Las cadenas de suministro funcionan mejor cuando los incentivos de las empresas están alineados. Sin embargo, a menudo los incentivos no están alineados debido a acciones ocultas, información asimétrica o incentivos contractuales mal diseñados. Para alinear los incentivos, las empresas pueden reescribir contratos, revelar más información o desarrollar confianza entre las partes. Lo más importante es que las empresas reconozcan la posible desalineación y estén abiertas a discutir el tema.

1. Alineando los incentivos en las
cadenas de suministro
Alumno: Omar Vargas Argote
Código: 8094-1

2.  El 16 de abril de 2001 Cisco dijo que daria de baja cerca
de US$ 2500 millones de excedentes de materia
prima, en mayo la empresa reporto una perdida neta
de 2690 millones para el trimestre. Cisco terminó con
una montaña de placas y semiconductores a medio
ensamblar que no necesitaba a causa de la manera
como sus socios en la cadena de suministro se
comportaron en los 18 meses previos. Cisco no
poseia instalaciones de producción, asi que traspasa
pedidos a fabricantes contratistas.
Alineando los incentivos en las
cadenas de suministro

3.  Estos fabricantes y contratistas compraban grandes volumenes a
los proveedores de componentes a precios mas bajos que los
que Cisco habia negociado.
 Tenian las de ganar acumulando exceso de inventario, sin
preocuparse de las necesidades de Cisco.
 La cadena de sumnistros se desplomó porque los socios de cisco
actuaron de maneras que no iban en linea con los intereses de la
empresa o de la cadena.
 En estudios de varias empresas se encontraron que muchas
veces no actuaban en formas que maximizaban las utilidades de
la red, en concecuencia las cadenas de suministro tuvieron un
pobre desempeño.
 Una cadena de suministros funciona bien si los incentivos de sus
empresas estan alineados.
Alineando los incentivos en las
cadenas de suministro

4.  Primero. Cuando las empresas no pueden observar las
acciones de otras empresas, , les resulta difícil persuadir a
esas firmas de hacer lo mejor para la red de suministro.
 Segundo. Es difícil alinear los intereses cuando una
empresa posee información que otras no tienen. La
mayoría de los proveedores del sector de automóviles en
EEUU teme que si comparte su información de costos, los
tres grandes fabricantes la usaran para exprimir sus
márgenes.
 Tercero. Los esquemas de incentivos muchas veces están
mal diseñados. (atractivas comisiones pero utilidades de la
empresa mal concebidas).
Porque los incentivos se
desalinean

5.  Podemos hablar de 3 etapas.
Aceptar la premisa. Los ejecutivos deben reconocer la
desalineación. Luego deben rastrear el problema hasta
llegar a acciones o información oculta o incentivos mal
diseñados. Finalmente las empresas pueden alinear o
rediseñar los incentivos y lograr el comportamiento que
desean de sus socios.
A la mayoría de las empresas le resulta difícil al principio
asumir la reacción entre incentivos y problemas de la
cadena de suministros.
Enderezar las cosas

6.  Determinar la causa. Los ejecutivos tienen que llegar
a la raíz del problema de los incentivos para elegir el
mejor enfoque que vuelva a alinear esos incentivos.
 Alinear incentivos es muy distinto a otros desafíos de
la cadena de suministros que son susceptibles a
procesos estructurados. Como la alineación también
requiere una compresión de funciones tales como
marketing, producción, logística y finanzas, es
indispensable involucrar a los altos ejecutivos en el
proceso.
Enderezar las cosas

7.  Alinear o rediseñar. Una vez que las empresas han
identificado las reices de los problemas de incentivos
pueden usar uno de trest tipos de soluciones basadas
en contratos, en información o en confianza para
volverlos a poner en linea. La mayoria no tiene la
influencia para rediseñar los incentivos de toda la
cadena, solo pueden cambiar los de sus socios
inmediatos.
Enderezar las cosas

8.  Una forma en que las empresas pueden alinear los
incentivos es modificando los contratos con las
empresas socias.
 Las empresas suelen subestimar el poder de rediseñar
los contratos pequeños cambios en los incentivos
pueden transformar las cadenas de suministro y
hacerlo rápidamente.
 Al cambiar el cómo en vez de cuándo pagan a sus
socios, las empresas pueden mejorar el desempeño
de la cadena de suministro. Cuando eso ocurre todos
ganan más dinero.
Reescribir los contratos

9.  Las empresas también pueden alinear los incentivos a lo
largo de la cadena de suministro rastreando y
monitoreando más variables de negocios, haciendo así
visibles las acciones, o bien diseminando la información por
toda la cadena. La manera más eficaz de revelar las
acciones ocultas es medir más variables.
 La tecnología no siempre es necesaria para que los
ejecutivos observen más variables. Algunas empresas
emplean agentes que se hacen pasar por clientes para
averiguar por ejemplo si los distribuidores están
empujando los productos o los minoristas ofreciendo los
servicios.
Revelar la información oculta

10.  Las empresas a veces pueden usar mecanismos basados en
la confianza para evitar que aparezcan problemas de
incentivos en las cadenas de suministro. Esto puede sonar
contradictorio dado que es más probable que las empresas
confien unas en otras cuando sus incentivos están en linea.
Cuando las empresas reconocen desde un comienzo que
trabajan con socios no será facil pueden usar
intermediarios para evitar que las cadenas se rompan. El
uso de intermediarios se ha vuelto mñas popular a medida
que empresas estadounidenses y europeas han
terciarizado la fabricación hacia paices en desarrollo,
donde los contratos legales son a menudo más dificiles de
hacer cumplir.
Desarrollar la confianza

11.  Las empresas deberían estudiar periódicamente sus cadenas de
suministro porque incluso las redes de alto desempeño se
enfrentan a cambios en la tecnología o condiciones de negocios
que pueden alterar la alineación de incentivos. Las empresas
pueden tomar tres pasos para facilitar las discusiones sobre
desalineación.
1. Los ejecutivos deben realizar auditorias de incentivos cada vez
que adopten nuevas tecnologias o ingresen a unevos mercados.
2. Las empresas deberían educar a sus ejecutivos acerca de los
socios de su cadena de suministro.
3. Dado que los ejecutivos muchase veces se sienten incomodos
discutiendo como los incentivos influyen en sus decisiones es util
despersonalizar la situación haciendo que los ejecutivos analicen
casos de estudio de otros sectores.
Desarrollar la confianza

12.  Iniciar la conversación es crucial: en la mayoría de las
cadenas de suministro, lograr que las empresas
admitan la sola existencia de problemas de incentivos
es más de la mitad de la batalla.
Desarrollar la confianza