3. “HABLAR” CON DATOS
“Hablar” con datos constituye
la única posibilidad de seguir
un proceso racional de
solución de problemas.
3
4. “HABLAR” CON DATOS
Una aproximación racional a los problemas
permite:
Identificar el problema de raíz, evitando que se
desperdicie esfuerzo, tiempo y dinero en los
síntomas.
Establecer prioridades que tengan en cuenta el peso
de los diferentes problemas a abordar.
Establecer indicadores para evaluar el desarrollo del
proceso de implementación de la solución diseñada.
Hablar en términos de procesos y responsabilidades,
no de culpas. 4
5. ANÁLISIS DE CAUSAS RAÍZ
Es un método de resolución de problemas,
dirigido a identificar sus causas o
acontecimientos.
Se deben plantear tres preguntas básicas:
¿Cuál es el
problema?
¿Por qué
ocurrió?
¿Qué se
hará para
prevenirlo?
Definir
(metas)
Analizar
(causas)
Prevenir
(soluciones)
5
8. HOJA DE VERIFICACIÓN
Una Hoja de Verificación (también llamada
“de Control” o “de Chequeo”) es un impreso
con formato de tabla o diagrama, destinado a
registrar y compilar datos mediante un
método sencillo y sistemático, como la
anotación de marcas asociadas a la
ocurrencia de determinados sucesos.
8
9. EJEMPLO
9
Defectos del interior del techo
Tipo de defecto Recuento Total
a.- Rasgadura de la tela 4
b.- Decoloración de la tela 3
c.- Rotura del tablero de fibra 36
d.- Bordes dehilachados 7
Total 50
13. DIAGRAMA DE FLUJO
Es una representación pictórica de los pasos
de un proceso, útil para saber cómo funciona
y cómo se produce un resultado (producto,
servicio o información).
Con frecuencia revela problemas potenciales
como cuellos de botella en el sistema, pasos
innecesarios o duplicación de trabajo.
13
14. PREGUNTAS ÚTILES PARA CREAR
UN DIAGRAMA DE FLUJO
¿Qué es lo primero que ocurre?
¿Qué es lo siguiente?
¿Qué es lo último que ocurre?
¿De dónde viene el Servicio/Material?
¿Cómo el Servicio/Material llega al proceso?
¿Quién toma las decisiones?
¿Qué pasa si la decisión es “Sí”?
¿Qué pasa si la decisión es “No”?
14
15. PREGUNTAS ÚTILES PARA CREAR
UN DIAGRAMA DE FLUJO
¿A dónde va el Producto/Servicio de esta
operación?
¿Qué revisiones o verificaciones se realizan
en el Producto en cada parte del proceso?
¿Qué pasa si la revisión o verificación no
cumple con los requisitos?
15
20. Ejercicios de Diagrama de Flujo #1
Hacer el diagrama de flujo para sumar dos números y
escribir el resultado:
Leemos el primer numero y lo nombramos A
Leemos el segundo numero y lo nombramos B
Sumamos A y B y el resultado lo nombramos C
Escribimos C
23. LLUVIA DE IDEAS
Llamada también “tormenta de ideas” o
“brainstorming”.
Es un proceso grupal en el que cada uno de
los individuos aporta ideas enfocadas hacia la
identificación de un problema.
23
24. En grupo se busca la mayor cantidad de
ideas sobre las posibles causas que
provocaron la no conformidad.
“Para tener buenas ideas,
hay que tener muchas ideas”
24
25. CONFECCIÓN:
NO ESTRUCTURADA (FLUJO LIBRE)
Escoger a un facilitador que anote las ideas.
Establecer un tiempo límite (25 min aprox).
Escribir en un rotafolio/tablero/pizarra una
frase que represente el problema o asunto de
discusión.
Escribir cada idea en el menor número de
palabras posible. No interpretar o cambiar
ideas.
Fomentar la creatividad, nunca criticar.
25
26. CONFECCIÓN:
NO ESTRUCTURADA (FLUJO LIBRE)
Revisar la lista para verificar su comprensión.
Eliminar duplicaciones, problemas no
importantes y aspectos no negociables.
Llegar a un consenso sobre los problemas
que parecen redundantes o no importantes.
26
28. CONFECCIÓN:
ESTRUCTURADA (EN CÍRCULO)
Tiene las mismas metas que la No
Estructurada. La diferencia consiste en que
cada miembro del equipo presenta sus ideas
en un formato ordenado (ej. de izquierda a
derecha).
No hay problema si un miembro del equipo
cede su turno si no tiene una idea en ese
instante.
28
29. CONFECCIÓN:
SILENCIOSA (IDEAS ESCRITAS)
Los participantes piensan las ideas pero las
registran en un papel, en silencio.
Cada uno pone su hoja en la mesa y la
cambia por otra hoja de papel. El participante
puede agregar otras ideas relacionadas o
pensar en nuevas ideas.
Tiempo aproximado: 30 min.
Permite construir sobre las ideas de otros y
evitar conflictos o intimidaciones por parte de
los miembros dominantes.
29
31. CINCO “POR QUÉ”
Es una técnica sistemática de preguntas
utilizada durante la fase de análisis de
problemas para buscar posibles causas
principales de un problema.
La técnica requiere que los miembros del
equipo pregunten “¿por qué?” al menos cinco
veces, o trabaje a través de cinco niveles de
detalle. Una vez que sea difícil responder al
“¿por qué?”, la causa más probable habrá
sido identificada. 31
33. UTILIZACIÓN
1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas con un
equipo de trabajo de 4 a 8 personas,
preferiblemente.
2. Una vez que las causas probables hayan sido
identificadas, empezar a preguntar “¿por qué
es así?” o “¿por qué está pasando esto?”.
3. Continuar preguntando al menos cinco veces.
Esto reta al equipo a buscar más a fondo y no
conformarse con causas ya “probadas y
ciertas”.
33
34. UTILIZACIÓN
4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más
allá de las cinco veces preguntando “¿por
qué?” para poder obtener las causas
principales.
5. Durante este tiempo, se debe tener cuidado
de no empezar a preguntar “¿quién?”. Se
debe recordar que el equipo está interesado
en el Proceso y no en las personas
involucradas.
34
35. EJEMPLO
1. Se descubrió que el monumento de Lincoln se
estaba deteriorando más rápido de cualquiera
de los otros monumentos de Washington D.C.
- ¿Por qué?
2. Porque se limpiaba con más frecuencia que
los otros monumentos. - ¿Por qué?
3. Porque había más depósitos de pájaros en el
monumento de Lincoln que en cualquier otro
monumento. - ¿Por qué?
35
36. EJEMPLO
4. Había más pájaros alrededor de este
monumento, particularmente la población de
gorriones era más numerosa. - ¿Por qué?
5. Había más comida preferida por los gorriones
en el monumento de Lincoln, específicamente
ácaros. - ¿Por qué?
6. Descubrieron que la iluminación utilizada en
este monumento era diferente a la de los
otros monumentos, y esto facilitaba la
producción de ácaros. => Cambiar iluminación
36
38. DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Es llamado también “Diagrama Causa-Efecto”.
Es la representación de varios elementos
(causas) de un sistema que pueden contribuir
a un problema (efecto).
Es utilizado para identificar posibles causas de
un problema específico. Su naturaleza gráfica
permite que los grupos organicen grandes
cantidades de información sobre el problema,
lo que aumenta la probabilidad de identificar
las causas principales.
38
39. CONFECCIÓN
1. Identificar el problema.
2. Realizar la Lluvia de Ideas de las posibles
causas del problema.
3. Clasificar las ideas por afinidad.
4. Dibujar las flechas principales y secundarias,
para cada categoría o factor causal (se puede
utilizar como guía las “6M”).
5. Luego, identificar las “causas más probables”,
por medio de priorización.
39
42. CARGA
DAÑADA EN
ALMACÉN
Método
Material
Mano de
Obra
Medio
Ambiente
Medición
Máquinas
No hay procedimientos
documentados
No se divulgó los procedimientos
apropiadamente
Falta de capacitación
Exceso de confianza
Desinterés /
Desmotivación
No se cuenta con
equipo adecuado
Instalaciones en
mal estado
No se llevan
indicadores
Distractores
No se proponen
soluciones a
problemas anteriores
No se tomaron en cuenta
las condiciones climáticas
de la época
No hay perfil
Falta de comunicación
Tarimas/racks
en mal estado
No hay
presupuesto
No se valoran
los riesgos
Falta de
mantenimiento
No hay supervisión
Sin protección adecuada
42
44. MULTIVOTO
Se utiliza a fin de reducir una lista y evaluar
cuáles son las ideas más importantes. Se
prefiere frente al voto directo, lo que ayuda a
evitar situaciones de “ganar-perder” en el
grupo que genera la lista.
Esta técnica es adecuada para grupos
grandes y listas largas. Su simplicidad hace
que sea fácil y rápida de usar.
44
45. ¿CÓMO SE USA?
Se toma la lista obtenida de la lluvia de ideas
y se combinan aquellas que puedan ir juntas.
Se enumeran todos los ítemes.
Se definen cuántos ítemes votará cada
integrante o el puntaje total asignado que
deberá utilizar para votar.
Se cuentan los votos.
Se eliminan los ítemes con menor número de
votos.
45
46. ¿CÓMO SE USA?
Se repiten los pasos anteriores con la lista
reducida hasta obtener la cantidad de ítemes
adecuada, donde el grupo pueda discutirla y
llegar a una decisión.
46
47. EJEMPLO
Los miembros de un departamento de
asesoría en una institución asisten a varias
juntas en diferentes lugares a lo largo del
país. Las reuniones no son siempre tan
productivas como podrían haber sido, así que
el jefe de la división convocó a una reunión
con la esperanza de iniciar un proceso de
mejora de la situación, definiendo las posibles
causas.
47
48. EJEMPLO
La siguiente lista se generó en una sesión de
lluvia de ideas:
48
9. No se mencionan los
problemas.
10. Gráficos borrosos.
11. Poca información objetiva,
medible.
12. Interrupciones por llamadas
personales.
13. No hay estacionamiento.
14. No hay apoyo administrativo.
1. No existe agenda.
2. No hay objetivos claramente
establecidos.
3. Se salen por la tangente.
4. Se abordan tópicos extraños.
5. Improductividad.
6. Se pierde tiempo en
traslados.
7. Se gasta dinero en traslados.
8. Mucho juego del “gato y el
ratón”.
49. EJEMPLO
Para reducir esta lista larga de posibles
causas a un tamaño más manejable, se le
dan a cada miembro del grupo 7 votos (la
mitad del total de ítemes que es 14).
Se realizó la votación y los problemas
recibieron votos como sigue:
49
50. 50
Item Idea Votación
1 No existe agenda ●
2 No hay objetivos claramente establecidos ●●●●
3 Se salen por la tangente ●●
4 Se abordan tópicos extraños ●
5 Improductividad ●●
6 Se pierde tiempo en traslados ●●●●●●
7 Se gasta dinero en traslados ●●●●●●
8 Mucho juego del “gato y el ratón” ●●●●●●
9 No se mencionan los problemas ●●
10 Gráficos borrosos ●●●●●
11 Poca información objetiva, medible ●●●●
12 Interrupciones por llamadas personales ●●
13 No hay estacionamiento
14 No hay apoyo administrativo ●
51. EJEMPLO
Como resultado de la votación, el grupo
escogió concentrarse en los problemas 2, 6,
7, 8, 10 y 11, y así proponer acciones para
mejorar cada una de ellas.
La votación sólo sirvió para agrupar los
ítemes que se consideraron relevantes, no
para establecer cuál dentro de ellas era la
más importante.
51
53. DIAGRAMA DE PARETO
Está basado en el principio que dice “unas
pocas causas son las que crean los mayores
efectos”.
El gráfico de Pareto indica claramente qué
causas crean los mayores problemas en la
organización, facilitando la decisión para
iniciar la eliminación de las causas y la
estimación de los beneficios posibles.
53
54. DIAGRAMA DE PARETO
Ayuda a tomar decisiones sobre qué causas
hay que resolver prioritariamente para lograr
mayor efectividad en la resolución de
problemas.
Consiste en que aproximadamente el 80% de
los problemas (efectos) se deben a tan sólo el
20% de causas (“Principio de Pareto” o “Ley
80-20”).
54
55. CONSTRUCCIÓN
1. Listar todas las características de calidad
estudiadas (o factores).
2. Obtener información de cada característica
con respecto a su frecuencia de ocurrencia.
3. Otorgar un peso (w) a cada característica
según un análisis de criticidad.
4. Multiplicar la frecuencia (punto 2) por su peso
correspondiente (punto 3).
5. Sumar el resultado de esta multiplicación.
55
56. CONSTRUCCIÓN
6. Calcular el porcentaje de cada característica
(dividiendo cada valor del punto 4 por el total
del punto 5).
7. Anotar en un segundo cuadro el listado de
características ordenadas de mayor a menor
porcentaje obtenido del punto 6.
8. Calcular el porcentaje acumulado,
acumulando cada porcentaje del punto 7.
56
57. CONSTRUCCIÓN
9. Graficar: en el eje X irán las características
representadas en barras del mismo ancho; y
en el eje Y se hará con escala de 0 a 100%
representando el porcentaje.
10. El porcentaje acumulado se dibuja con una
línea, iniciando en la primera barra graficada.
11. Obtener las conclusiones de la clasificación.
57
61. GRÁFICA DE RADAR
También conocido como “Diagrama de
Araña”, es una herramienta muy útil para:
• mostrar visualmente los gaps entre el
estado actual y el estado ideal
• captar diferentes percepciones de todos los
miembros de un equipo
• mostrar cambios en las fortalezas o
debilidades del equipo o de la organización
• presentar las categorías importantes de
desempeño
61
62. 62
Considero que cuento con soporte
gerencial
Puedo utilizar un
Diagrama de Ishikawa
Puedo reconocer un Pareto
El contenido del curso
estuvo lógicamente
organizado
Puedo identificar mis
clientes
Entendí los objetivos
del curso
Mis conocimientos aumentaron
Satisfacción general con el curso
Recomendaría el curso a otros
Satisfacción general con
los instructores
Resultados del Programa de Capacitación en Calidad
64. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Un diagrama de dispersión es una
representación gráfica de la relación entre dos
variables, muy utilizada en las fases de
Comprobación de teorías e identificación de
causas raíz y en el Diseño de soluciones y
mantenimiento de los resultados obtenidos.
64
65. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Tres conceptos especialmente destacables
son que el descubrimiento de las verdaderas
relaciones de causa-efecto es la clave de la
resolución eficaz de un problema, que las
relaciones de causa-efecto casi siempre
muestran variaciones, y que es más fácil ver
la relación en un diagrama de dispersión que
en una simple tabla de números.
65
66. CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA
PASO 1: OBTENCIÓN DE DATOS
Una vez que se hayan seleccionado las
variables a investigar, se recolectan los valores
de éstas en parejas, es decir, para cada valor
de una variable se reúne el correspondiente de
la otra.
Es mejor cuando mayor sea la cantidad de
puntos con que se construye un diagrama de
dispersión (en lo posible más de 30 parejas de
datos).
66
67. CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA
PASO 2: ELEGIR EJES
Si se trata de descubrir una relación causa-
efecto, la causa probable se representa en el
eje X, y el efecto probable en el eje Y.
Si lo que se está investigando es la relación
entre dos características de calidad o entre
dos factores, entonces en el eje X se anota el
que se puede manipular o controlar más, o el
que ocurre primero durante el proceso.
Es necesario anotar el título de cada variable.
67
68. CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA
PASO 3: CONSTRUIR ESCALAS
Para construir una escala, se sugiere
encontrar el valor máximo y el mínimo de cada
variable.
Un error frecuente en la construcción de las
escalas en los ejes es hacer que éstas inicien
en cero.
68
69. CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA
PASO 4: GRAFICAR LOS DATOS
Con base en las coordenadas en el eje X y en
el eje Y, representar con un punto cada pareja
de valores de las variables.
Cuando existan parejas de datos repetidos
(con los mismos valores en ambos ejes), se
traza un círculo sobre el punto para indicar que
está repetido una vez. Si se repite otra vez, se
traza otro círculo concéntrico, y así
sucesivamente.
69
71. INTERPRETACIÓN –
PAUTAS DE CORRELACIÓN
Fuerte positiva (Y aumenta claramente con X)
Fuerte negativa (Y disminuye claramente con
X)
Débil positiva (Y aumenta algo con X)
Débil negativa (Y disminuye algo con X)
Compleja (Y parece relacionarse con X pero
no de un modo lineal)
Nula (no hay relación entre X e Y).
71
