?...............................................................................................................................................5
5. DE LAS HABILIDADES QUE HAS REVISADO A LO LARGO DEL CURSO, ¿CUÁLES
MOSTRÓ LEVINE FUNDADOR DE WAZE? .....................................................................................5
6. IDENTIFICA UN CASO PARECIDO AL EXPUESTO, PERO EN LA INDUSTRIA DEL
ENTRETENIMIENTO. ............................................................................................................................5
6.1. BLOCKBUSTER VS NETFLIX..............................................................................................5
6.1.1. Historia de Blockbuster...................................................................................................5
6.1.2. Netflix. ...............................................................................................................................6
6.1.3. Diferencias........................................................................................................................7
7. CONCLUSIONES............................................................................................................................7
8. MODELOS DE NEGOCIOS CANVAS.........................................................................................8
9. BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................................9

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1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como finalidad de analizar los modelos de negocios de las
diferentes empresas y la necesidad de cambiar o modificar estos modelos conforme a
la adaptación de las tecnologías que cada vez se hace más presente en nuestros entro
o en el entorno de los negocios, o en su caso de las políticas públicas de cada país.
La necesidad de innovar o en su caso hacer de la tecnología una herramienta para
mejorar los modelos de negocios, sin duda es una de las actividades más importantes
alrededor de una empresa sin importar el giro en el que este dirigido. Cabe recalcar
que los modelos de negocios que sean utilizados serán tan buenos o no, dependiendo
de los directores que lo ponen en marcha, o en su caso es necesario un cambio total
de dicho modelo. En ocasiones puede ocurrir que los directores de las empresas no
cuentan con el conocimiento adecuado para llevar a cabo su modelo de negocios, como
tampoco conocen los objetivos de su modelo de negocios.
En general, el modelo de negocio puede definirse como una unidad de análisis para
describir cómo funciona el negocio de una empresa. En otras palabras, los modelos de
negocio describen cómo funciona la magia de un negocio en función de sus partes y
piezas individuales.
En este tema les presentamos el modelo de negocios de dos empresas movilidad,
mapeo y de las comunicaciones, Nokia y Waze, así mismo se presentan dos modelos
de negocios de dos compañías dirigidas al entretenimiento, Blockbuster y Netflix, el
cual sus modelos de negocios eran particularmente diferentes, sin embargo ambos se
adaptaron a sus respectivas épocas.

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2. ¿CUÁLES SON TRES DIFERENCIAS EN EL MODELO DE NEGOCIOS DE
CADA EMPRESA?
Derivado de la lectura del capítulo 2 del libro “Organizaciones Exponenciales”, el cual
habló de la historia de negocios y competencia entre dos empresas lideres en la
movilidad, mapeo y de las comunicaciones, Nokia y Waze.
Cada empresa tenía su modelo de negocio y la aplicó como ellos pensaron que sería
la mejor forma para estar en la cima de la movilidad y el mapeo.
La compañía Nokia que en ese momento se encontraba consolidado en el mercado de
la telefonía móvil tenía la economía posible para adquirir a otra compañía que en ese
momento era líder en navegación y cartografía de carreteras Navteq.
Nokia basándose en su modelo de negocios de pensamiento tradicional lineal
apoyándose en los datos y los hechos comprobables apostó por adquirir infraestructura
física (sensores) para hacer competencia a Microsoft y Google, sin embargo, este
modelo lineal significaba tener que realizar mantenimiento a su infraestructura
cartográfica, el cual tenía un alto costo, además de que actualizar datos en tiempo real
era tardado y poco productivo.
Navteq no contaba con la aparición de una pequeña compañía que le arrebataría el
liderazgo en la movilidad y mapeo sin contar con infraestructura (sensores remotos),
sin embargo, Waze siendo la compañía reciente uso datos de los teléfonos móviles,
usando los avances tecnológicos para sacar ventaja a Nokia mediante su modelo de
negocios que consistía en explotar la información que ya existía en el medio tecnológico
por medio de los usuarios de teléfonos celulares.
Waze en lugar de poseer activos o personal y ver un retorno incremental de esos
activos, las Organizaciones Exponenciales aprovechan los recursos externos para
conseguir sus objetivos. crecen a un ritmo increíble precisamente porque no están
dedicadas a tomar propiedad de su mercado, sino que más bien lo utilizan para sus
propósitos. Este tipo de empresa que le apuestan a un método no tradicional lineal,
más bien a un método exponencial mantienen un núcleo muy pequeño de empleados
y de instalaciones. Esto les permite no estar arraigado a un sinfín de equipamiento
físico y se evitan el mantenimiento y los altos costos de este, ya que en su caso Waze
se actualiza conforme a la información de sus usuarios.
3. ¿CUÁL ES EL PUNTO DE INFLEXIÓN QUE HIZO CAER A NOKIA?
En realidad, la compañía fracasó en el sentido de no participar en el mercado de datos
cartográficos digitales, y se dejó llevar por datos comprobables. En el 2012 fue el punto
de inflexión de Nokia el valor de las acciones en el mercado había caído de $ 140 mil
millones de dólares a $ 8.2 mil millones de dólares, más o menos lo que gastó para
adquirir Navteq. Sin embargo, la compañía no fracaso ya que supo cómo hacer un
convenio con Microsoft para seguir en el mercado, aunque haya perdido como uno de
los grandes constructores de telefonías móviles.

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4. ¿CUÁLES SON DOS ELEMENTOS DE INNOVACIÓN EN EL MODELO DE
NEGOCIO DE WAZE?
Los creadores de Waze identificaron un problema en común para los conductores que
requerían encontrar lugares y estar al tanto de las noticias del tráfico en tiempo real,
cabe recalcar que este problema se da en todos los países, por ello deciden crear una
aplicación que solucione estas necesidades.
Uno de los elementos de innovación en el modelo de negocios de Waze fue el uso de
datos de los teléfonos para actualizar la ubicación y localización aprovechando los
sensores GPS en los teléfonos de sus usuarios. De esta manera al no seguir un modelo
tradicional lineal se fueron por un modelo exponencial.
El segundo modelo de negocios de Waze es la geolocalización de objetos, comercios
y empresas que pagan a la aplicación por anunciarse a los usuarios, además del
comercio electrónico en la compra y venta de productos por internet.
5. DE LAS HABILIDADES QUE HAS REVISADO A LO LARGO DEL CURSO,
¿CUÁLES MOSTRÓ LEVINE FUNDADOR DE WAZE?
En 2008, Levine, junto a sus socios Ehud Shabtai y Amir Shinar, desarrolló Waze, una
aplicación de mapas, navegación y tráfico. Su idea comenzó a partir de un problema:
falta de información actualizada sobre el tránsito y las rutas. Ése fue el problema que
derivó en la solución, una app confiable, con una interfaz sencilla y lo más importante:
que se actualiza en tiempo real con los datos que aportan los usuarios.
Levine mostró los hábitos de emprender e innovar en diferentes aplicaciones, además
de buscar inversionista que quiera invertir su capital en tu producto y con el que puedas
empezar a trabajar.
Para Levine es necesario enfocarse en el problema que se quiera resolver y en la
audiencia, no en la solución del problema.
Enfocarse en los objetivos y descubrir cuáles son las cosas que no estás haciendo para
satisfacer a quienes son tus clientes.
6. IDENTIFICA UN CASO PARECIDO AL EXPUESTO, PERO EN LA
INDUSTRIA DEL ENTRETENIMIENTO.
6.1. BLOCKBUSTER VS NETFLIX
6.1.1. Historia de Blockbuster
Blockbuster inicio sus operaciones en 1985 de la mano de Wayne Huizenga, abriendo
su primera tienda física en Dallas, iniciando con éxito ya que en ese momento los
usuarios disfrutaban de la tecnología de VHS y podían alquilarlas a un bajo costo,
dando servicios de alquiler de videos cassettes, juegos y películas en DVD,
posteriormente abrió otras tiendas físicas no solo en Estados Unidos, también de gran

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parte del mundo adquiriendo una franquicia por unos 8.4 billones de dólares. Fue una
de las más importantes franquicias de videoclubs que existió y que marcó la pauta en
lo que a venta de películas por alquiler se refiere.
Pasó de generar ingresos multimillonarios por más de quince años y controlar mas del
25% del mercado de los videoclubes con más de 9000 sucursales en todo el mundo.
Sin embargo, la tecnología avanzó y este se fue dando con la llegada de los sitios en
líneas de distribución digital de entretenimiento online.
Blockbuster se vio afectado por el cambio tecnológico emergente y creciente, su
estrategia de tener una gran participación del mercado de entretenimiento en alquiler
de cine y videojuegos por medio de locales físicos, que le permitió consolidarse, ya no
era funcional, el modelo de las tiendas generaba muchos más costos, que los nuevos
modelos basados en tecnología. Su segundo activo más importante eran las tiendas,
las cuales generaban costos fijos importantes, los nuevos actores del mercado estaban
implementando nuevos modelos de negocio, que hacían más llamativos los servicios,
generando acceso a más referencias de películas y programas. La compañía inició con
una disminución en sus ventas, para el año 2009 las ventas fueron 4,042 millones de
dólares, 1.245 millones de dólares menos que el año 2008, el EBITDA para el año 2009
fue de 660 millones de dólares y finalmente una pérdida neta del mismo año por valor
de 528.7 millones de dólares, en el año 2010 se declaró en bancarrota.
Para 2011, Dish Networks anuncia el cierre de todas las tiendas minoristas y el servicio
de DVD por correo terminaría en 2014. Acabando esto con una historia de grandísimos
ascensos y dando inicio a las tecnologías disruptivas. Normalmente, una innovación
disruptiva se hacía con precios bajos, pero con baja calidad. Mientras el disruptor
mejora su oferta, la posición del otro se vuelve frágil. Ahora la disrupción se hace con
precios más bajos, pero con una calidad mejor.
Con esto, Blockbuster se fue a quiebra de forma inminente, ya que no contaban con
estrategias para generar el cambio que necesitaban, si bien era riesgoso y un cambio
en su giro sería casi un suicidio, no hubo intentos por hacerlo diferente hasta su
declaración de bancarrota en el año 2011. Dish Network, una empresa de TV satelital
norteamericana, se hizo de Blockbuster, pero tampoco genero un cambio que hiciera
renacer la compañía.
6.1.2. Netflix.
Netflix allá por el año 1997, una empresa diferente de la que hoy conocemos, Netflix se
hacía del servicio postal para también arrendar películas a sus suscriptores junto con
enviar y recibir de estos en la puerta de su casa los correspondientes CDs, DVDs y
además sugería en su sitio web las películas a sus clientes basadas en sus gustos
previos. Netflix en esta época resultó ser un competidor mucho más importante, sin
embargo, la escala de su negocio era abismalmente diferente a Blockbuster.

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6.1.3. Diferencias
Blockbuster contaba con más de 9000 sucursales en todo el mundo a diferencia de
Netflix que la única sede se encuentra en California Estado Unidos.
Los modelos de negocios eran diferentes, Los títulos que tenían no podían -por
contrato- ser subidos a la web para reproducción total o parcial de sus copyrights.
Manejaban un número cerrado de copias por las cuales pagó sus derechos y que
distribuyó en sus locales, esto absolvía a Blockbuster de pagar más licencias de las
adquiridas, por lo tanto, no habría podido reproducir más que esa cantidad de copias.
Así los clientes adicionales habrían tenido que entrar en una lista de espera según la
disponibilidad de copias, Netflix –en cambio– ofrece acceso inmediato al contenido.
7. CONCLUSIONES
El desatender y subestimar la amenaza de nuevos modelos de negocio fue uno de los
principales errores de la gerencia de Blockbuster. En el proceso de transición al nuevo
modelo de negocio de suscripción por internet (Netflix), se realizaron muy altas
inversiones en publicidad e infraestructura. Aunque se generaron muchas nuevas
suscripciones y se ganó terreno, no fueron suficientes para compensar las inversiones
que se habían realizado. Las personas dejaron de alquilar en locales y veían películas
y series por demanda.
No reconocer rápidamente las tendencias y el comportamiento de la demanda, que
habían sido conducidas por nuevas tecnologías. La transición, primero del VHS al DVD,
y luego del DVD a Video streaming, no permitió que el modelo de negocio de
Blockbuster basado en tiendas de alquiler fuera fácil de adaptar y se hiciera
insostenible. Desde el punto de vista del cliente, el acceso a video streaming era más
conveniente. Primero, era inmediato, no se tenía que acercar a las tiendas físicas para
acceder a las películas. Era más barato, pues el modelo por suscripción permite acceso
a un número ilimitado de títulos por un precio fijo. Vía internet, había sistemas de
recomendación que permitían conocer los gustos del cliente y recomendarle lo que más
se acercaba a sus preferencias. Esto permitía la rotación de muy buenos títulos, pero
menos conocidos. Esto favorecía no solo a los suscriptores sino a las productoras
también.

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8. MODELOS DE NEGOCIOS CANVAS

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9. BIBLIOGRAFÍA
Vladimir Dukon. 02 de julio de 2020. Blockbuster vs Netflix, la innovación en el modelo
de negocio. https://es.linkedin.com/pulse/blockbuster-vs-netflix-la-innovaci%C3%B3n-
en-el-modelo-de-negocio-ducon
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