Actividad por pares del curso de Diseño e innovación de modelo de negocios de Tec. de Monterrey EdX

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TecdeMonterreyX: IEMN.1xDiseño e innovación de modelo de negocios
Tema 2. Estrategia, Innovación y Desarrollo Organizacional como parte integral en
la definición y diseño de modelos de negocio
2.2 Habilidades para desarrollar tu Modelo de Negocios
Proyecto Individual Evaluado por Pares
Alumno:
Diego Moncayo Miño
junio de 2020

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INDICE
1. Introducción. 3
2. Preguntas de la actividad. 3
3. Canvas de los Modelos de Negocios. 5
4. Conclusiones. 6
Anexo 1. Caso de Estudio 7

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1. Introducción:
A continuación, se presenta la ejecución del proyecto individual evaluado por pares,
del curso de Diseño e Innovación de modelo de Negocios del TecdeMonterreyX. En
este documento se presentan las respuestas a las 5 preguntas del caso de estudio:
“Historia de dos compañías. Disrupción de Modelos de Negocio, Nokia Vs. Wase.
Así mismo, se encontrarán los modelos de negocios de estas dos empresas elaborados
en la metodología Canvas, las conclusiones de este caso de estudio y en anexo con un
resumen del mismo.
2. Preguntas de la Actividad:
a) ¿Cuáles son tres diferencias en el modelo de negocios de cada empresa?
En mi opinión las tres principales diferencias son las Siguientes:
En los recursos clave: Nokia desarrolla una red de sensores de tránsito físicos,
comprando infraestructura e instalando más sensores para construir una red que
proporcione información, mientras que Wase desarrolla esa red a través de la
información que los usuarios de la telefonía pueden brindar, a través de sensores
GPS de sus teléfonos celulares. La diferencia está en que un modelo utiliza
infraestructura física, mientras que el otro modelo utiliza únicamente la red de
usuarios de su aplicativo.
En los procesos clave: Nokia procesa la información a través de los sensores
físicos que almacenan y transfieren data que luego es procesada para generar
patrones de comportamiento e información en línea. Wase procesa en tiempo real
la información directamente de los usuarios de su aplicativo.
En la fórmula de rentabilidad: El modelo de Nokia debía considerar con una
enorme cantidad de gastos relativos a la adquisición, mantenimiento y
actualización de los sensores físicos que se compró, mientras que el modelo de
Wase únicamente tenía que administrar los gastos de un personal reducido y la
administración del aplicativo en los teléfonos celulares.

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b) ¿Cuál es el punto de inflexión que hizo caer a Nokia?
El punto de inflexión obedece al aparecimiento de un modelo de negocios que es
exponencial, apalancado en tecnologías disruptivas, mientras que Nokia se
mantiene en su modelo lineal basado en infraestructura física. El no reaccionar
ante este cambio en el paradigma de los negocios de navegación y mantenerse con
un modelo que era claramente desfasado para la nueva realidad, marca la caída de
este gigante de los negocios de telefonía, a pesar de que tenía todos los recursos
financieros y tecnológicos para tener éxito con un nuevo modelo.
c) ¿Cuáles son dos elementos de innovación en el modelo de negocio de Waze?
i) El levantar información a partir de sensores virtuales en lugar de sensores
físicos es una innovación muy importante para esta industria y es la que da
ventaja competitiva al modelo de Wase.
ii) El utilizar la información que los propios usuarios podrían generar en tiempo
real, marca una innovación muy importante, en la que se genera una cadena de
valor circular entre la empresa y los usuarios, que se retroalimenta y se
fortalece, mientras más usuarios, más información y mejor servicio.
d) De las habilidades que has revisado a lo largo del curso, ¿cuáles mostró
Levine fundador de Waze?
En mi opinión, las principales habilidades de Levine son:
 La capacidad de crear una red de colaboración en la construcción de su
modelo de negocios.
 El acceso y uso de la información, que es el insumo vital de la oferta de
valor.

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 La iniciativa y emprendimiento al hacer de una manera distinta un
negocio que se basaba en infraestructura. Usar los recursos disponibles de
manera creativa y disruptiva.
e) Identifica un caso parecido al expuesto, pero en la industria del
entretenimiento.
En mi opinión el caso de Blockbuster y de Netflix son un caso muy parecido. Aquí
podemos ver como una empresa se mantiene con un modelo en el que la
infraestructura física de una red de tiendas y de casetes de video son los recursos
principales, cuando disrumpe en el mercado un servicio que entrega contenidos
directamente a los clientes en línea, sin la necesidad de la red de tiendas ni tampoco
los casetes físicos. Otro ejemplo parecido es el modelo de negocios de Spotify que
así mismo elimina la necesidad de comprar físicamente un CD en una tienda y
permite comprar y escuchar música en línea en el teléfono celular u otro
dispositivo digital.
3. Canvas de los dos modelos de negocios.
3.1 Canvas de Nokia
Problema Solución Ventaja Segmento de clientes
Alto tráfico Mapas digitales Ahorro de tiempo al Acceso a información Conductores en general
Accesibilidad a lugares sugerencia de rutas viajar levantada por la mayor Transportistas
que no se conoce optimas Menor uso de combusti- red de sensores fisicos Servicios de entrega
Insaguridad Información de rutas ble en las carreteras
Mayor uso de recursos y caminos Uso de vías más seguras
Instalación, mantenimiento y actualización de Teléfono celular
sensores Tabletas
Procesamiento de información Computadores personales
Generación de mapas digitales
Administración de infraestrcutura física (sensores) Suscripción al servicio
Gastos de personal técnico venta incremental de teléfonos por valor agregado del servicio
Gastos administrativos Comisiones por uso del aplicativo
Estructura de costos Flujo de ingresos
CANVAS NOKIA
Actividades clave Canales
Propuesta de valor

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3.2 Canvas de Waze
4. Conclusiones
Las principales conclusiones de este caso de estudio, en mi opinión, son:
 Es fundamental tener la flexibilidad para adaptarse a las nuevas tecnologías,
incluso cuando el negocio va bien.
 Es fundamental reaccionar cuando las cosas no salen como lo planeado y
corregir el plan de acción que se está implementando.
 Ser creativo e innovar marca la diferencia entre el éxito y el fracaso de un
negocio, aun cuando este tenga todo el musculo financiero y operativo y un
“good will” importantes, como Nokia en el mercado de las
telecomunicaciones.
 Muchos negocios no dependen ya de infraestructura física para generar y
capturar valor. Las nuevas tecnologías permiten el uso más eficiente de los
recursos, y en este caso incluso lo eliminan.
Problema Solución Ventaja Segmento de clientes
Alto tráfico Mapas digitales Información en tiempo Conductores en general
Accesibilidad a lugares sugerencia de rutas real, a travéz de usuarios Transportistas
que no se conoce optimas de telefonía celular Servicios de entrega
Insaguridad Información de rutas
Mayor uso de recursos y caminos
CANVAS WAZE
Gastos administrativos Suscripción al servicio
Comisiones por uso del aplicativo
Actividades clave Canales
Propuesta de valor
Ahorro de tiempo al
viajar
Menor uso de combusti-
ble
Uso de vías más seguras
Información de servicios
Estructura de costos
Teléfono celular
Tabletas
Computadores personales
Flujo de ingresos
y comercios en las rutasDesarrollo de Softaware
Actualización de aplicativo
Generación de mapas digitales

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Anexo 1 Caso de Estudio
Título: Historia de dos compañías
Objetivo: Identificar las diferencias en los modelos de negocio de dos
compañías icónicas en el mundo.
Disrupción en modelos de negocio
Nokia vs Waze
En el capítulo dos del libro Organizaciones Exponenciales, Salim Ismail habla de dos
compañías que hicieron historia en términos de movilidad y comunicación. Textual la
historia la cuenta así:
En marzo de 2007, el gigante finlandés de telefonía móvil Nokia gastó la asombrosa
cantidad en dólares de $ 8.1 mil millones para comprar Navteq, una compañía de
navegación y cartografía de carreteras. Nokia persiguió a Navteq porque este último
dominaba la industria de sensores de tráfico en carretera. Nokia concluyó que el control de
esos sensores le permitiría dominar el mapeo y la información local móvil y en línea,
activos que actuarían como una barrera defensiva contra las crecientes depredaciones del
mercado de Google y Apple. El precio estratosférico representaba el casi monopolio de
Navteq de la industria de sensores de carretera. Solo en Europa, los sensores de Navteq
cubrieron aproximadamente un cuarto de millón de millas en treinta y cinco ciudades
principales en trece países.
Nokia estaba convencido de que el monitoreo global del tráfico en tiempo real impulsado
por Navteq le permitiría competir con la creciente presencia de Google en datos en tiempo
real y defenderse del nuevo producto revolucionario de Apple.

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Esa era la teoría, al menos. Desafortunadamente para Nokia, una pequeña compañía
israelí llamada Waze se fundó aproximadamente al mismo tiempo. En lugar de hacer una
inversión masiva de capital en fierros, sensores, e infraestructura los fundadores de Waze
optaron por recaudar información de ubicación y localización aprovechando los sensores
GPS en los teléfonos de sus usuarios.
En dos años, Waze estaba recopilando datos de tráfico de tantas fuentes como Navteq
tenía sensores de carretera, y en cuatro años tenía diez veces más fuentes o usuarios.
Además, el costo de agregar cada nueva fuente o usuario era esencialmente cero, sin
mencionar que dichos usuarios de Waze actualizaban regularmente sus teléfonos y, por lo
tanto, la base de información de Waze.
En contraste, el sistema Navteq costaba una fortuna para actualizar. Nokia hizo una
apuesta defensiva gigantesca en la adquisición de un activo con la esperanza de hacer una
carrera final alrededor del iPhone.
De acuerdo con el autor, es el tipo de movimiento o estrategia que se celebra en los
negocios, si se tiene éxito claro está.
No obstante, el esfuerzo fracasó espectacularmente. Para junio de 2012, el valor de las
acciones de Nokia en el mercado había caído de $ 140 mil millones de dólares a $ 8.2 mil
millones de dólares, más o menos lo que gastó para adquirir Navteq.
Ismail menciona en su libro que la compañía de telefonía móvil más grande del mundo
perdió no solo su liderazgo, también el capital necesario para recuperar su camino y
quizás, lamentablemente, su papel como un jugador líder de la industria para siempre.
Por otro lado, en junio de 2013, Google adquirió Waze por $ 1.1 mil millones de dólares. En
ese momento, la compañía no tenía infraestructura, ni hardware y no llegaba a los cien
empleados.
Lo que sí tenía, sin embargo, eran cincuenta millones de usuarios. En realidad, para ser
precisos, Waze tenía cincuenta millones de "sensores de tráfico humano", el doble del año
anterior y este número se ha duplicado nuevamente desde entonces.
Nokia siguió un modelo de negocio tradicional para un crecimiento “lineal” como lo llama
Ismail, a través de compra de infraestructura física con la esperanza de establecer una
barrera de entrada para sus competidores. Su modelo de negocio se enfocó a comprar y
comprar sensores de carretera, mientras que Waze aprovecho las aplicaciones de
teléfonos inteligentes móviles de los cuales hablaba Steve Jobs, superando el mundo de
los sensores físicos.
La historia de Waze versus Navteq es importante para entender con claridad la diferencia
de modelos de negocio que persiguen lo mismo pero que lo hacen de forma diferente.
Parecen iguales, pero son diametralmente diferentes. El caso da para mucho análisis y
reflexión, sin embargo, para el curso de modelos de negocio es una obra clásica para

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utilizar ya sea el modelo de negocio de Osterwalder, el de Bock o Gassman y entender
claramente los “epicientros” de modelo de negocio de cada compañía y analizar que pasó.
Como dice el autor, Nokia gastó enormes recursos para comprar y poseer miles de
millones de dólares en activos físicos, mientras que Waze simplemente accedió a
información ya disponible sobre tecnología propiedad del usuario.