el sistema de la empresa

1. 1;
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La empresa
como sistema
SISTEi.lA Er.U'RESARIA.L
W. delirn.it2.ci6n
del ~rea de trJb~UQ
es la base para iniciar el prcseflt.8 es-
tudio. El probelM.abarca ill1aserie de elementos que es preciso ¡ld8rminar
a priori, par~ analizarlos. t:quiv~le a lo que en inglés se denomina cantent
anrt/1Jsis, o ~nálisis de contenido, ql~ puede ser muy g8neral, tratando de
descubrir asp8ct.os generales del todo, o más detallado, lr"-lamlo de llegi'.ra
las partes
P"ra empezar, deCullremos sistema como el conjunto ¡lv vlemenlos in-
lerrr.lacionados y rdar.ionados con el ambient8 externo o encomo. Si se
considera a la empresa (;¡)moill1conjento de elementos, y Esl.00se encuen-
tran en relación directa o indil'ect,1 con el entomo, ent.once:; le. empresa es
nn sL~lerna(véase flS_2_1)
Figura 2.1.
41

2. 42
Subsistelllas
Por su parte, cada sistema se puede dividir en sistemas menores. Los
sistemas así obcenidos se conocen como ~nhsistE'mas () siscemas de orden
inferior Este desdoblamiento permite alcanzar sistema::; muy simples pma
su análisis (véa:;e tIg. 2.21.
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Figuro 2.2,
¡-IubereHeyvaert, en su obra S'!rategie et !r¡=va~¿on dl)/flS ¡'Emerprise.
anuta que !lO existe ill1adefinición universal de empresa, sino un gran mí-
mero de mod81os concebidos para responder a una vasca diversidad de pre-
guntas_ Dentro ele la econonúa neoclá.sica, la palilbra empresa e:; ::;ÍIlóniJno
ds "función de producción". En efecto, la teoña microecon6mica la conside-
ra (X)moun ente que debe reac¡;ion¡¡r ante un problema de preciOS y de ca-
rencia de recursos. En un entorno de constante cambio, la investigación
debe ser sistemática, por este motivo, l[ls seguidores de la escuela Op«fI,
Sy.~emsApprow;h (Forrester, Churdullo.n, Ackoff, a los que se suma Bey-
wert) cOH:;ide,an que la empresa debe analizarse como un sistema ubiclto_
"sto es, cap~z de intercambiar energía con su entorno, _%(, la empresa e<;
ill1conjunto rodeado de un entomo en donde encuentra SllSfactores de pro-
ducción (capital, mano de obra, tecnologlas y materia prima). Como sistema,
h e18cci6n de su estnj(;tura debe resolver dos problemas fundamenwles: la
difersnciación de los diversos elementos que la componen y su integración
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Ullcodo. Por WlltU,loda org~niZ&ciónhumana de nombre empresa es un
sistema en el que se distinguen una es¡ructura organizativa, Wla estructura
funcional 'j una estructura de tipo wdaL La f~strnclmaf~S
~quello que
mantienp conjugado lo fU!ldamental de ill1sistema, es su factor de estabili-
dad. Por tanco, todo ¿islema es atacado por datos externos o variables de
entrada, Y la acción sobre éstos corresponde a las variables de sallda, Ejem-
plo (véase f12·2.3):
'IDliables de "Iido
¡"d",to
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hi",ium '.C< ""guron
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lOdol",
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Figuro 2,3.
inalizando la flgnra 2.1, se puede considerar, e!l fODn~_
gene,al, una
serie de sub:;isLemas que inciden en el funcionwiellto de le. empresa. 3iJ1
embargo, a pesar de que todos repercuten directa o indirectamente sobre
Inmarcha de la empresa, el presente estudio se dirige, por razones de inci-
dencia directa, a los subsistemas de producción y dirección, como los más
relacionados con el problema que SRdebe atar.ar en forma directa al realizar
este est.udio: la empresa como sistema.
Una de las tantas defw.iciones Que se pueden acuitar al fenómeno turís-
tico es aquello. Que lo considera como "fenómeno social cuyo origeIl "S el
viaje 'j estadía temporal de personas no residentes, lo cual da lugar a ¡IDa
inlen-elación humana más excensa y dinámica entre los pueblos".
Hunziker y K.rapflo dermen como "el total de ulterrelacione8 y fenóme"
nO!;que reswl<mdel viaje y de la estadia de los no residentes en una localidad
dada, garantizando Queno hahrá una residencio. permanente y no realizarán
actividades lucrativas",
El análi~i~conceptual y tílos6f¡co nos lleva a ill1aserie de lucubraciones
y conceptos diversos, por lo cual 13complejidad del fen6meno lurístico irnpi"
de dar una defmici6n única. Cuando observamos el fenómeno curistico en
función de sus accividades y resultados socioeconómicos estrnnos atacando
el estudio del mismo desde otro ángulo de su riqueza multidisciplin~ria :1,

4. por bnto, necesilarnos del apoyo de IItrJS ciencias y otros concepws a tra-
vés de los cuales porlamos estudL1r clicho i'enómeno, Una de dichil~ ciencias
o disciplinas es la teoría de sistemns_
TEORÍA_ LEIPERIANA
Leiper (W78) dice: los elementos del sistcrrm son los turisws, las regio-
nes gsnHadoras o dr origen, las rutas de tránsito, los puntos de destino .Y
l~ industria. Estos cuatro elemenws esl:~It
interrelacionados por relaciones
funcionales y cs¡mciales (véase flg_ 2.4)_
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Figura 2.4,
Cuáles son los principales flujos correlativos:
l. Origen - lurisla = !lujo de posibilidades económicas (eoyuntur~ del
país).
2_ Origen - rul.a de lránsito - destino = flujo de comunicaciones_
3_ Turista - ruL~sde Lr~ru;ito- deslino = flujo motivaciclllal.
4_ TurisW - destino = flujo recreaeioJlal y cultural.
5_ Destino - origen = flujo de oferta y demanda,
Cuando habíamos del demento rlestino, debC'.ll1os
consirJemr una infra-
eslruct,ura y una superestructura, las cuales, sumarlas a los elementos ante-
r;Nes, conforman un sistema, entendiendo por tal 1mcrmjuntn de elementos
debidamente interrelaCiOJLad00que persiguen un fm único, Podemos decir
que el twismo es w conjnnto de elementos debidamente interrelacionwlos Que
persigue un fin único: esto es, la satisfacción motivacional del ocio y del
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tiempo libre del individuo. 1::1 cOIlcepto de :;istel1las permite visualizar hc-
toreo srrtl)ientaleo t.ant.oinl.ernoo romo exkrnos inlegrauos en ill1 todo. El
sistema empresarial es un todo complejo que implica plan; método, orual y
arreglo. Para estudiar el turismo como fenómeno socioeconómico, tenemos
que apoyarnos eIllas e:;truetur&; que rigen sus diversas actividades; esto es,
las empresas turíst.icas.
Organización y sistemas
Toda urganización humana l~Sun sisll~ma !lU estructurado (esto es,
físicamente) Y de secuencia abierta (est.o es, ill1 sdf'ma social), ¡';n él, los
facwres humano, Hlacerial y de recmws se interrelaciOrwn Cl través de un
µroceso de inteiSración; siendo la cohesi,'idal aplicada ~ dicha sistematiza-
ción una condición indispensable para b organización_
Organización. Entendemos como t~l el modelo de actividades huma-
nas diferenciadas y eondicion~_d1W
que, conLO
sistem~ humano y social, int,,-
gran una serie de recursos humanos, materiales y c~piw10~,relacionándolos
J su vez con otros sistemas de acti,idarlcs y recursos humanos del 3mbien-
ce ex¡r.mo,
La vrgallizacióll lw sufrido una serie de cambios en su concepción Ol'i-
ginal, evolucionando ue manera cada ve-omás compleja por la superposición
de activid"des cada vez mayores y rlij'erenci~Ldas,
y por la mayor jerarquin-
ci6n de las relaciones organiwcionales_
EvolnciÓn. El análisis de la evolución de bs organí2ar.iones es conS8"
cuencia de lli1 estudio lilterdisciplinario, en el que aportan conocimientos
diversos la antropología, la sociolugla, la p:;icologia, la admi.niscraciÓD,las
relaciones humanas, la lecnGlogía, cee, En su origen, la empresa u organiza-
ci6n empezó a confomw.rse a tra'és de las relaciones rruniliares, relaciones
(le supervivenCia, afectivas, etc_, lo que d~ lugm a la organización social del
hombre_
Dentro de esas mismas relaciones famillares surge el antecedente de
lP. división dellrabajo, el cual se reparte en:
• Hombre: proveedor de la materia prima (pesca, can, eccétera).
• Muje~ procesadora de la materia prima (pesca, caz~, etcétera).
}.rnbüs eomo f",eLoresde producción para el propio consumo,
A medida que evoluciona el mercado, surgen la villa, los estados, 13Sna-
ciones, los Gualespropician norrnas de conducta y relaciones jerárqui(>1Sque
dan lugar a la organización estricwmente militnl', la organización política, la
organización (le negocios y las asociacionps sociales.
Finalmente, surge b organización de negocios o empresa en grallesc¡t-
la Que es una institución social de mayor complejidad escructuwI, con gran
nÚmero de gmpos y elem(>TLtos
interrelacionados,

6. Ln prim(J
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O~~~~~~~?g:E
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El principio de la pirámide se debe tener en cuenta para el estudio de
le. evolución de las organ<zaciones, c()ffiOse 'ie Cf1lafigura 2_5.
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,mp;o:;;] ino<imi".tol_
(,m1Ieiid~j
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r->lOl da "" ni,.!
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'""'f"00 9J4lUque
~,íkO(~
Figura2.5.
La evoluciÓn dp los sisr,cmns de organización se. debe, por LUla
parce, a
los avaflPes culturales y sodale:; y, por OlW,a los avances r.ientificos, econó-
wicos y en particular a los te~nológicos,
Inicialmente, la empresa purameIlte personalista y palerrtalista reque-
rb eslroc(uras muy simples y por consigllicnLe sistemas organizativ()~ adap-
tados a ella, también muy simples y de tipo preferentemente llleaL
A partir ele la RevoludÓl Industrial, aparece la empresa modema y en
su fomla actual ha ido supers.ndCldislintas ctapas e'olutivas en su sistema
organiz~livo, jJ3ra adaptarse a los mquerimientos de la sociedad_
í'~3WS
distintas etapas se pueden agrupar, según los sistemas dOnin~n"
tes eIl ellas, E'J1
los siguientes periodos de evolución:
Especialización en tareas
Se inicia en la segunda mitud dcl siglo xo,lllcon la Revolueión Industrial
en Inglaterra, COl~eC[lencia
de la aplicación práctica del descubrimiemo de
la m¿quma de vapor en la industria lextil y en el transporte, Yel descubri-
mienr.ode las nuevas técnicaS;en la produccióIl siderúrgica,

7. ~udiode
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COMi'LcJlülD y ['JO~U(iÓN DE l0S SISTéMASDe OfG.~NIZACÚI 47
La primera Cl~pa de este periodo se '¡e notablemente inl1uida por las
Wea de Adarn Smith sobre la especialinci6n de Lamas en so obraLt! Tique-
;di dI! las mciones (!776) En este libm se pmte de la base de las ventajas
de la especialización en tMeas para la reducción de los costos, permitiendr;'
e19.umento de las series. La e0pecblinCión, a su vez, se consideraba como
una con~ecucncia natural de la aplicación del principio de la sana
competencia, que producia la selección de las empresas. Estas emp[eSa~
tenbn ulla esr.lllctura muy simple fonnad3 p[)f el patrón, en quien reside
¡,ouala aut.orirlad, los obrems y, como órganos intermedios de trasmisión de
órdenes, los capataces,
11 cada obreru sc le asignaba un~ determinad~ larpa caraccerizalla por
8<'1" muy simµle, repetitiva y en estre~h~ dependencia de la máquiu~, Elobre-
rü ,;e convereía en un apéndice de l~ máqUina, por est.a rw.Ón µresen¡¿ba el
fuerte inconveniente de la desllllman!7.aciÓn y el del injusto reparto de la
riqneza generada, dando lugar a la aparicióIl de las teodas socialistas y mar-
xistas y la aparición de las luchas ele clases y los sind icacos,
Litsegunda etapa coincide con el auge del maquinismo, con importm,-
tes avanees tecnológico6 debidos a la acumulación de capital que se rein-
vertía en la mejora de los ~(juipos, con grarl incremento de la capar.id3d de
producci6n. ..
La [ol1n" de reducd6n de r.ostos era el Jumento del número de unida"
des producidas para dividiJ-losentm 8118S
lo n"ós µosiblc. esto se hada por
medio ele la µrodllcción continua de pie"as iguales. que en posteriore6 µro-
cesos se iban acoplando o ¡¡¡ont2i1do. Ap~¡ece el t.rabajo en caden~ y la
normalización de prorluctos Msicos para toda la induslria.
<;1
efecto de lOdo ello es la esµeciallzación de l~s máquinas y, en conse-
cuenr.ia, una mayor especiali;;aci6n de las tateas de los obreros. El e¡emplo
m~s lípico de este periodo es el caso de la Fm'd, que gr~cio0 a este sLstema
consiguió el abamtamienlo del producto y su µroducción masi,'a. Sin embar-
go, el principio v11idoen si mismo tenia SlISpropias limitaciones y reQuería
gran atenci6n a las ventas,
f;l sistema presentaba como principal inconwniente la todavía mayor
deshumaninci6n del obrero a medida que aumentaba la especia~zación,
repelilhirlad elela tarea y b rigidez en la oferta basada sólo en el precio; pero
inrap87. de adaplarse rápidamenle a los cambios de lo demanda, La falta de
motivación del obrero se prelenrlía satisfacer con una mayor remuneración,
Una tercera etapa corresponde a la ap~caci6n de los principios de io
mecan.i;mci6n y especialización de las actividades humanas 3 las que wda-
1a no se hab(a incorporado, buscando con ello la mh::ima producr.ividad
Tomando como base las investigaciones de Taylor se alcanza un grado de
mecanización en tareas hasta "ntonces no mecanizadas. Para ello, la activi-
dad humana se descompuso en una gran cantidad de movimientos elerw,n-
bltes hasta el micromoviJuienlJJ. Conocido eslJJ, se estimulaban las f6nnulas
de evitar rno,imientos inúciles, simphfir,m-los)' hacerlos más seguros, esta-
blecienrlo métodos de trabajo que despuós eran ensenados al personaL
Aparecvn asi los lécnicos en métouus, Cade método terúa ciertas cspecifL-

8. eacioncs o estándares, que podian conseguirse en condiciones nonnales de
trabajo, y que se obtenían en la práctica, midiéndose los tiemp00 con fmes
de eontrol y aplicándose una politica de inCBntivos.
La desventaja principal, ¡¡mLrte de la insLstcncia en la deshllmanización,
fue la losilización de los mécodos que, una vez,superados por la propia ex¡..'-e-
rienci,l, eran difíciles de modiiícar. El establecimicnto de los métodos era
una fuente inagatable de conflictos, por illW tendencia a métodos exc8sive_-
menle duros. í
ti
Especialización de funciones
•j
Surge a principios del siglo xx, con el eSLUdioglobal de las divBrsas
fllIlciones, por parte del francés rayol, en las empresas del sector servicios,
quc enlonees empezaban a adquirir muelle. importancia, Las funcionrs se
defmen, agrupan y coordinan conforme a WI plan. La complejidad del sistema
va aumemando, y la org!ill~ación de 1:) comilllicaci6n deJa información va
adquiriendo un papel fundamental, se considera Lásica y su elabon,Ción
corresponde a la direeción entre ellos, por medio de reuniones y comités.
El sistema fnncional preW.llta el riesgo de la bUfocratinción excesiv~
por el aumento de órganos que tienen que comunicarse entre sL Al crear
órganos especializados en funciones, cuando Est~LS
ya no son necesaria~.
existen probl,)¡¡las de supresi6n y de adaptación a otras funciones, Dada la
compartirrLence.ción de órgano::; es difdlla redist,riLución del personaL El
dSCenSO
se rcaliza soLre la base de la antiglied!l(l, con todos los proLlemas
de estwtitlcación que esto plantea.
E) sistem~ fUiJ aplicwlo con basl.!',¡)¡eéxito en hx; nivflles de dirección,
aunque ha sido diJíd utilizarlo en otros nlvdes.
EspeÓalización por objctivos
Este periodo surge con 13psicología industrial y las técnicas de las rela-
ciones humanas aplicadas por el ejórcito estadounidense para la selección
del personal, después de la Primera Guerra Mundial: se c,,-racteriza por 13
importancia ¡le la selección del pfrsonal por mvdios cientilicos: pruebas,
tests de inteligencia, etc.}.] mismo tiempo, se inicia la formación de persO!wl
sobre lmses L'llnbién cienlífoc<lS
para poder reaUzar un trabajo más complejo.
El sistema supone una mecaniz,,-ción del indi1duo a quien se clasifica
'i prepara para el desempeño dc una fwteión determinada o puesto de tr3-
bajo, qU8 se enfoca desde un punt.o de visc~estrictmnr.nte waterial (como-
didad, segurid¡¡d, etcétera).
Empieza a surgir el interés por el estudio de la motivación al observarse
!a insufJCiencia de los sistemas de retribución basados en el salariu y los in-
centivos. En busca de una l!l[)livaci6n para los directivos, se comienza a
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9. II
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iel17.a a
¡wbajur en la dirección por objetivos en sistemas de gran autonolTÚa funcio-
!lal Consecuememellle, empienla direcdón profesionalizada.
El personaüsmo de la especia]j~ación por objetivos provoca sobre todo
problemas de coordinación, ya que cada ill10 intenta obtener los suyos con
independencia Yaun a costa de los demás. Por otra parle, se plautean pro-
blelllas en cu.mta a la modlficación de los ohjeUvos y la tendencia a asociar-
los con una ronna de manipulación.
Especialización en resultados
La aparición de la informática y su gran desarrollo a partir de la Segill1-
d~ Guerra Mundial obligó a W1U readaptación de los sistemas de orgrmi,..aCi6n,
hasta entonces basados en. la máquina. Entre los elementos materiales, las
computadoras empezaron a &lquiriI una iJnponancia capit3l en el tratarnien-
to de la infolffia.ó6n, en la coma de decisioIles, en los prol!ios sistemas pro-
ductivos y en el control inmediaw de los resultados,
Lo.s consecuencias iill1damentales se refieren a lo.posición del hombre
en la organLzación, reducción en número, simplificación del trabajo matc·
rial, pero al mismo tiempo aumento en la necesidad de formación básica y
especializada. Dentro de la empresa surge lUla clase todopoderosa: los pro-
gramadores, de los que acaba dependiendo su total funcionamiento.
El principal efecto negativo ha sido la desmotivación del personal so-
metido a una nueva dependencia de la máquina y con un menor campo de
realización personal co.da día.
Como forma m~s elaborada de dirección de la empresa, surge la direc-
ción cientlfico.. Es un segundo paso en e! camino de b profesionalizaciÓn.
Las características actuo.les de la empresa requieren ill1a dirección b¡;s"da
en principios científicos contra:;t"dos. Esto se realiza aplicando a la dirección
un análisis cient[fico que abarca codos los campos de la empresa, desde los
problernas productivos o comerciales, hasta el comporte.IIliento ll.unano.
Ell!roblema está en lo ambicioso dell!royeclo, Que exige a los direcci-
vos una profundidad cientffica que obliga a su vez a la especl1lización y la
coordino.ciÓn, o.medida que la complejidad directiva S8 ve <".11
la necesidad
de clividir las diferentes act.ividades sin perder]¡; eficar.ia.
Periodo de socialización
Hoy d(a estarnos ar1te un intento de integración del hombre en la em-
l!resa, sobre la base cientffica aportada por la sociología y especialmente de
los estudios sobre los grupos. Se die," que la soluciÓIl está en el trahajo en
grupo. Los órganos deben estar constituidos como grupos sociales aprove-
chando su psicologl1, motivaciones, etc., al servicio de la producción. Ello
supone conseguir la particip~ción del personal en las decL~iones de las rm·
pre~as para obtener llna mr.jora; f'Jllas propias decisiones, Que estarán más
ir ._. _ --------------

10. 50 C~P: LA EMPReSA (OMO 5IST[,~/
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elaboradas; mayor motivación y responsaoiUnción y, por tanto, mejor inte-
gración, ya que sus intereses se ¡ienen m~s e.ncllen1:u_
LB. manera Ik produ·
cir:;e todo esto es a través de la negociación.
Otro pl?nlearniento de estos último:; arlo~es d de la aplicación de jos
prmcipios de 12democracia politica o democracia industrial, consecm~llcia
del mayor nivel cultural de los elementos de la empresa y en los que el po-
der se desplilZa de los accionistas al perso~al. Al estar illlegrado y participar
realmente e~ la dirección, el personal se sentLrá más motivado,
Como punto de referencia están los resultados que no son sólo los pura-
menle medidos con el balance económico, sino también sociales, que se
pretenden medir con un balance social
En ei cuadro 2_1se puede ver el aspecto de evoluci6n, socialización y
especiafuación.
Cuadro 2.1
MfMlGS Mo;imie"IJS
h mi~d del si'llo t,~1I A,olicJci6n ".
POr. AC8n SmiOl ~ Riq'~lfi de las m·
ciones. Especi,¡;Zi'ciiln
Maquinismo ~ Prod""ión co"linua-
T","" Monla:, - Ci.den, - NormaliZJ,ión
Ta)'!ori,,," Fordismo
1I',ior'-'Olo"1im
ienle Mixim,
1o,'.Blodos "peci,liZJción
Siglo,",
F"ol - Seclor ser ..'cios
fUnoID""" Igruw.;iiln 1 plJniliwciiln de k!rrion",
Pi¡:oI de la dirección
Prime:a Guerra Munuial
ObjeU'lc, • PsiO(l:~"~ ¡pliwda a 1, indl'stri:
• lécaio (~IJcic,nes IlUmJn¡s
• io/.olj"ciéo
S'Q""d·, GIJ€", MI<nohl
R,sull,dos • Intermilie<
• Dirocdó" ,ienlITi<,
• Gre,os
• Scdali"ciéll
Inlegración • Teortl
• E"lor,lIo or~,nilJcionJI

11. •
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¡;,~FOQUES ORGANIZACIOrlALCS 51
La evolución. de la complejidad de las organizaciones se puede visu;¡li-
zar en la figura 2.6.
Figura 2.6.
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lIlO'oresy "~, oornpk",.
La comp18jid~d se debe en cierta medida a las S~uiellCes circw18lancias
• Paso de una sola linee. de pwductos a la diversiflcaciÓn.
• Credmienw vertical, UUr&ll.e el siglo XIX y principios del xx, se COfi-
tah~ con una sola línea de productw y/o Ullli ¡;ola distribución.
• Hacia la década de los treinta, se introduce la integración horizontal:
esco es, la expaw;ión a travE:; de un área geogr~flca mediante cade-
nas de ciendas.
• En la posguerra (1945), el crecimiento se caracteriza por ser hete-
rogéneo y se lleva en mayor amplitud la diversifiCación hacia campos
nuevos y variados, como consecuencia de le.aparición delmarkBti'í1{J
como actividad, actuando tanto en lo econÓmiNl como en lo político.
ENFOQUES ORGANIZACIONALES
Los diversos enfoques que se han dado sobre la estructura de l?-s em-
presas podemos reslUTlirlos simplemente en las siguientes teoría:;:
Teoría clásica
Considera la eSérucLuracióll de la empresa de acuerdo con las !imelo-
nes y actividades de la organización, equilibrada y adaptada a los objetivos y
operaciones primarias de la erTlpresa. El principio piramidal se e.plice., dan-
do lugar a L>1a
división vertical de la actividad, responsabilidad ':i asignación
de tareas. El control es netamente jerárquico y de supervisión. La adminis-

12. 7'
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[r¡¡ción aplica el concepto de autoridad funcional, cambiando la relación
línea-administración; la actividad jerárquica se ve inlluida por la actividad
fill1eiünal.Ejenlplo: ingeniero de seguridad sobre el director de producdón,
El enfoque clásico hace SUIgir el modelo burocrático_ A Plincipios del
siglo, lilax Veoer consideraba que el si3tem~ burocrático era el tipo de
organización más eÜciente en una sociedad modp;rna. Buscaba una organiza-
ción con máximo de racionalidad en la conducta humana. Enfatizó ::;ubre
las siguientes cualidades;
• Previsión, vdocidad, falta de ambigüedad, continuidad, discreción,
unidad, subordinación estricta, reducción de costos, etcétera.
• Énfasis sGore su universalidad: lo practican empresas, gobierno,
fuerzas aTInadas, eccétera.
• Estableció la autoridad por medio de la sociedad empresarial
• Establecía una forma despersonajzada de organización en oposición
a la personalidad emocional y poco racional del indi,iduo,
Teoría neoclásica
8l nlodelo neocl'ÍSir.o'es wta reacci6n al modelo mecanicista de la teo-
ría clásica, Los estudios de Ha1.ltome-Wester-Electric (1930 ~lton Mayu)
cambiaron el enfoque hacia el concepto del hombre cal como es. El modelo
neoclásico acepta 13 estructura clásica, pero modificada con los conceptos
r"lacionados con los recursos humanos y con las relaciones de los grupos Ll1-
formali,s. El aporte principal fue el del estudio de los grupos y relaciones
informales: ésta" crecen como consecuencia de las necesidades sociales e in-
!luyen fuerlemente en la organización.
Shepard ldentilicó cinco dif2fPI1Ú¡S
entre la teoría clásica y la neoclásica:
• Amplia participaci6n en la torna de dedsiones en lugar de la coma de
decisione0 centralinda.
• Grullos de contacto personal pn vez de indhiduos aislados como
Ullidades básicas de organización
• ConI1anza mutua en lügnr de la autoridad como fuerza inlegra¡iva,
• Existencia del supervisor como agente integrador en sustitución del
gerente con autoridad mayor.
• Aumento de mayores responsabilidades de] grupo en lugar del con-
trol externo.
Teoría de la toma de decisiones
Simon enfoca la actuación hacia el proceso de COlllade decisiones; la
organización debe facilitar h cumrulÍcación e información, a fin de tornar
decisiones posi¡;h"¿¡;.Se pone Enfasis en h solución de problemas y los me-
canismos de decisi6n. Se utiliza el ténnino toma de decisiones como ~ifuese
sinónimo de administración; concibe:

13. 91aei6n
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• Últeligenci~; búsqueda de las elJIlllidünes de la V!1ll3de decisil)nes,
• Diseño: análisis de]u; posibles cursos de aeción.
• Elección: selección de una alternativa entre nrias.
Los perfiles de la org:JJlizaciún administrativa se deben simplificar para
poder dar solueiones a los problemas.
Enfoque de sistewas
cl1ende a tratar la orgaiÜ~ación como un siscema d8 partes y variables
mutuamcnt8 dependientes, teniendo {~ cuenta que la organización es un
sistema social que se mueve dentro de un siste.'w de sociedad más amplio
(véase ng 2.7),
Figura 2.7.
Componentes de la organización
/ Planific.'do!'es
l'Adn~"j,(.ralj;·(),
¡'¡ombl'es~
COlmoladores
Ejecutores
/ Equipo simple / Materia prima.
Máquinas Materiales
" Equipos alltomati?.ados" Terminado,
i"inanzas Enloma - Leyes - Admirúslración

14. J
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Todo ello se convierte en un sL,tem2 operante, La función organuadora
8$ el medio de integración. La organización, como sistema, es la estructura
sistewatiz¿da de persona::;, elementos naturales y tecnología para alcanzar
ciertos objetivos_L1 esl.ructura de los niveles jerárquicos de complejidad para
hs unidades básicas dc cOlducta, PUCd8clasiflcarse de la siguiente IlWJleW'
1, Estructura estática: constituye la geografb y anatomia del universo.
Descripción precisa de las eslrut:(UWS = principio de conocinÜen-
tos ,eÓlicos.
2. Siste:m~dinámico simple: mo,imienr.os necesarios y prede¡ermina-
dos (siscemas de relojeríc. = el sistema solar). La mayor parte de las
esr.mdllTaS flSicas, químicas y económicas penenecen a este nivel
(ciencias naturales clásicas)
3 Si:;tema cibcmético o de control (o termostato): la trasmioión e
inlerpretaCión de la información el; una parte especial del sisteme.
(importante en la fISiología- modela homeostásico).
4. Sistema abierto o estructura autorregulada: la vida empien a ¡Jife-
l"enciarse de la no vida (nivel celular).
.~, Nivel genét.ico asocÍ3Civo: caracterizado por la planta. domina al
mill1do empÜico del botánico
6. Nivel animal: caracterizado por la movilidad, la r.onducca teleológi-
ca y el conocimiento de su exi~tenci3, !"parece el recepcor de la
información y a mayor nivel, en la escala animal, la accuación no res-
ponde a ill1 estimulo, sino más bien a una imagen o ¡,dructllra d{'
conocimiento y percepción del medio.
7 Nivel humano: el scr hwnano individual considerado como sistcm~,
Además de lo ~nterior, el hombre posee autoconciencia, imagfn,
~llWlTenexión (ligados allenguaie), lo (;llallo separa de los animales
8. Organize.ciones sociales: interesan los mensajes, dimensiones de los
sistemas de valores, la mÚsica, poesía, etc., y la gama compleja de
las emociones humanas.
9 Sist.emas lr~scendentale0: absolutos, esenciales, incognoscibles.
81enfoque de sistemas IOSobliga a considerar los siguientes conceptos:
1. Elementos de la organización.
• El individuo
• Bl grupo
~ fonnul
informal
• La organinción -==== ~~?o:al
• El entomo

15. lcgalllzadora
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Ié'jidadpara
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'~l Uliverso.
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CION,~LóS 55
2. Subsistemas específlcos. Llevan a cabo [unciones orgarÚülcionales
CSj)ióCi!iC¡;:;:producción, personal, fmamas, eccEtera.
3. lntcrrelnci6n:
• Entre elemcrttos.
• Entre subsistemas.
• Entre elementos y subsistemas,
4. COlllunicaciÓn.Blemento de ill1i6nque e::;wdia la aeci6n y la coo[-
cHnaciónde los CoolPonentes de la organización Los ~mbsi.stemasse
comunicilIl con el entamo: almacenan infornlación, constitU7endo
una red de comufÚcación; conllevan. el control, ln recroalimentación.
'j la regulación .
5 Crecilniento y ~daptación,
• Toda organización tiende a incrementarse.
• El enlomo cambiante obliga a la adaptación de la organización.
• Los sistemas humanos y sociales están sujetos a presiones sustilll-
cdes de cambio,
• El crecimiento conlleva cambio y, por tanco, adaptación.
• Bxiste lln fenómeno homC'JStásico po, el cual se equilibra el sis-
telno.intemo, con el ambir.nte Cillllbiante.
Lo único cinco sobre el futuro es el cambio.
La administración como tarea, proporciona flexibilidad al cambio; e::;
una tare? sociol~iJoral de perl"i!es imegr~Uvüs, flexibie l' Ilada rigida
respecto a los asuncos empresariales
W. admL>-Ú,tración
coordina codos los I"accoresy las actividades de las
diferences llnidades operaCionales, en función de las metas de la empresa
integrada (véase iig. 2.8).
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Figura 2.8.
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16. S6 c-,p e l.', EM?RESA (Q.'10 5ISTEMi,
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gr¡tr es iguc.l a hacer un todo. Surge de este concepto de t.eoría vit.alista.
l':sta weria propone'
• El todo es primario y las partes son secundarias.
• La integración es la base de la int.errelación de las partes.
• La afectación de ulla de las partes afecta a todas.
• El rol de las part.".:;depende del propósito para el cual exisce el
todo,
• La conducta de la partc es regulada por la relación con el todo.
• El todo es un sistema complejo,
• La totalidad empieza CQmopremisa; las p¡¡rtes y sus relaciones de-
hen evolucionar a partir del todu.
6. Todo sistema está delinido por:
• Objetivos - rmalidad y alcance.
• Componentes - funciones y responsabilidades.
• Organiwción de los componentes con base en la ¡¡gmpacióll de
funciones.
• Entorno - variables y limitoJ1ws.
• P.lementos de apoyo - recursos con que cuenta el sistema,
• Administración del sistema" puest.e. en marcha (operante),
fijación de metas y recursos.
Clases de sistemas
SbCenl8.cerrado: no tiene llltenelación con 81 entorno, es cíclico
Sistema abief[O:. ~ Casllnl: resultados al ~ar (probabilística)
tieJ1einl.errelaclón ~ lnestable: lllcertidumbre (coseclia0)
con el enLomo - Estable: deeenmnado
ADMINISTRACIÓN COMO SISTEMA
Conjwtú de fill1ciones interrclacionadas para dirigir una organización.
En tErminos de sist.emas, estas funciones :;on ejecutadas en conjum:ión con
la operación del sislema y no separndameJ1w; todo gira en torno al siste¡11a
y::;uobjetivu:
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1 Flaneación: selección de objetivo~, políticas y programas.
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17. lnt,e-
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M:NClISTMClÓN COMO SISTEM~. 57
Nivel A = Gereneia-est,raVcg;a
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Cada nivel debe UeTZr
Nivel B = Jefes d8 dcpmtameNo- a eab[) su propia plalwa-
táctica ci6n en función del sis-
Nivele = Niveles opeI~[ivos- terna towl
operativa
2;, Organización, sistema complejo de hombre-máquila: inlerrciaciÓn
de tlXlas las actividades hacia el logro de los objeth'os, desceo¡rali-
lación de la toma lle decisi[)nes (niveles)_
3. Control: sistema de mayrr flexibilidad ;:>ara
ganar mayor J1exibilillad
en la operación_ Engendra e! mejor comwl del recurso más variable,
el personal, a través de la medici6n de su desempeño l' la identifka-
ción Cün sus logros,
4_ Comunic&ción:esbb6n que con~Ja e intcgra_ A~egllra el control del
sLstema_Asegura la retroalimentaci6n_
Por lo que respecta al tiempo y las acLividadcs, los sistemas adminLstra-
livos son (véase ng. 2,9):
• Burocr~ticos - lilrgo µlc.zo· Hormmivo - estático
• !dhocnHicos - corto plazo - tare2S - dinámico_
/",mn"c:a ¡
h""I¡,m
Problemática y µrincipios
• División del Lrabajo:facilita el desempe'LO,
• Responsabilidad (resultados). conlleva altoridad (órdenes),
• Unidad de l1l~lIdo(un solo superior) de dirección (concentración dc
ias mismas tareas)_
N;m,
d"¡'''IT<S
cd~¡n¡sI"ri""
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Ad"UOlio - 1 + ~UIO""c:a
Figura 2_9

18. ~
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• Concicntización -~ sobre la empresa. como un todo
• JerarquiLación línea ele mando_
• F.splritu elegrupo lral!ajo en equipo.
• RemUill,rióci6n justicia.
• Disciplina lilkrazgo,
• Ordcn organiwción física.
t;nfoques sobre la administración
Clásieo:
Problema - Causa - Solución Linka
Sisténúco;
Problema - Posibles causas - Análisis - Evaluación -
Solución perfectible
Contingencias:
Problema _Acciones - F.n función del todo - n.~suJWc!os-
Solución 3 situ~ciones difprt'J1tes - Soluciones diferentes
El funcionamiento y la dirección de las empresas de producción y de
se"icios present~n dctemunad<ls diferencias, que sonllluy pocas. Sin em-
bargo, estas difewllr.ias pueden ser mayores, debido a factores inherentp.s
a los siS¡8ffiaspolíticos, económicos o sociales del paÚ;en el que funciona.
La subjeth1dad nos hace ver un mismo objew de manera ¡H8rp.nte,1::1
análisis de una empresa se ve diferente desde el ángulo d8 la fonnación
profesional a la que pertenece el mdividuo; sin f'.rnbargo, cada uno ,erá a la
empreS2-desde sus pernles profesionales. Para pode, manejar una empresa
turÍStica conviene conocer eSQuem¿ticarnente lo QWes Ylo Que cuntlene
ésta en su conjunto, dejando el análisis de las act,i,idades paralelas ele las
empresas del sector turístico para el interesado.
La empresa es un ente socio económico que existe en el tiempo y, por
tant.o, actúa en función de los cambios que ella conlleva. Estos cambios la
vuelven dinámica y sus actividades llodUlcadas siguen siendo las miSllla,<;,
aun cuando pueden cambiar de volumen o dirección. La empresa como tal
rr)fist,ade lo~ siguient.es dementos:
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como tal
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• Los elementos mntrri~18s, o rBCursos t1sicos para trc-nsfOffilt;;ión ü
dp trabajo_
• Las personas que efectúan las actividades de polftica, planeación,
organización y control del funcionamiento de la tmpresa.
• Los recursos financieros que permiten iniciar y mantener las acbvi-
dades funcionalf',s y r¡u~ S8 pued8n eonsiderar como un m¡:.,co elits-
cico en el cual se desarrollan. dichas iictividades_
• Las acnvirJades funcionales cuya importancia relativa varía cun el
t.iempo y por la in11uencia de muchos [actores internos y cxtemoo
• Las funciones básir.as que son comunes a toda orgarlli:ación (véa%
fIg.2.(0).
( Pff".. I"
Imini,''''"' / '-T- Ac~'iloIllSboCouk
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I!b,,~ito IIO,º,n'il.,,:on
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20. ..,
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