NOKIA VS WIZE Disrupción en Modelos de Negocios

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Historia de dos compañías
Objetivo: Identificar las diferencias en los modelos
de negocio de dos compañías icónicas en el
mundo.
Historia de dos compañías
Objetivo: Identificar las diferencias en los modelos
de negocio de dos compañías icónicas en el
mundo.

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INDICE
Historia de dos compañías......................................................................................................1
Introducción:..........................................................................................................................3
Disrupción en modelos de negocio Nokia vs Waze ..............................................................4
Modelo de Negocios..............................................................................................................6
Diseño de Entrevistas...........................................................................................................12
Conclusiones:........................................................................................................................13
NOKIA VS WAZE
NOKIA VS WAZE

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Introducción:
Vivimos en un mundo de constante cambio y transición. La transformación digital y
la aparición de competidores, con una propuesta de negocio disruptiva nos hacen
cuestionarnos la forma en la que se manejan las empresas, como algunas alcanzan
el éxito constante y otras al contrario se desvanecen aun siendo lideres del
mercado.
Las grandes empresas globales son exitosas esto es debido a que se atrevieron a
apostar por la innovación y porque tienen una ambiciosa proyección de sus
metas. Es decir, son empresas que no le tuvieron miedo a soñar en grande y buscar
su transformación constante.
Nuestra era exige a las empresas que dejen de pensar de forma lineal. Para ser
competitivo y asegurar un crecimiento acelerado, hay que dar un giro total a la forma
en la que las empresas operan, producen y comercializan sus productos o servicios.
Es el reto de comenzar a pensar de forma exponencial.
Las empresas exponenciales piensan diferente, se han digitalizado, son ágiles, su
comunidad y mercado está en el mundo entero, no necesitan necesariamente
grandes activos físicos.
Para esto analizaremos un poco el modelo de negocios con sus habilidades y
fortalezas, oportunidades y debilidades y amenazas, que han implementado
algunas empresas exitosas como Netflix y Waze. Y también como algunas
empresas como Blockbuster y Nokia que mantuvieron el modelo de negocios lineal
las orillo a cerrar sus empresas o bajar el nivel dentro del mercado.

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Disrupción en modelos de negocio
Nokia vs Waze
En el capítulo dos del libro Organizaciones Exponenciales, Salim Ismail habla de
dos compañías que hicieron historia en términos de movilidad y comunicación.
Textual la historia la cuenta así:
En marzo de 2007, el gigante finlandés de telefonía móvil Nokia gastó la asombrosa
cantidad en dólares de $ 8.1 mil millones para comprar Navteq, una compañía de
navegación y cartografía de carreteras. Nokia persiguió a Navteq porque este último
dominaba la industria de sensores de tráfico en carretera. Nokia concluyó que el
control de esos sensores le permitiría dominar el mapeo y la información local móvil
y en línea, activos que actuarían como una barrera defensiva contra las crecientes
depredaciones del mercado de Google y Apple. El precio estratosférico
representaba el casi monopolio de Navteq de la industria de sensores de carretera.
Solo en Europa, los sensores de Navteq cubrieron aproximadamente un cuarto de
millón de millas en treinta y cinco ciudades principales en trece países.
Nokia estaba convencido de que el monitoreo global del tráfico en tiempo real
impulsado por Navteq le permitiría competir con la creciente presencia de Google
en datos en tiempo real y defenderse del nuevo producto revolucionario de Apple.
Esa era la teoría, al menos. Desafortunadamente para Nokia, una pequeña
compañía israelí llamada Waze se fundó aproximadamente al mismo tiempo. En
lugar de hacer una inversión masiva de capital en fierros, sensores, e infraestructura
los fundadores de Waze optaron por recaudar información de ubicación y
localización aprovechando los sensores GPS en los teléfonos de sus usuarios.
En dos años, Waze estaba recopilando datos de tráfico de tantas fuentes como
Navteq tenía sensores de carretera, y en cuatro años tenía diez veces más fuentes
o usuarios. Además, el costo de agregar cada nueva fuente o usuario era

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esencialmente cero, sin mencionar que dichos usuarios de Waze actualizaban
regularmente sus teléfonos y, por lo tanto, la base de información de Waze.
En contraste, el sistema Navteq costaba una fortuna para actualizar. Nokia hizo una
apuesta defensiva gigantesca en la adquisición de un activo con la esperanza de
hacer una carrera final alrededor del iPhone.
De acuerdo con el autor, es el tipo de movimiento o estrategia que se celebra en los
negocios, si se tiene éxito claro está.
No obstante, el esfuerzo fracasó espectacularmente. Para junio de 2012, el valor de
las acciones de Nokia en el mercado había caído de $ 140 mil millones de dólares
a $ 8.2 mil millones de dólares, más o menos lo que gastó para adquirir Navteq.
Ismail menciona en su libro que la compañía de telefonía móvil más grande del
mundo perdió no solo su liderazgo, también el capital necesario para recuperar su
camino y quizás, lamentablemente, su papel como un jugador líder de la industria
para siempre.
Por otro lado, en junio de 2013, Google adquirió Waze por $ 1.1 mil millones de
dólares. En ese momento, la compañía no tenía infraestructura, ni hardware y no
llegaba a los cien empleados.
Lo que sí tenía, sin embargo, eran cincuenta millones de usuarios. En realidad, para
ser precisos, Waze tenía cincuenta millones de "sensores de tráfico humano", el
doble del año anterior y este número se ha duplicado nuevamente desde entonces.
Nokia siguió un modelo de negocio tradicional para un crecimiento “lineal” como lo
llama Ismail, a través de compra de infraestructura física con la esperanza de
establecer una barrera de entrada para sus competidores. Su modelo de negocio
se enfocó a comprar y comprar sensores de carretera, mientras que Waze
aprovecho las aplicaciones de teléfonos inteligentes móviles de los cuales hablaba
Steve Jobs, superando el mundo de los sensores físicos.

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Modelo de Negocios

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o Proveedores de
soluciones de
movilidad Google
o Proveedores de
Información de
usuarios
Publicidad y acuerdo
de datos
Conductores, usuarios
de servicio de
transporte con
smartphone
Investigación,
Desarrollo y
mantenimiento de
Software, acceso a
mapas y publicidad
Software
Infraestructura de TI
Mapas en línea
Equipo humano
especializado
Aplicación móvil
Redes sociales
o Desarrollar y mantener la
aplicación
o Desarrollar Estrategias de
mercado
o Crear información para
consumo del cliente
o Venta de publicidad a los
anunciantes
Comunidad de
usuarios
Sistema
colaborativo
Datos en tiempo real sobre
puntos de interés e
información del estado del
tráfico en el trayecto
Ahorro en tiempo de ruta
Socios Clave
Actividades Clave
Propuesta de valor
Relacionamiento con el
cliente
Segmento de clientes
Recursos Clave
Canales
Estructura de Costos
Fuente de ingresos

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Referente al texto anterior hablemos de las tres diferencias en el modelo de
negocios de cada una de las empresas.
Nokia modelo lineal VS WIZE modelo exponencial
NOKIA VS WIZE
Nokia economía tradicional VS Wize economía colaborativa
Nokia; las inversiones quecontempla constan de una gran cantidad de
gastos por conceptos de compra,mantenimiento, actualización delos
sensores y equipamiento de infraestructura y el modelo de Waze se
enfocaba al material de software, hardwarey la búsqueda de socios,
invirtiendo en lo menos posible.
El punto de Inflexión que hizo caer a Nokia fue
el temor de los nuevos modelos de negocios
de los grandes competidores que eran, Google
y Apple, con su tecnología de geolocalización.
Se precipitó a invertir en la empresa Navteq la
cual constaba de una gran cantidad de activos
físicos y que contaba con grandes gastos de
mantenimiento y actualización,sin analizarlas
nuevas tecnologías que se desarrollaban en
ese momento.
Los dos elementos de innovación del modelo de negocio de WAZE:
 Fue el de implementar la economía colaborativa,aprovechando
la tecnología de dos grandes empresas y haciendo su
distribución por partedel smartphone de los usuarios.
 Cambio el modelo lineal o tradicional por el modelo exponencial,
crear nuevo mercado a través de la innovación.
De las habilidadesquehas revisado a lo largo del curso,¿cuáles mostró
Levine fundador de Waze?
 Habilidades el pensamiento creativo
 Colaboración a través de redes y liderazgo por influencia
 Agilidad y adaptabilidad
 Iniciativay emprendimiento
 Acceso y análisisdeinformación
 Curiosidad eimaginación

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Caso similar al anterior es Blockbuster vs Netflix
La empresa Blockbuster fue fundada en el año 1985 por David Cook, logrando un
crecimiento impresionante, que lo llevó a tener más de 9000 establecimientos a nivel
mundial para el año 2004.
Básicamente, se trataba de tiendas donde se podía encontrar distintos títulos de
cine, televisión. Es decir, era una franquicia donde ibas y podías llevarte contenido
a tu casa bajo la modalidad de alquilar, razón por la cual, pasado tu tiempo, debías
devolver el producto y este regresaba a manos de sus dueños. Pero su éxito no
duró mucho.
Uno de los movimientos más importantes de Blockbuster en 1990 fue la adquisición
de Erol’s -una cadena de venta de videos y equipos electrónicos- por una suma de
40 millones de dólares. Fue así como la empresa también comenzó a rentar
videojuegos para consolas como Sega Genesis.
Pero la controversia surgió en 1994, cuando se enfrentaron con un panorama
completamente distinto. La televisión era ya muy popular y tenían que enfrentarse
a un gigante de los medios: Viacom. Este fue un conglomerado mediático
estadounidense que contaba con marcas como MTV y Nickelodeon. Es aquí cuando
decidieron aliarse, con una inversión de Blockbuster de 4.7 millones de dólares.
Esto le costó a Blockbuster una pérdida de confianza en sus inversionistas.
Según el artículo de Antíoco, el gran problema de Blockbuster radicó en su modelo
de negocios. Las cintas VHS eran costosas y la empresa pagaba 65 dólares por
pieza a las compañías productoras. Para recuperar la inversión era necesario
rentarlas 30 veces.
Eventualmente llegaron a un acuerdo con las casas productoras y lograron cambiar
el modelo de negocio. En lugar de pagar 65 dólares por VHS, ofrecían a la casa

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productora el 40% de las ganancias de la renta. Esto permitió tener un inventario
más grande de copias y así seguir adelante.
La empresa Netflix se fundó en 1997 y, en ese entonces, Antioco no le dio la
importancia que merecía. En el 2000, el fundador de Netflix, Reed Hastings,
pensó que, si Netflix y Blockbuster dejaran de ser rivales, y crearan una alianza,
podrían fortalecer este mercado. En el 2000 buscó a John Antioco, CEO
de Blockbuster para proponerle trabajar juntos ofertándole su compañía por 50
millones de dólares y trabajar en un nuevo modelo de negocio. Este consistía en el
alquiler de vídeos no presenciales, pero para ello, era necesario que Blockbuster
apoyará con su nombre y sus tiendas esta idea. Para ese entonces, la propia
empresa sabía que las formas de consumir contenido estaban cambiando,
especialmente debido a la popularidad de Internet. Como las películas podían
consumirse, tanto legal como ilegalmente a través de un ordenador, no había
necesidad de recurrir al alquiler a una tienda física.
Sus buenas intenciones fueron rechazadas por Antioco, CEO de Blockbuster,
pensando que su plan de negocios no funcionaría.
Para Blockbuster, irónicamente, el golpe tecnológico fue por el auge de los DVD 's.
Mientras que la mayoría de los VHS eran rentados, los DVDs eran ofertados en
cadenas masivas como Walmart a precios muy bajos. Por otro lado, los DVD 's
apoyaron al auge de Netflix, dado que eran sencillos de ser mandados por correo.
Ante este escenario, una de las más importantes decisiones que tomó Antioco fue
dejar de cobrar por el retraso de entregas de las películas (pese a ser una de las
principales fuentes de ingresos), mientras planeaba lanzar una plataforma similar a
Netflix en 2004, llamada Blockbuster Online.
Sin embargo, cuando comenzaron con estas iniciativas, Viacom aún era dueño del
80% de la empresa. Se estimó una inversión de 200 millones de dólares para lanzar
Blockbuster online, y otros 200 millones para retirar el costo adicional por plazos de

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entregas tardíos. Pero, desde la visión de Antíoco, esto no le pareció a Viacom, por
lo que decidió retirar sus acciones de la compañía. Al hacerlo público, las acciones
de Blockbuster cayeron por los 400 millones de dólares que tenían planeados
invertir.
Eventualmente, un inversionista activista llamado Carl Icahn comenzó a cuestionar
seriamente las acciones de Antíoco. La hostilidad dentro de la compañía llegó a tal
grado que Antioco dejó Blockbuster en julio de 2007. Con su partida, James Keyes
toma el mando.
Keyes hizo cambios drásticos a las estrategias de Antíoco. Implementaron de nuevo
las tarifas por retraso de entrega, aumentaron el costo de la plataforma en línea,
recortaron el presupuesto para marketing y decidieron enfocarse en las tiendas
físicas.En el 2010, Blockbuster se declaró en bancarrota, y no fue hasta 2014 que
dejaron de operar la mayoría de los Blockbusters.
Mientras que en 2011, la compañía de Netflix comienza a apostar por la creación
de producciones de contenido original. Actualmente, series, películas están
teniendo una gran aceptación entre el público y la crítica. También destaca la
creación de largometrajes, que son reproducidos únicamente en su plataforma, sin
pasar por el cine.
Hoy por hoy, Netflix es la líder en plataformas streaming, pero además de la
competencia que ya tiene (HBO, Amazon Prime), en los próximos meses van a
surgirle nuevos rivales como Disney, Apple y Warner, que amenazan con retirarle
la corona.

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Diseño de Entrevistas
El objetivo de diseñar una entrevista: es el de llegar al objetivo de la empresa
mediante la conexión con el cliente, mediante preguntas estructuradas de los gustos
y requerimientos, así como el servicio que prefieren.
Experiencia del participante
Es habitual empezar por los aspectos generales para luego ir profundizando
en los temas específicos.
Preguntar cuál sería el funcionamiento ideal del producto o sus expectativas
respecto al servicio.
Despedida y Cierre de la entrevista, sugerencias y recomendaciones.
Algunos ejemplos de diseño de la entrevista es la siguiente:
¿Cuál es el uso que le da al producto o servicio?
¿Qué beneficio encuentra en el producto o servicio?
¿Podría mencionar que le gusta del producto o servicio que se ofrece?
¿Qué uso le da regularmente al producto o servicio?
¿Cuál es el problema que le encuentra al producto o servicio?
Menciona algo innovador que diferencie el producto o servicio de otros.
¿Qué considera éxito en ese contexto?
Comentarios y Sugerencias.
El proceso de entrevistar a tus potenciales clientes antes siquiera de comenzar a
construir el negocio te dará la información necesaria para saber si la propuesta de
valor y el producto o servicio que propones tiene sentido para tus clientes.
Una entrevista de problema es mucho más que realizar encuestas a clientes
potenciales
Tu negocio pretenderá solucionar X problemas a tu cliente objetivo. Cuanto más
profundo sea el problema que quieres solucionar más sencillo te resultará vender
una solución.

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Por medio de la entrevista se pretende dar objetividad con una solución a los
problemas con el cliente directo, para que el producto o servicio entre bien en el
mercado.
Conclusiones:
Mediante el presente trabajo nos damos cuenta de la importancia de estudiar los
modelos de negocio para poder entender como posicionar de nuevo la empresa, y
como generar ingresos adicionales especialmente en tiempos difíciles.
Los nuevos modelos de negocio también pueden ayudar a las empresas a ser más
resistentes a la dinámica del mercado y también a diversificar su cartera.
Los modelos empresariales disruptivos de éxito suelen volver a centrarse en el
cliente. Las nuevas tecnologías han cambiado el comportamiento de los clientes y,
por lo tanto, este cambio permite también modelos que satisfagan estas
necesidades. Cabe mencionar los modelos de suscripción, las plataformas,
los ecosistemas digitales y muchos más.
También es importante otro principio. Muchas empresas de éxito también combinan
estos modelos de negocio y utilizan diferentes modelos para distintas partes de sus
empresas. La combinación adecuada de productos innovadores y modelos de
negocio innovadores puede desempeñar un papel importante en el éxito.
Es importante establecer un adecuado panorama de la empresa teniendo el lema
de hacer más con menos”.