conceptos de empresas familiares

1. Dinámica de la
empresa familiar
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2. Temario
• Características de las empresas familiares.
• Los diferentes tipos de empresas familiares.
• Ciclos de vida de las empresas familiares.
• Ventajas y desventajas de las empresas familiares.
• Los roles o papeles en las empresas familiares.
• Modelos conceptuales de las empresas familiares.
• Confrontación entre los sistemas familiares y de
empresa.
• Los principios en las empresas familiares.
• La estructura de poder en una empresa familiar.
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3. Objetivo
• Determinar las características, tipos, ciclos
de vida, ventajas y desventajas, roles,
sistemas, principios y estructura de poder
y Modelos de Gestión de la Empresa
Familiar.
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4. Características de las empresas familiares.
• La Empresa Familiar en México
• En México, como en muchos otros países,
son numerosos los negocios familiares.
• En el país existen aproximadamente 10
millones de negocios familiares.
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5. Características de las empresas familiares.
• El 70% tiene la mayoría de las acciones en poder de la
familia. Además, 75% es propietario de pequeñas empresas.
• El 71% es empresa de primera generación (bajo el poder de
sus fundadores).
• El 64% no brinda oportunidades de ascenso a puestos clave
para miembros no familiares.
• El 81% no tiene estipuladas reglas para familiares que
deseen trabajar en la empresa.
• De cada cien nuevas organizaciones que se crean, sólo 30
empresas llegan a manos de la segunda generación. Al
menos 10 de ellas logran consolidarse dentro de la tercera
generación
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6. Características de las empresas familiares
• Se define a la empresa familiar como la
unidad económica constituida por miembros de
una familia, quienes tienen el control
administrativo y financiero sobre ella.
Así, tanto la propiedad como el control de
ellas recae en el grupo familiar, sin importar su
tamaño y el sector en el que se desarrolle, y a
medida que se da un cambio generacional la
propiedad se divide entre los herederos.
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7. Características de las empresas familiares
Con respecto a sus características fundamentales pueden destacarse:
• Intención de continuidad de transmisión a generaciones venideras.
• Visión e interés compartida con los miembros de la familia.
• Inicio de la empresa bajo el esquema de administración “hombre
orquesta”.
• Impresión de valores familiares.
• Centralización de decisiones.
• Varios propietarios trabajan en la empresa familiar.
• Identidad familiar, lo que genera pertenencia al núcleo familiar.
• Voluntad de los fundadores de crear un vínculo de relación estable
y el desarrollo de la misma
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8. Los diferentes tipos de empresas familiares
• Básicamente en función del cambio generacional
existen:
• En la tercera generación se da el crecimiento por medio
de la intervención de accionistas, lo que puede traer
conflictos entre gestores y no gestores.
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Consorcio de Primos o
Emprendedora
(Tercera Generación)
Sociedad de Hermanos o
Conservadoras
(Segunda Generación)
Fundador o Efímera
(Primera Generación)

9. • *Características de los tipos de empresas familiares
•
Sociedad de
Hermanos o
Conservadoras
Características de las empresas familiares
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Consorcio de Primos
o Emprendedora
• Conforme crece la
familia se busca
incluirles en la
empresa.
• La empresa debe
crecer para satisfacer
una familia
cada vez mayor.
Fundador o Efímera
• No sobrevive al cambio
generacional.
• No tiene estructura.
• No pasa del “yo”a nosotros.
• Los miembros de la familia
trabajan bajo las órdenes del
emprendedor.
• Su éxito depende
mayormente del emprendedor
o fundador.
Sociedad de
Hermanos o
Conservadoras
• Sobrevive con
Mucha dificultad.
• Existen limites para
su crecimiento.
• Simplifica la
estructura.
• Tradición: el hijo
mayor asume el
control de la empresa
( granjas, viñedos).

10. Ciclos de vida de las empresas familiares
• Se refiere al proceso de desarrollo y evo-
lución de toda empresa, el cual responde
a patrones predecibles y comunes a cada
una de ellas.
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11. Ciclos de vida de las empresas familiares
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1. Creación de
la Empresa
2. Crecimiento
y desarrollo
3. Sucesión y
Segunda Generación
4. Propiedad
Pública y
Administración
Profesional

12. Ciclos de vida de las empresas familiares
• 1. Creación de la empresa:
Etapa en la cual se presentan problemas como los
siguientes:
• Encontrar el dinero.
• Desarrollar un producto o servicio viable.
• Crear medios para llevar el producto al
mercado.
• Encontrar empleados competentes para
• conformar la plantilla de trabajadores.
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13. Ciclos de vida de las empresas familiares
• 2. Crecimiento y desarrollo:
En esta etapa se presentan las siguientes situaciones:
• Los cambios en el ambiente de la empresa obligan a la familia a
tomar decisiones estratégicas para mantener una ventaja
competitiva.
• Las decisiones que se toman al interior de la empresa son más
pensadas.
• Los propietarios se percatan de la necesidad de delegar
responsabilidades y compartir el poder.
• Existe competencia para obtener los puestos de liderazgo.
• El retiro, distribución de la propiedad y riqueza son indispensables
en la planeación del liderazgo y sus transiciones.
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14. Ciclos de vida de las empresas familiares
• 3. La sucesión y segunda generación
• El hecho de que una empresa deje de ser
familiar se origina por una nula planeación
de un sucesor con anticipación. Dicho
proceso de sucesión representa un gran
reto para las empresas familiares en
donde se involucran los tres elementos
(empresa, familia y propiedad).
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15. Ciclos de vida de las empresas familiares
• Es indispensable:
• Informar y moldear a la empresa para este
proceso.
• Preparar a quien será el sucesor y quien
entrega el mando.
• Establecer dirección y tipo de liderazgo
requerido.
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16. Ciclos de vida de las empresas familiares
• * Planificación de la sucesión:
• El fundador debe entender su función como asesor o
mentor, así como determinar su responsabilidad al final
de la gestión. Lo que se busca es que al realizar
procesos de esta naturaleza tanto la empresa como la
familiar no se desestabilicen y gesten condiciones de
permanencia más acertados. El papel del dueño será
para este momento el de asesorar la transición hacia el
sucesor. Esta etapa es decisiva e involucra a tres
diferentes elementos: empresa, familia y propiedad.
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17. Ciclos de vida de las empresas familiares
• 4. Propiedad pública y administración profesional
La presente etapa es crucial, ya que en función de sus
decisiones, se modificará la naturaleza de la empresa. Por
tanto se generan:
• Momentos donde la empresa necesita más capital
adicional para seguir su operación; por ello la familia
debe decidir si se vuelve una empresa pública, y solicitar
la incursión de capitales ajenos a los iniciales.
• Se puede dar el proceso de contratación de un
administrador profesional lo cual puede derivarse de la
inexistencia de procesos eficientes por parte de los
miembros de la familia.
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18. Sociedad de
Hermanos o
Conservadoras
Ventajas y Desventajas de la empresa
familiar
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Lo Bueno
• Cumplimiento de
encomiendas.
• Compartida y
planificada.
• Desarrollo
organizacional.
• Planificada con visión.
• Crecimiento familiar.
Delegar.
• Objetivos.
• Mayor compromiso.
• Confiabilidad y orgullo.
• Interacción sana y
efectiva.
Lo Malo
• Despreocupación “alguien vela por
mis intereses”.
• Conforme a la visión del jerarca.
• Valores familiares
arraigados de control.
• Gobierno y control
unipersonal.
• Estabilidad y permanencia.
• Acaparar funciones.
• Emociones, estabilidad familiar.
• Abuso.
• Autoritarismo.
• Confusión y mezcla de problemas.
Ventajas
• Compromiso
• Evolución.
• Valores.
• Metas.
• Enfoque.
• Dirección.
• Motor.
• Flexibilidad.
• Liderazgo.
• Comunicación.

19. Los roles o papeles en las empresas
familiares.
• En una empresa propiedad de una familia la
designación de roles es más complicada, ya que un
individuo puede tener varios papeles y
responsabilidades.
• Por ejemplo, para el inicio de operaciones de una
empresa regularmente se presenta el concepto de
“hombre orquesta”, bajo el cual una misma persona
representa diferentes roles para la administración de la
empresa.
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20. Los roles o papeles en las empresas
familiares.
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Rol que desempeña Naturaleza
1. Propietarios familiares. Miembros de la familia que poseen experiencia
personal, son accionistas y trabajan en empresa.
2. Familiares accionistas.
Miembros de la familia y también accionistas,
pero no trabajan en la empresa.
3. Trabajadores familiares
no accionistas.
Miembros de la familia que trabajan en la empresa
sin ser accionista.
4. Directivos no familiares.
Trabajan en la empresa y son accionistas, pero no
son miembros de la familia.
5. Accionistas no familiares.
Tienen participación en el capital de la empresa, no
pertenecen a la familia ni trabajan en la empresa.
6. Empleados Recurso humano no perteneciente a la familia

21. Modelos Conceptuales de las empresas
familiares
• Este modelo nos permite entender los motivos de
muchos de los conflictos que se presentan entre los
miembros de la familia, quienes de acuerdo con el
escenario en que se encuentren reconocerán ciertas
motivaciones, intereses, expectativas y
comportamientos distintos entre ellos, generando las
fuentes del conflicto.
• La relación existente entre familia, propiedad,
empresa/negocio es cambiante y varía de acuerdo con
el tiempo, el espacio y los intereses, aun cuando es
importante señalar que siempre impacta uno sobre
los otros.
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22. Modelos Conceptuales de las empresas
familiares
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Propiedad
Familia Negocio/Empresa
• Propiedad (accionistas de la empresa).
• Familia (lazos sanguíneos).
• Negocio/empresa (funciones
desempeñadas dentro de la empresa)

23. Modelos Conceptuales de las empresas
familiares
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1. Inicio del negocio, control por parte del dueño. En este escenario
existe el control absoluto por parte del fundador o del socio mayoritario;
este tipo de propiedad permite al fundador tomar las decisiones
estratégicas operativas, situación que se repite en el núcleo familiar.
La organización toma una estructura jerárquica trasladada desde la
familia, situación que propicia el autoritarismo y la centralización. La
empresa sobrevivirá si se flexibiliza y se aprende a manejar
eficientemente los costos de producción
2. Fundador controlador e incorporación de los hijos al negocio. En este
esquema el dueño continúa ejerciendo el liderazgo y dominio absoluto, la
empresa sigue buscando su posicionamiento en el mercado y mejora sus
relaciones con clientes y proveedores. La supervivencia se dará en la
medida en que se crezca de manera planificada, organizándose en torno
a los procesos y no alrededor de las personas, anteponiéndose la
creación de políticas, procedimientos y normas que rijan la gestión.

24. Modelos Conceptuales de las empresas
familiares
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3. Propietario controlador, cesión de mando: En este escenario se da la
cesión a la segunda generación, se debe tener cuidado de que el
liderazgo en la empresa sea asumido por una persona calificada para
ello.
A medida que la primera generación pasa por etapas de trabajo y de
cesión de mando, los miembros de la generación más joven comienzan
sus propios ciclos, por lo que se debe recordar que los escenarios antes
mencionados no son los únicos que pueden presentarse en una empresa
familiar.
Derivado del grado de evolución de la empresa, pueden llegar a existir
eventos que alteran su ciclo evolutivo.

25. Confrontación entre los sistemas familiares
y de empresa.
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Emocional
Enfoque hacia el valor de
la familia
Aceptación condicionada
de los trabajadores
Innovación, Creatividad
Expansión y crecimiento
Objetivo basado en
resultados
Resistencia al cambio
Lealtad de los familiares
hacia la empresa
Sistema Familiar Sistema Empresarial

26. Los principios en las empresas familiares.
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1. Separar los ambientes de la familia y la empresa
Los mayores activos de una familia empresaria son la unión y las buenas
relaciones, que se deben proteger aislándolas de los intereses y la
evolución de la empresa.
2. Mantener relaciones de equidad en la empresa
Algunas empresas familiares se arruinan porque la familia asume la
empresa no como una responsabilidad sino como un privilegio. Es decir,
para ellos la empresa es más un derecho que un ente económico.
3. Entender las debilidades de su gestión
La gerencia de una empresa familiar suele ser débil en aspectos como
inversión y profesionalización del talento humano, el uso de prácticas de
avanzada, e investigación y desarrollo

27. Los principios en las empresas familiares.
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4. Planear estratégicamente
Los temas familiares, como los conflictos de interés o la participación laboral
de la familia en la empresa, se deben analizar primero en el nivel familiar y
luego incluir las determinaciones en los reglamentos de la empresa.
5. Tener una estructura de propiedad adecuada
El manejo de la propiedad en la empresa familiar es uno de los temas más
difíciles. Juntar la propiedad de la familia y la empresa compromete los bienes
familiares frente a las crisis.

28. Los principios en las empresas familiares.
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6. Asumir una estructura jurídico societaria que permita su continuidad
Los empresarios se acuerdan de los temas legales cuando surgen problemas
graves que comprometen su permanencia. La estructura patrimonial, la
estructura jurídica, las ventajas y desventajas siempre deben considerarse
prioritarias.
7. Adoptar un protocolo familiar
La diferencia de opiniones e intereses es común. Por esto, el protocolo
familiar es una oportunidad única para que sus integrantes se pongan de
acuerdo en la manera como se relacionan en la empresa y sus efectos.

29. Los principios en las empresas familiares.
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8. Estructurar un modelo de gobernabilidad
De acuerdo con su tamaño e intereses, las empresas adoptan los órganos
de gobierno que más les convengan. Los autores los dividen entre
familiares y de la empresa. En los órganos familiares destacan el Consejo
y la Asamblea Familiar, que se constituyen en los canales de comunicación
de las familias. Los empresariales van desde un asesor externo, hasta la
junta asesora y la junta directiva.
9. Promover un código de buen gobierno
Las empresas familiares deben tratar de transmitir sus valores y filosofía
hacia el futuro. La forma de hacerlo es adoptar un código de buen gobierno
que guíe las generaciones venideras. Este código, además de
promover valores éticos, contiene los acuerdos que rigen el
comportamiento de los miembros de la familia en sus relaciones y
desempeño laboral.

30. Los principios en las empresas familiares.
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10. Planificar la sucesión
La sucesión se ve como el tema central de una empresa familiar y, a la
vez, el más difícil de manejar. La planeación de un proceso de sucesión
puede tardar entre 3 y 10 años. La clave es que el fundador entienda su
papel de mentor y que su responsabilidad al finalizar su gestión es realizar
este proceso de la mejor manera posible.

31. La estructura de poder en una empresa
familiar.
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32. MODELOS DE GESTION
• Modelo Capitan: Para pequeñas y
medianas empresas que funcionan
alrededor de una persona, este es quien
toma las decisiones, el es el que sabe y
todos le colaborar
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33. Modelo Emperador
• Son empresas que giran alrededor de una
persona con extraordinaria capacidad.
Estas capacidades le permiten poner el
orden entre una empresa compleja y una
familia compleja.
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34. Modelo Equipo Familiar
• Aquí existen pequeñas empresas
centradas en una familia, aunque están
personas que no son familiares pero que
pueden ayudar en las tareas de la
Empresa Familiar.
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35. Modelo Familia Profesional
• Son empresas gestionadas por familias
con criterios de exigencias de
profesionalidad y rigor, esto hace que
estas empresas puedan ser complejas.
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36. Modelo Corporativo
• La familia se centra en el gobierno de la
empresa dejando en manos profesionales
la gestión.
• Esto permite ordenar altos niveles de
complejidad tanto en la empresa como en
la familia.
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37. Modelo de Inversión Familiar
• La familia tiene una mirada de inversor se
siente responsable de gestionar su
patrimonio, gestionando bien las
diferentes operaciones corporativas o las
inversiones.
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38. Conclusiones
• El iniciar una Empresa Familiar conlleva a tener una
sensibilización plena par buscar el bienestar de la
misma y de sus miembros.
• En la medida en que los miembros de la familia
mantengan relaciones positivas como socios y
empleados de la empresa familiar y estructuren un
gobierno corporativo profesional, podrán fortalecer
aspectos que le otorgarán competitividad a la empresa,
evitando conflictos originados por la mezcla de
emociones y dinero.
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39. Conclusiones
• Los modelos de gestión de las empresas
familiares tienen estructuras semejantes,
aunque tengan perfiles de complejidad
diferentes, este es el caso del Modelo
Capitán y Modelo Emperador o el Modelo
de Familia Profesional y el Modelo
Corporativo.
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