Trabajo individual del Curso Diseño e Innovación en Modelos de Negocio - A. Astudillo

1. 2023
Trabajo Individual
DISRUPCIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO
HISTORIA DE DOS COMPAÑÍAS: NOKIA VS WAZE
PEDRO ALFREDO ASTUDILLO
DISEÑO E INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO

2. Trabajo Individual IEMN.1x
1
Índice
Objetivo del trabajo. ................................................................................................2
Introducción.............................................................................................................2
Resumen del caso.....................................................................................................3
Elaboración del “Business Model Canvas”.................................................................4
Análisis ....................................................................................................................7
Diferencias en el modelo de negocios de cada empresa ....................................................7
El punto de inflexión que hizo caer a Nokia.......................................................................8
Los elementos de innovación en el modelo de negocio de Waze .......................................9
Habilidades que mostró Levine fundador de Waze..........................................................10
Caso parecido al expuesto, pero en la industria del entretenimiento...............................11
Conclusión.............................................................................................................. 12

3. Trabajo Individual IEMN.1x
2
Objetivo del trabajo.
El Objetivo del presente trabajo es el de identificar las diferencias en los modelos de negocio de
dos compañías icónicas en el mundo. Este trabajo es parte del curso “Diseño e innovación de
modelo de negocios”.
Introducción
El caso en particular se desarrolla en base a la situación presentada en el desarrollo de dos
compañías globales: Nokia y Waze, que tienen una presencia mundial importante.
En el caso se presentan las decisiones de negocio que ambas empresas tomaron ante el cambio
en los mercados motivados por una ruptura tecnológica que ambas empresas identificaron de
forma diferente.
El cambio se produjo ante la disrupción establecida por el lanzamiento del iPhone por la
Compañía Apple, que afectó radicalmente el mercado del consumo electrónico. Entre las
tecnologías que impuso este cambio se encuentran las referentes a las de geolocalización
aplicadas al desarrollo de mapas y rutas de desplazamiento vehicular. La tendencia tecnológica
de ese momento establecía el uso de diversos elementos físicos para obtener la información
(por ejemplo, sensores en las calles) que fue rota por la presencia de los “smartphones” con
funciones de geolocalización.
En el caso se describe como ambas empresas reaccionaron ante este cambio en el mercado que
presentaba características y productos que antes no existían y los resultados que ambas
obtuvieron ante sus decisiones empresariales. Siendo, en el caso de Nokia, una pérdida casi fatal
de su posición en el mercado y apalancamiento financiero, y en el caso de Waze, el crecimiento
exponencial que se mantienen hasta la fecha.
Es claro que los resultados para ambas empresas fueron completamente diferentes y se puede
tender a juzgar la decisión por éste, pero lo importante es analizar el proceso de decisión detrás
del resultado y si este proceso estaba ajustado a lo que la situación indicaba.
En el trabajo se analiza este proceso de decisión basado en los planteamientos del curso “Diseño
e innovación de modelo de negocios” para el cual se desarrolla este documento.
En este documento se presenta un resumen del caso de los “Dos Empresas”, una propuesta del
modelo de negocio relativo al caso en un modelo Canvas, y el análisis de las decisiones basado
en las preguntas:
a) ¿Cuáles son tres diferencias en el modelo de negocios de cada empresa?
b) ¿Cuál es el punto de inflexión que hizo caer a Nokia?
c) ¿Cuáles son dos elementos de innovación en el modelo de negocio de Waze?
d) De las habilidades que has revisado a lo largo del curso, ¿cuáles mostró Levine fundador
de Waze?
e) Identifica un caso parecido al expuesto, pero en la industria del entretenimiento.

4. Trabajo Individual IEMN.1x
3
Resumen del caso.
El caso se describe en el capítulo dos del libro Organizaciones Exponenciales1
que los autores
exponen como un tema sustancial sobre la evolución de las organizaciones. El resumen del caso
mostrado en el material de la clase del curso se transcribe para los propósitos de este trabajo.
“En marzo de 2007, el gigante finlandés de telefonía móvil Nokia gastó la asombrosa cantidad
en dólares de $ 8.1 mil millones para comprar Navteq, una compañía de navegación y cartografía
de carreteras. Nokia persiguió a Navteq porque este último dominaba la industria de sensores
de tráfico en carretera. Nokia concluyó que el control de esos sensores le permitiría dominar el
mapeo y la información local móvil y en línea, activos que actuarían como una barrera defensiva
contra las crecientes depredaciones del mercado de Google y Apple. El precio estratosférico
representaba el casi monopolio de Navteq de la industria de sensores de carretera. Solo en
Europa, los sensores de Navteq cubrieron aproximadamente un cuarto de millón de millas en
treinta y cinco ciudades principales en trece países.
Nokia estaba convencido de que el monitoreo global del tráfico en tiempo real impulsado por
Navteq le permitiría competir con la creciente presencia de Google en datos en tiempo real y
defenderse del nuevo producto revolucionario de Apple.
Esa era la teoría, al menos. Desafortunadamente para Nokia, una pequeña compañía israelí
llamada Waze se fundó aproximadamente al mismo tiempo. En lugar de hacer una inversión
masiva de capital en fierros, sensores, e infraestructura los fundadores de Waze optaron por
recaudar información de ubicación y localización aprovechando los sensores GPS en los teléfonos
de sus usuarios.
En dos años, Waze estaba recopilando datos de tráfico de tantas fuentes como Navteq tenía
sensores de carretera, y en cuatro años tenía diez veces más fuentes o usuarios. Además, el costo
de agregar cada nueva fuente o usuario era esencialmente cero, sin mencionar que dichos
usuarios de Waze actualizaban regularmente sus teléfonos y, por lo tanto, la base de información
de Waze.
En contraste, el sistema Navteq costaba una fortuna para actualizar. Nokia hizo una apuesta
defensiva gigantesca en la adquisición de un activo con la esperanza de hacer una carrera final
alrededor del iPhone.
De acuerdo con el autor, es el tipo de movimiento o estrategia que se celebra en los negocios, si
se tiene éxito claro está.
No obstante, el esfuerzo fracasó espectacularmente. Para junio de 2012, el valor de las acciones
de Nokia en el mercado había caído de $ 140 mil millones de dólares a $ 8.2 mil millones de
dólares, más o menos lo que gastó para adquirir Navteq.
Ismail menciona en su libro que la compañía de telefonía móvil más grande del mundo perdió no
solo su liderazgo, también el capital necesario para recuperar su camino y quizás,
lamentablemente, su papel como un jugador líder de la industria para siempre.
Por otro lado, en junio de 2013, Google adquirió Waze por $ 1.1 mil millones de dólares. En ese
momento, la compañía no tenía infraestructura, ni hardware y no llegaba a los cien empleados.
1
Organizaciones Exponenciales, Salim Ismail, Michael S. Malone y Yuri Van Geest, Bubok Publishing S.L.

5. Trabajo Individual IEMN.1x
4
Lo que sí tenía, sin embargo, eran cincuenta millones de usuarios. En realidad, para ser precisos,
Waze tenía cincuenta millones de "sensores de tráfico humano", el doble del año anterior y este
número se ha duplicado nuevamente desde entonces.
Nokia siguió un modelo de negocio tradicional para un crecimiento “lineal” como lo llama Ismail,
a través de compra de infraestructura física con la esperanza de establecer una barrera de
entrada para sus competidores. Su modelo de negocio se enfocó a comprar y comprar sensores
de carretera, mientras que Waze aprovecho las aplicaciones de teléfonos inteligentes móviles de
los cuales hablaba Steve Jobs, superando el mundo de los sensores físicos.
La historia de Waze versus Navteq es importante para entender con claridad la diferencia de
modelos de negocio que persiguen lo mismo pero que lo hacen de forma diferente. Parecen
iguales, pero son diametralmente diferentes. El caso da para mucho análisis y reflexión, sin
embargo, para el curso de modelos de negocio es una obra clásica para utilizar ya sea el modelo
de negocio de Osterwalder, el de Bock o Gassman y entender claramente los “epicientros” de
modelo de negocio de cada compañía y analizar que pasó.
Como dice el autor, Nokia gastó enormes recursos para comprar y poseer miles de millones de
dólares en activos físicos, mientras que Waze simplemente accedió a información ya disponible
sobre tecnología propiedad del usuario.”
Elaboración del “Business Model Canvas”.
Como base para el análisis se desarrollan simplificadamente los modelos de negocio de ambas
empresas relativas a los productos indicados en el caso de estudio.

6. Trabajo Individual IEMN.1x
5

7. Trabajo Individual IEMN.1x
6

8. Trabajo Individual IEMN.1x
7
De primera intención los modelos de negocio de ambas empresas parecen muy similares,
considerando que solo estamos usando el segmento de negocio principal que son las personas
que utilizan dispositivos móviles. Pero hay que considerar que en el caso de Nokia se trata de un
proveedor de infraestructura de comunicaciones específicamente dispositivos móviles mientras
que Waze es una “startup” enfocada en el producto de Sistemas de Navegación asistida.
Estas diferencias se harán notar al comparar ambos modelos de negocio.
Análisis
Diferencias en el modelo de negocios de cada empresa
En el desarrollo de los modelos de negocio se presentan dos diferencias principales. La primera
es que en el caso de Nokia la adquisición de Navteq era parte de una estrategia defensiva ante
los gigantes digitales y partía de su posición como proveedor de aparatos telefónicos en donde
se pretendía la mejora de los servicios añadiendo los sistemas de mapas en estos dispositivos
con evolución a un sistema de navegación asistida. Nokia pretendía fortalecer su oferta actual
con mayores servicios disponibles para los usuarios de dispositivos móviles.
Al contrario, Waze se inicia como una compañía de mapas evolucionado inmediatamente a los
sistemas de navegación asistida partiendo de la idea de ayudar a los conductores a evitar el
tráfico y encontrar rutas más eficientes. En sentido Waze se alineaba directamente con una
necesidad particular de su mercado objetivo, mientras que Nokia pretendía reforzar su
posicionamiento presente (en ese momento Nokia era uno de los líderes del mercado de
dispositivos móviles).
La segunda diferencia es la crucial y parte de la forma como se asumió en ese momento la
disrupción presente en el mercado a través del lanzamiento en el 2007 del iPhone de la empresa
Apple. Este dispositivo marco un cambio radical en la forma como las personas nos
comunicamos y que inicialmente no fue totalmente entendida. Entre las nuevas funcionalidades
que ofrecía estaba la de geolocalización con lo cual cada dispositivo tenía la posibilidad de
convertirse en un sensor y en general a través de este dispositivo no solo recibir información,
sino además proporcionarla.
Nokia optó por la solución existente hasta ese momento que era generar la información a través
de sensores físicos (en ese momento la ventaja competitiva de la empresa Navteq) y con
generación de mapas con infraestructura propia, con todos los costos implicados. Por otro lado,
Waze optó por la utilización de la información proporcionada por los propios usuarios de los
dispositivos (a los que denomina “wazers”) y con una administración de mapas comunitaria.
Esta segunda diferencia se producía ante una evaluación completamente diferente sobre la
situación presentada. Mientras que Nokia partía de lo que se conocía, Waze partió de las
posibilidades que la disrupción del iPhone causaba.
La decisión de Nokia se tradujo en los enormes costos de adquisición y luego de mantenimiento
que tuvo que asumir Nokia y que minaron su posición financiera. Al contrario, Waze no tuvo que
realizar ninguna adquisición y sus costos de mantenimiento eran prácticamente cero. Desde

9. Trabajo Individual IEMN.1x
8
este punto de vista el modelo de negocio de Nokia-Navteq era inviable, tal como se demostró
en los siguientes años.
El punto de inflexión que hizo caer a Nokia
El punto de inflexión que hizo caer a Nokia se refleja en el momento que adquiere a la empresa
Navteq, si bien las consecuencias se notan años después. La adquisición se da justo después del
anuncio en enero del 2007 del iPhone de Apple que constituye uno de los momentos clave de
la industria tecnológica impactando en toda la electrónica de consumo2
.
La reacción de Nokia y otros operadores del mercado estaba justificada ante este anuncio. En su
lógica, una forma importante de defenderse era dominar el servicio de mapas y localización, y
con esto crear una barrera a sus competidores, principalmente a Google y al ingresante Apple.
Sin embargo, su estrategia adolecía de un gran problema: no había evaluado el nivel de la
disrupción que el iPhone había creado.
Según los autores citados3
este se constituye en un Momento Iridium, que consiste en utilizar
herramientas lineales y guiarse por las tendencias del pasado para predecir un futuro que cada
vez se acelera más rápido. Esto es lo que se indica como una proyección lineal versus una
exponencial.
El punto es que Nokia asumió que adquiriendo activos que sustentaban la información de mapas
y localización podría crear una barrera efectiva a sus competidores usando una proyección lineal
de estos servicios, es decir continuar con la forma como se había procedido hasta ese momento,
y además crecer linealmente (por ejemplo, tener el doble de sensores).
Sin embargo, la presencia del iPhone (y en general los “smartphones”) creo una forma diferente
de conseguir la información de mapas y localización. En ese caso los sensores eran los propios
dispositivos de consumo (los “teléfonos”), con lo cual estos podían ser usados no solo para
entregar información sino para recibirla, pero que además podían agruparse en comunidades
que podían participar activamente en la generación de la información (de hecho, actualmente
la actualización de los mapas es colaborativa).
Waze, como startup, no solo entendió esta disrupción, sino que además la hizo la base de su
negocio, con lo cual su crecimiento tomó las características de esta tecnología, es decir la
naturaleza exponencial. Para el 2013, contaba con cincuenta millones de “sensores humanos del
tráfico” o sea usuarios.
Por otro lado, Nokia se empantanó en los altos costos de mantenimiento y escalabilidad de los
activos adquiridos (waze los superó en dos años, a un costo básicamente de cero), lo cual hacia
inviable su modelo de negocio.
Debemos asumir que el impacto financiero de la adquisición de Navteq, minó las posibilidades
de Nokia de asumir finalmente la disrupción del iPhone, dado que para el 2012, el valor de Nokia
2
Cómo el iPhone de Apple cambió estas 5 grandes industrias - Forbes España
3
Organizaciones Exponenciales, Salim Ismail, Michael S. Malone y Yuri Van Geest, Bubok Publishing S.L.

10. Trabajo Individual IEMN.1x
9
en el mercado había caído de 140 mil millones a 8,2 mil millones. Además, es de entender que
hubo otras decisiones equivocadas relacionadas (por ejemplo, en el caso de los sistemas
operativos).
Consideremos que otras empresas (por ejemplo, Samsung) lograron más bien aprovechar la
oportunidad de los “smartphones” e ingresar notoriamente en ese mercado, en el cual Nokia
había sido uno de los líderes, y donde el surgimiento del sistema operativo “Android” fue una
de las claves.
La adquisición de Waze por Google consolidó el enfoque dado puesto que en ese momento
(2013) esta empresa no tenía infraestructura ni hardware y no tenía más de cien empleados, es
decir obedecía a un parámetro empresarial muy diferente al de Nokia.
En resumen, Nokia procedió con el enfoque que lo había llevado a ser líder en su mercado y el
aconsejado por la lógica empresarial presente basada en la predominancia de la infraestructura
física, sin darse cuenta de que la disrupción presente generaba condiciones diferentes a su
mercado y negocio, en donde los activos pierden poder frente a la información generada incluso
en forma colaborativa.
Los elementos de innovación en el modelo de negocio de Waze
Existen muchos elementos de innovación en el caso de Waze, empezando por la formación de
la propia empresa. Esta fue creada en base a una necesidad muy clara que su propio fundador
Uri Levine indica que surgió de su frustración con los problemas de tráfico en su camino diario
al trabajo. En este sentido la base para la innovación estaba asentada desde el primer momento
en las necesidades del cliente, como indican Liedtka y Ogilvie4
: “la verdadera empatía implica
conocer a sus clientes como personas reales con problemas reales, en lugar de como objetivos
de ventas o como un conjunto de estadísticas demográficas sobre la edad o el nivel de ingresos.
Implica desarrollar una comprensión de sus necesidades y deseos tanto emocionales como
"racionales" (…)”.
Sin embargo, obviamente esto no es suficiente y lo trascendente es cómo resolver el problema,
es decir plantear la solución.
Es en este aspecto donde lo clave de Waze fue entender el impacto de la disrupción del iPhone
(y en general cómo evoluciona la Internet). El primer punto es que el Internet no es solamente
una colección de computadores y redes de comunicaciones (es decir de infraestructura), sino
sobre todo de personas. Estas personas son las que interactúan entre ellas a través de diferentes
servicios que evolucionan permanentemente.
Si bien el teléfono móvil le había dado la capacidad a la gente de comunicarse desde cualquier
lugar, hasta ese momento (simplificando claro) el mundo de la telefonía y el del internet estaban
4
Jeanne Liedtka y Tim Ogilvie, artículo para la escuela de diseño de pensamiento “Rotman School of
Design

11. Trabajo Individual IEMN.1x
10
“separados”5
. El iPhone las une, pero más aún le da al internet la posibilidad de ser enteramente
móvil poniendo a disposición de los usuarios una alta capacidad de procesamiento a través de
estas “computadores de bolsillo” interconectadas6
. Esto unido a otros cambios tecnológicos
(como por ejemplo la geolocalización por GPS7
) pone en manos de los usuarios de estos
“teléfonos” (denominados luego “smartphones”) una gran gama de servicios.
En el contexto de los problemas de tráfico, comprender que cada persona se puede convertir en
un punto de recolección de información (se indica en el caso, como “sensor”) es el primer punto
para diseñar la solución unido a la característica de hacerlo en forma interconectada (y luego
colaborativa) de forma que todos los usuarios podían compartir su información en tiempo real.
A partir de estas ideas básicas, el tema era seguir innovando, buscando formas “adecuadas” (es
decir basadas en la disrupción) tales como la actualización colaborativa de los mapas y el cálculo
de las rutas y los tiempos de viaje.
Waze es el líder actual de ese mercado y continúa innovando. Sin embargo, tendremos que ver
cómo reacciona a las “nuevas” disrupciones, donde la Inteligencia Artificial está marcando el
paso.
Habilidades que mostró Levine fundador de Waze
Cuando hablamos de habilidades tendemos a numerarlas como si fueran una lista, cuando lo
importante es como lograr que estas diferentes habilidades interactúen en forma conjunta.
Este es el caso del fundador de Waze, donde un conjunto de habilidades personales confluye
hacia un momento importante donde estas pueden convertirse en un elemento catalizador de
la innovación.
Al margen de las capacidades obvias de Liderazgo de Levine, el punto de inicio sobre el caso de
la innovación de Waze, fue la capacidad de cuestionamiento de la realidad presente; en su caso,
de no contentarse con la situación del tráfico en su propia experiencia unido a su propia
capacidad de observar la situación (el cuestionamiento parte de la observación, sino es
simplemente una queja). Lamentablemente, la observación y el cuestionamiento de nuestra
realidad no es una capacidad extendida y mayormente no somos capaces de entender que hay
un problema y menos aún cuestionarlo para buscar una solución.
Pero unido a este cuestionamiento inmediatamente deben surgir las alternativas de solución
para lo cual la capacidad de “conectar ideas” es crucial. Esta es una capacidad que involucra no
solo inspiración sino trabajo. Se tiene que contar con el conocimiento que permita plantear las
5
No es el caso analizar que el internet se ofrecía a través de las redes de telefonía, para el usuario eran
servicios separados.
6
Existieron varios intentos previos de computadoras de bolsillo que no tuvieron éxito. Probablemente
dos factores que contribuyeron al logro del iPhone, fueron primero su interconexión a las redes de
telefonía y de internet y por otro su posicionamiento como evolución del teléfono, artefacto que ya todo
el mundo utilizaba.
7
Sistema de Posicionamiento Global (GPS) es un servicio. que proporciona a los usuarios información
sobre posicionamiento, navegación y cronometría

12. Trabajo Individual IEMN.1x
11
soluciones y es necesario recolectar información de múltiples fuentes, crear las conexiones con
otras personas que permitan contar con diversos puntos de vista y probar los existentes y
procesar toda esta información generando el conocimiento base para la “creación” de la
solución.
Este proceso de creación requiere además la capacidad de poder trabajar en forma conjunta con
otras personas que puedan contribuir o incluso “co-crear” la solución.
Se asume, además, que la capacidad de experimentar estuvo muy presente en la innovación de
Waze, dado que no es posible hacer un producto de esa naturaleza sin “equivocarse” en muchos
temas.
Como se indicó tanto en Levine como en el equipo de Waze estuvieron presentes todas estas
habilidades aplicadas en forma integrada y bajo un ambiente de una muy alta Motivación.
Caso parecido al expuesto, pero en la industria del entretenimiento.
En la industria del entretenimiento el caso más citado es el de Netflix y Blockbuster. Basado en
el Internet se produce una disrupción en la distribución de películas en donde aparece el
“streaming” es decir la entrega de las películas a través del internet, bajo demanda y en tiempo
real.
Lo interesante es que el “streaming” aparece como concepto mucho antes de que pueda ser
viable para un usuario común. Desde la propia aparición del Internet se podían “bajar” películas,
sin embargo, los tiempos de “bajada” eran notoriamente excesivos para convertirlo en un
servicio con una demanda manejable. Pero, era razonablemente obvio que una vez que los
anchos de banda mejoraran (y de hecho tienen un comportamiento exponencial) el servicio
sería comercialmente demandado.
Sin embargo, Bolckbuster se aferró a su modelo de negocio basado en distribución física (apenas
había asumido la distribución de DVDs) y Netflix fue capaz de ofrecer un sistema “streaming” en
forma comercial, a pesar de que ellos mismos realizaban distribución física en sus inicios.
Las consecuencias son ahora claras, Blockbuster quebró y cerró todas sus tiendas mientras que
Netflix es ahora el líder del mercado.
Sin embargo, los mercados siguen cambiando y el negocio del “streaming” se encuentra con
varios retos que podrían hacerlo cambiar, aunque la disrupción más importante se vislumbra en
la producción de contenidos usando Inteligencia Artificial.
Otro caso similar es el de la distribución de contenido musical, donde nuevamente el
“streaming” se impuso inicialmente a través de iTunes y luego de Spotify.

13. Trabajo Individual IEMN.1x
12
CONCLUSIÓN.
El caso ilustra la necesidad de innovar permanentemente, pero esta innovación debe partir
desde la propia estrategia del negocio. Podemos buscar innovaciones en productos específicos,
pero es importante alinear la innovación dentro de los cambios que se producen en los diversos
mercados y adaptar en consecuencia los modelos de negocio y la organización que los
implementan.
Sin embargo, la innovación no se produce sólo por voluntad, es necesario que las personas que
dirigen las organizaciones sean capaces de cuestionar continuamente su entorno, y luego
diseñar e implementar las soluciones consecuentes.
La clave de la innovación es en consecuencia el contar con las personas que sean “capaces” de
realizarla. Si bien estas capacidades pueden ser desarrolladas, el primer paso es que la
organización (sus directivos) establezcan los ambientes necesarios para que se generen. Este es
justamente el punto que crea la diferencia entre empresas que innovan y las que no lo hacen.