Trabajo de evaluación entre pares

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PRACTICA CON EVALUACIÓN ENTRE PARES
Titulo: Historias de dos compañías
Disrupción en modelos de negocio
Nokia vs Waze
Ramón Saldias.

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INDICE
Disrupción en modelos de negocio Nokia vs Waze......................................................3
¿Cuáles son tres diferencias en el modelo de negocios de cada empresa? .............5
¿Cuál es el punto de inflexión que hizo caer a Nokia?.................................................6
¿Cuáles son dos elementos de innovación en el modelo de negocio de Waze?......7
De las habilidades que has revisado a lo largo del curso, ¿cuáles mostró Levine
fundador de Wase?.............................................................................................................8
Identifica una caso parecido al expuesto pero en la industria del
entretenimiento. .................................................................................................................9
Conclusión..........................................................................................................................10

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Disrupción en modelos de negocio
Nokia vs Waze
En el capítulo dos del libro Organizaciones Exponenciales, Salim Ismail habla de
dos compañías que hicieron historia en términos de movilidad y comunicación.
Textual la historia la cuenta así:
En marzo de 2007, el gigante finlandés de telefonía móvil Nokia gastó la
asombrosa cantidad en dólares de $ 8.1 mil millones para comprar Navteq, una
compañía de navegación y cartografía de carreteras. Nokia persiguió a Navteq
porque este último dominaba la industria de sensores de tráfico en carretera.
Nokia concluyó que el control de esos sensores le permitiría dominar el mapeo y la
información local móvil y en línea, activos que actuarían como una barrera
defensiva contra las crecientes depredaciones del mercado de Google y Apple. El
precio estratosférico representaba el casi monopolio de Navteq de la industria de
sensores de carretera. Solo en Europa, los sensores de Navteq cubrieron
aproximadamente un cuarto de millón de millas en treinta y cinco ciudades
principales en trece países.
Nokia estaba convencido de que el monitoreo global del tráfico en tiempo real
impulsado por Navteq le permitiría competir con la creciente presencia de Google
en datos en tiempo real y defenderse del nuevo producto revolucionario de Apple.
Esa era la teoría, al menos. Desafortunadamente para Nokia, una pequeña
compañía israelí llamada Waze se fundó aproximadamente al mismo tiempo. En
lugar de hacer una inversión masiva de capital en fierros, sensores, e
infraestructura los fundadores de Waze optaron por recaudar información de
ubicación y localización aprovechando los sensores GPS en los teléfonos de sus
usuarios.
En dos años, Waze estaba recopilando datos de tráfico de tantas fuentes como
Navteq tenía sensores de carretera, y en cuatro años tenía diez veces más
fuentes o usuarios. Además, el costo de agregar cada nueva fuente o usuario era
esencialmente cero, sin mencionar que dichos usuarios de Waze actualizaban
regularmente sus teléfonos y, por lo tanto, la base de información de Waze.

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En contraste, el sistema Navteq costaba una fortuna para actualizar. Nokia hizo
una apuesta defensiva gigantesca en la adquisición de un activo con la esperanza
de hacer una carrera final alrededor del iPhone.
De acuerdo con el autor, es el tipo de movimiento o estrategia que se celebra en
los negocios, si se tiene éxito claro está.
No obstante, el esfuerzo fracasó espectacularmente. Para junio de 2012, el valor
de las acciones de Nokia en el mercado había caído de $ 140 mil millones de
dólares a $ 8.2 mil millones de dólares, más o menos lo que gastó para adquirir
Navteq.
Ismail menciona en su libro que la compañía de telefonía móvil más grande del
mundo perdió no solo su liderazgo, también el capital necesario para recuperar su
camino y quizás, lamentablemente, su papel como un jugador líder de la industria
para siempre.
Por otro lado, en junio de 2013, Google adquirió Waze por $ 1.1 mil millones de
dólares. En ese momento, la compañía no tenía infraestructura, ni hardware y no
llegaba a los cien empleados.
Lo que sí tenía, sin embargo, eran cincuenta millones de usuarios. En realidad,
para ser precisos, Waze tenía cincuenta millones de "sensores de tráfico humano",
el doble del año anterior y este número se ha duplicado nuevamente desde
entonces.
Nokia siguió un modelo de negocio tradicional para un crecimiento “lineal” como lo
llama Ismail, a través de compra de infraestructura física con la esperanza de
establecer una barrera de entrada para sus competidores. Su modelo de negocio
se enfocó a comprar y comprar sensores de carretera, mientras que Waze
aprovecho las aplicaciones de teléfonos inteligentes móviles de los cuales hablaba
Steve Jobs, superando el mundo de los sensores físicos.
La historia de Waze versus Navteq es importante para entender con claridad la
diferencia de modelos de negocio que persiguen lo mismo pero que lo hacen de
forma diferente. Parecen iguales, pero son diametralmente diferentes. El caso da
para mucho análisis y reflexión, sin embargo, para el curso de modelos de negocio
es una obra clásica para utilizar ya sea el modelo de negocio de Osterwalder, el
de Bock o Gassman y entender claramente los “epicientros” de modelo de negocio
de cada compañía y analizar que pasó.
Como dice el autor, Nokia gastó enormes recursos para comprar y poseer miles
de millones de dólares en activos físicos, mientras que Waze simplemente accedió
a información ya disponible sobre tecnología propiedad del usuario.

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De acuerdo al caso antes mencionado contesta las siguientes preguntas:
¿Cuáles son tres diferencias en el modelo de negocios de cada
empresa?
Nokia: Posee un modelo de negocio tradicional para un crecimiento lineal el cual
considera la posesión de infraestructura física para establecer barreras de entrada
a sus competidores logrando una ventaja competitiva. Nokia dependía de la
velocidad de su instalación física.
Hasta ese momento Nokia había basado gran parte de su negocios en la posesión
de más terreno, más equipamiento, más maquinaria, más personas.
Según este modelo tradicional el poseer propiedad era la estrategia perfecta para
hacerse cargo de los escasos recursos y asegurar un entorno relativamente
estable y predecible.
Sin embargo Wase se beneficiaba de la mayor rapidez de la velocidad exponencial
en la que la información puede accederse y ser compartida. Waze simplemente
accedió a información que ya estaba disponible en la tecnología que poseían sus
usuarios a través de sus smartphones.
Por lo tanto no requería de una infraestructura física significativa, generando
significativos ahorros y una mayor movilidad y versatilidad en la actualización de su
base de datos. Decidieron recoger información de localización a través de
crowdsourcing, aprovechando los sensores GOS de los teléfonos celulares de sus
usuarios.
NAVTEQ es una compañía de navegación y cartografía de carreteras que dominaba
la industria de sensores de tráfico en carretera lo que permitiría dominar el mapeo y
la información local móvil y en línea.

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¿Cuál es el punto de inflexión que hizo caer a Nokia?
Como dice el autor, Nokia gasto enormes recursos para comprar y poseer
miles de millones de dólares en activos físicos, mientras que Wase
simplemente accedió a información ya disponible sobre tecnología
propiedad del usuario mediante sus dispositivos móviles.
A diferencia de Wase que opto por recaudar información de ubicación y
localización aprovechando los sensores GPS en los teléfonos de sus
usuarios.

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¿Cuáles son dos elementos de innovación en el modelo de
negocio de Waze?
Los elemento de innovación que podemos destacar de Waze están
relacionados en primer lugar con la capacidad creativa de su creador, junto
con la visión fuera del status quo en búsqueda de nuevas alternativas que
permitieran simplemente acceder a información que ya estaba disponible en
la tecnología que poseían sus usuarios.
Acceder a recursos que no son de tu propiedad: En el caso de Waze, la
compañía utilizó las lecturas GPS que ya estaban en los smartphones de
sus usuarios.
La información como mayor activo. Con más fidelidad que cualquier otro
activo, la información tiene el potencial de duplicarse regularmente. En
lugar de simplemente ensamblar activos, la clave del éxito es acceder a
valiosos activos de información existente.

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De las habilidades que has revisado a lo largo del curso, ¿cuáles
mostró Levine fundador de Wase?
Entre las habilidades que permiten el éxito de Wase podemos destacar:
 La habilidad de pensamiento creativo,
 El conocimiento y experiencia en tecnología y propiedad industrial
identificado en el ámbito externo.

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Identifica una caso parecido al expuesto pero en la industria del
entretenimiento.
Un caso parecido al analizado en la industria del entretenimiento involucra a dos
empresas, Netflix y Blockbuster
Netflix es entretenimiento; diversión; originalidad; innovación y felicidad
Los inicios de Netflix la posicionan como un servicio de alquiler en línea de
arriendos de Películas en formato DVD por suscripción, su creador desarrolla un
modelo nuevo modelo de negocio mediante el alquiler en primer lugar y
posteriormente mediante los servicios de televisión via streaming .
Hasta ese momento los clientes arrendaban películas en formato VHS en un local
minorista por un tiempo especifico. Blockbuster en ese momento era un actor
relevante en el mercado de arriendo de DVD lo que le permitía poseer el liderazgo
del mercado. Líder que no supo enfrentar el arribo de internet en las casas y el
fácil acceso a video streaming de películas. A esto podemos sumar la rigidez de
la disponibilidad de su servicio al solo atender a su clientes en horarios
establecidos y en el plano organizacional contar con una estructura organizacional
jerárquica más rígida , el que poseía un segmento acotado de empresarios que
estaban al mando de esta, lo que impedía tener una visión global del negocio.
Netflix al identificar y adaptarse a las nuevas tendencias y necesidades de los
consumidores de contenidos en formato VHS logra convertirse en el mejor servicio
de distribución global de entretenimiento, mediante la entrega de contenido
licenciado y original convirtiéndose en una de las marcas con mayor notoriedad
global a raíz de su política estratégica, volumen de negocio, política de
comunicación, oferta de contenidos, donde pone al consumidor en el centro y la
posibilidad de que éste pueda acceder donde y cuando quiera a contendidos
mediante una plataforma online, logrando engagement con sus usuarios y
estableciendo relaciones duraderas entregando al posibilidad de que sus clientes
puedan experimentar, vivir y crear sus propias experiencias dentro de la
plataforma.

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Conclusión
De acuerdo a lo revisado en este documento es posible identificar que el éxito en
los negocios no esta acompañado con una gran inversión de recursos
económicos.
El día de hoy en diferentes mercados es posible encontrar nuevos modelos de
negocios que superan en aceptación a los ya existentes, esto habla de un grado
de disrupción importante en la creación de nuevas ideas de negocios.
La creatividad, la observación la identificación de nuevas oportunidades asociando
y conectando ideas, cuestionado el status quo constantemente, el desarrollo de
redes sociales la conexión con personas y la capacidad de experimentar permite
romper los paradigmas que históricamente has sido la base para crear una idea de
negocio.
Es importante destacar que las empresas más exitosas el día de hoy aportan y
capturan valor desde modelos de negocios innovadores.