Este documento describe la metodología para gestionar y controlar la sección de carnicería de un centro distribuidor. Incluye seleccionar proveedores semanalmente, confeccionar tarifas de costos internos y precios de venta, y controlar la gestión mediante el análisis de la rentabilidad. El objetivo es mantener precios competitivos mediante la negociación con múltiples proveedores y el cálculo preciso de costos para establecer márgenes de beneficio óptimos.

1. LA GESTIÓN
COMERCIAL Y DE
CONTROL DE LA
SECCIÓN DE
CARNICERÍA
Abril’2000
MAVAFER CONSULTORES S.L.
Paseo Cerrado de Calderón,1 – 9º 1
29018 MÁLAGA

2. Gestión Comercial y de Control de la Sección de Carnicería
ÍNDICE
1.
2.
3.
4.
Descripción de la metodología a seguir
Selección de proveedores de la semana
Confección de tarifas de costo interno y precio de venta para la semana
El control de la gestión realizada
4.1 Carnicería tratada como una sección de Seca
4.2 Control de la Carnicería por rentabilidad media
5. Anexo: Cálculo de los stocks previstos
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3. Gestión Comercial y de Control de la Sección de Carnicería
1. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA A SEGUIR
Vamos a desarrollar con detalle el proceso que se lleva a cabo normalmente en
un Centro Distribuidor para conformar la política comercial de la sección de carnicería.
Al ser una sección de productos frescos, los precios de costo y por ende los precios de
venta se mueven con mucha rapidez , lo que hace que tengamos que ser muy activos en
nuestros movimientos, de cara a nuestros clientes y nuestra competencia .
Para llevar a cabo nuestro trabajo debemos establecer primero unos
criterios de actuación comercial, premisas básicas para llevar a cabo el mismo:
1º.- Sólo aceptaremos precios de nuestros proveedores una vez a la semana, con
día fijo e inamovible.
2º.- Todas las semanas elaboraremos nuestra tarifa de precios y promociones.
3º.- Mantendremos relaciones con dos o tres proveedores al menos de cada gama
de productos frescos de la sección, intentando que provengan de zonas productoras
distintas. Hay que mantener viva una lucha continua entre los mismos.
4º.- Los subproductos elaborados por el proveedor, tipo bandejas de puchero,
paquetes de callos,... serán subastados y sólo mantendremos un proveedor activo a largo
plazo.
5º.- Si en algún producto elaborado hay un proveedor que destaque sobre los
demás por marca, calidad,... lo mantendremos como fijo.
6º.- Todos los proveedores de la misma gama de producto operarán bajo la
misma plantilla de condiciones, para que así las elecciones semanales del carnicero sean
más fáciles de realizar.
7º.- La calidad, de nuestros proveedores y de los artículos que vendamos, es la
norma más importante en esta sección.
8º.- No debemos permitir fallos en los servicios de nuestros proveedores.
9º.- Hay que vigilar los Precios de Venta de la competencia al menos dos veces
al mes. Nuestros precios de venta deben ser mejores que los de la competencia.
Metodología a seguir :
1.- Selección de proveedores para nuestro suministro semanal.
2.- Confección de tarifas de Costo Interno y de Precios de Venta para la semana.
3.- El Control de la Gestión realizada.
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4. Gestión Comercial y de Control de la Sección de Carnicería
2. SELECCIÓN DE LOS PROVEEDORES DE LA SEMANA
Supongamos que el día elegido para elaborar nuestras tarifas es el lunes, y como
día de volcado a tienda el martes.
Desde el sábado estaremos recogiendo los fax con los precios ofertados por cada
proveedor hasta el lunes a mediodía. Digo con fax, porque en principio es conveniente
que los proveedores trabajen a ciegas sin conocer nuestras condiciones con otros
proveedores. Si no lo hacemos así y hablamos con ellos nos habremos saltado un paso
en nuestra estrategia de negociación, y perdido una posibilidad de renegociación
posterior, además de haber perdido el tiempo inútilmente ya que hasta la tarde del lunes
no tomaremos fríamente nuestra decisión de a quién comprar.
Una vez recibidos los fax de proveedor con los precios válidos para descargas de
martes a lunes, analizaremos los mismos. Observaremos como algunas veces no
guardan relación las cotizaciones de unos con otros en todas las piezas que nos ofertan.
De aquí seleccionamos, en primer lugar, a cada proveedor los precios más interesantes
para nuestra Compañía.
Una vez seleccionados los productos por proveedor, estableceremos una rueda
de negociación con cada uno de ellos, pidiendo precios por debajo de los ofertados
como mejores anteriormente. Hay que intentar enfrentar a unos proveedores contra
otros, y debemos intentar confeccionar nuestro surtido completo de compras pidiendo a
cada proveedor un precio especial de oferta en una masa distinta de carne, ya que todas
a la vez no nos la van a ofrecer. Después de esta rueda de negociación ya tenemos
nuestros precios de coste de entradas de mercancía conformados para la tarifa de la
semana.
Durante la semana aceptaremos cualquier “proposición deshonesta” que nos
haga llegar un proveedor con precios a la baja, ya que aunque hemos conformado
nuestra tarifa de precios lo que hacemos es aumentar el rendimiento de nuestra sección.
Cuando no tenemos servicio diario de todos los proveedores, tendremos que
cursar en ocasiones pedidos a proveedores que no fueron seleccionados . Esta situación
nos repercute negativamente en nuestra Cuenta de Explotación, pero podemos anticiparnos a esta situación con un Cadenciero que recoja los días de pedido y suministro de
cada proveedor, y siempre que este hecho no suponga un exceso puntual de stock.
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5. Gestión Comercial y de Control de la Sección de Carnicería
3. CONFECCIÓN DE TARIFAS DE COSTO INTERNO Y PRECIO DE VENTA
PARA LA SEMANA
Para realizar estos complicados cálculos nos vamos a apoyar en un programa
desarrollado sobre Hojas de Cálculo Excel. La base de este desarrollo es el cálculo de
los valores resultantes de una ecuación con cinco o seis variables, donde cada despiece
de carne es traducido a masas de carne para la venta que representan las variables a
calcular. Por ejemplo:
Pollo despiece = filete+muslo+alita+hígado+caparazón+cuello+desperdicio
Partimos de la suma de un histórico de despieces realizados por nuestros
carniceros, que traducidos sus valores a % nos llevan al ideal medio de rendimiento
según nuestra forma de trabajar.
A partir de esta fórmula calculamos costo, venta y margen. El margen va a
fluctuar en función de los precios de venta que asignemos; en función de la forma en
que nuestro mercado se comporta, ya que además se han introducido en el programa
unos índices de comportamiento histórico de mercado que nos aproxima unos precios
de venta óptimos para la zona en la que trabajamos.
PRECIOS DE COSTO Y VENTA DESPIECE
=pollos ( despreciando el caparazón)
KILOS POLLO COMPRADO =
PRECIOS COSTO POR KILO=
PRECIOS VTAXKILOS % =
IMPORTE DE LA VENTA % =
BºS/COSTO %=
1,39 BºS/VENTA %=
28,06%
IMP.%COSTO=
19.300,00
ºESCANDALLO=
1,39
IMP.%S/COSTOS CALCULADO=
19.300,00
DESPIECE
KILOS
MUSLOS Y
CONTRAMUSLOS
PECHUGA
ALAS
HIGADITOS
CAPARAZONES
DESPERDICIO
41,73
193,00
26.827,00
26.827,00
KILOS%
14,19
19,08
9,49
2,40
16,20
18,84
0,00
41,73
PVP SIN IVA
COSTOS
PVP+IVA
250,60
180,29
268,15
3,10
1,15
1,25
0,49
776,87
288,20
313,26
122,80
558,90
207,33
225,36
88,34
831,26
308,37
335,18
131,39
0,00
0,00
0,00
0,00
34,00
7,96
3,96
1,00
6,76
7,86
0,00
MARGEN S/1ª
100,00
Siguiendo con esta misma metodología de cálculo para todos los despieces –
cerdo, ternera, pavo, conejo, cordero,... – tenemos nuestros costos internos calculados y
nuestros Pvp óptimos de venta para las condiciones que le hemos expresado que cumpla
por el comportamiento que tiene nuestro mercado (las costumbres de nuestra
competencia a la hora de marcar sus Pvp’s ).
Estas costumbres de marcaje vienen expresadas en el ejemplo anterior en la
columna de “Margen s/1ª”, en la que se observa que la Pechuga es 3.10 veces más cara
que los Muslos ( que son la base de cálculo ) , las alas 1.15 veces,...
Podemos marcarnos nuestro objetivo de beneficio, según nuestra política de
márgenes, haciendo que el beneficio previsto alcance el objetivo propuesto.
La casilla Bºs/costo=1.39 representa nuestro objetivo de beneficio sobre costo
(el 39%). La casilla Bº escandallo=1.39 representa el objetivo ya conseguido con
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6. Gestión Comercial y de Control de la Sección de Carnicería
nuestra política de marcaje (el 39%). Estos márgenes traducidos a márgenes sobre
ventas representan el 28.06% que queda expresado en la casilla Bº s/ venta= 28.06%.
Con otras Hojas de Cálculo, que tienen en cuenta las proporciones de nuestras
fórmulas de elaborado propio, conoceremos nuestros costos internos de elaborado.
Veamos el ejemplo de elaborado propio Pinchitos de Cerdo:
PINCHITOS DE CERDO
INGREDIENTES APROXIMADOS
PESOS
CARNE MAGRO PALETA CERDO
CARNE DE JAMON
GIRASOL
ESPECIAS DEL 028
AJOS
AGUA
9,00
1,00
0,50
0,30
0,05
1,50
PRECIOS
311,89
455,49
124,00 COSTOS PINCHITOS
465,00
250,00
0,00
:
281,50
12,35
Los ingredientes de pinchitos que se detallan no tienen por qué
cumplirse obligatoriamente, ya que son a efectos de costos. De hecho
se cambiará, siempre que no sea desperdicio, la carne de jamón por
la de magro de paleta.
Estas Hojas de Cálculo tienen aún una utilidad mayor, y es el permitirnos
comparar nuestros Costos Internos con las ofertas que por los mismos productos nos
hace el proveedor. Un proveedor de cerdo nos puede ofrecer Chuleteros con cabezada,
Chuleteros de riñonada y Lomos limpios qué sería más interesante comprar para nuestra
oferta o consumo de la semana de Lomos; o hasta dónde debo pedirle precio de Lomo
limpio para que a mí me sea indiferente en costo y opte por comprárselo limpio para no
realizar trabajo alguno.
Lo lógico sería pensar que el proveedor que trabaja a maquila debería ofertarme
mejores precios que los que alcanzaríamos realizando el trabajo nosotros, pero no es así,
ya que hay factores como sus excesos de capacidad de ciertas masas de carne según la
época del año, la capacidad de su factoría para procesar los pedidos que le llegan bien
de carnicerías que abastece o de fabricantes de embutidos que les hace que los precios
ofertados para la semana varíen, y sin tener nada que ver con los escandallos o los
precios de la carne en vivo. Esto es el motivo por el que expusimos que debíamos tener
varios proveedores del mismo producto, y a ser posible de zonas distintas, con lo que
obtenemos unas ventajas competitivas a la hora de conformar nuestros precios de costo
muy importantes.
Con lo expuesto anteriormente, nuestra capacidad de reacción para negociar con
un proveedor es instantánea, y a esto los vendedores que nos visitan no están
acostumbrados (más bien preparados diríamos ), ya que están acostumbrados al típico
gitaneo en el que ellos normalmente salen ganando .
Hasta aquí se ha expuesto cuál es el motor de cálculo de nuestra tarifa, pero lo
que intentamos es ahorrar todavía más trabajo de gestión y esto lo conseguimos
plenamente con nuestro Listín de Precios.
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7. Gestión Comercial y de Control de la Sección de Carnicería
El Listín de Precios es una relación detallada de todos los productos que
podemos comprar y vender en nuestra sección de carnicería.
La primera parte de nuestro Listín de Precios está compuesta de los Precios que
nos oferta el Proveedor, donde observamos que hay referencias que no requieren
manipulación y están listas para su venta, y otras que son masas de carne que hay que
desarmar para exponerlas a la venta en nuestra vitrina. Las referencias que no requieren
manipulación son marcadas automáticamente con nuestra política de márgenes y las
restantes las utilizamos para calcular nuestros costos internos. La valoración de nuestras
entradas de mercancía se realizará con estos precios ofertados por el proveedor.
Veamos un ejemplo de Listín de Precios para Ternera y Cordero:
LISTIN PRECIOS DE TERNERA Y CORDERO
CODIGO
8019
8020
8021
7962
8018
7921
7951
8022
8023
7961
7954
7955
7956
7958
7959
7960
7957
8024
DESCRIPCION
Precios proveedor
DESPIECE TERNERA
PISTOLA
BOLA
DELANTERO
MEDIO AÑOJO
TRASERO
TERNERA NATURAL
RIÑONADAS DE AÑOJO
FALDA DE AÑOJO
AÑOJO ENTERO AL VACIO
TERNERA LECHAL BLANCA
RABO AÑOJO
RIÑONES AÑOJO
CALLOS DE AÑOJO
PATAS DE AÑOJO
SESOS DE AÑOJO
LENGUA AÑOJO
HÍGADO AÑOJO
CORAZÓN DE AÑOJO
7535
SOLOMILLO DE BUEY
7973
8053
7915
CORDERO ENT.10-13kg.NACIONAL
CORDERO 13-16 KG NACIONAL
CORDERO IMPORTACIÓN 8-12 KG
MANITAS DE CORDERO
HÍGADO DE CORDERO
CABEZA DE CORDERO
CALLOS DE CORDERO
COSTO
PVP+IVA % BºS/VTA
750,00
610,00
360,00
540,00
650,00
630,00
1.150,00
300,00
0,00
910,00
850,00
120,00
525,00
195,00
275,00
650,00
575,00
250,00
1.410
199
871
323
456
1.078
1.003
415
35,48%
35,48%
35,48%
35,48%
35,48%
35,48%
38,65%
35,48%
1.630,00
2.337
25,37%
660,00
590,00
0,00
400,00
265,00
215,00
450,00
946
846
0
612
405
329
689
25,37%
25,37%
#¡DIV/0!
30,07%
30,07%
30,07%
30,07%
De igual forma están disponibles los listines de Cerdo, Aves,...
Los precios de costo ofertados por el proveedor que damos como válidos para la
semana son introducidos en este listín, y automáticamente van a sus lugares correspondientes de las Hojas de Cálculo respectivas para calcular los Costos Internos de
Despiece y Elaborado Propio. De esta forma confeccionamos automáticamente el listín
completo de precios, quedando sólo pendiente de los retoques según las promociones
que montemos para la semana o los precios especiales según el seguimiento que
hacemos de nuestra competencia.
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8. Gestión Comercial y de Control de la Sección de Carnicería
Veamos el ejemplo del Listín de Precios de Aves para Despiece Propio y
Elaborado Propio:
LISTIN PRECIOS DE AVES ( POLLO )
Precios despiece propio
FILETE DE POLLO
MUSLO POLLO CON SOBREMUSLO
ALITAS DE POLLO
CONTRAMUSLOS
JAMONCITOS POLLO
HIGADO POLLO
CAPARAZONES
CUELLOS DE POLLO
558,90
180,29
207,33
180,29
180,29
225,36
88,34
88,34
795
229
295
365
425
385
145
245
24,78%
15,76% promoción
24,80%
47,15%
54,61%
37,37%
34,81%
61,42%
Precios elaborado propio
HAMBURGUESAS DE POLLO
BROCHETAS DE POLLO
PINCHITOS DE POLLO
CONTRAMUSLOS FINAS HIERBAS
ALITAS ALIÑADAS
ALITAS PICANTES
JAMONCITOS DE PICANTES
POLLO A LAS F/HIERBAS - UNIDAD
289,71
469,88
469,88
171,81
198,22
198,22
275,90
278,30
595
1.195
1.295
595
385
385
695
696
47,90%
57,93%
61,18%
69,10%
44,91% promoción
44,91% promoción
57,52%
57,22%
Estos listines son totalmente adaptables a la Política Comercial del Centro
Distribuidor o a las costumbres de cada mercado en particular, sólo hay que hacer
algunos retoques. Es válido tanto para trabajar centralizando compras y pedidos,
trabajando con obrador centralizado, para los que trabajan sólo embarquetados,... es
adaptable totalmente.
Vamos a exponer la estructura de Familia / Subfamilia que estimamos más
coherente para el Listín de nuestra Carnicería, y que posteriormente nos va a facilitar un
Control de la Gestión sencilla y eficaz.
Esta estructura se definirá para los grupos de productos del surtido de Aves,
Cerdo, Ternera,... y está compuesta de:
1.- Códigos de producto aptos sólo para la compra que necesitan elaboración o
despiece.
2.- Códigos de producto aptos para la compra y venta en mostrador tradicional.
3.- Códigos de producto aptos para la venta en mostrador tradicional.
4.- Códigos de producto aptos para la venta en libre servicio de despiece propio.
5.- Códigos de producto aptos para la compra y venta en libre servicio elaborado
por el proveedor.
Antes de dar por definitiva y enviar a los Centros la tarifa de la semana,
necesitamos tener una aproximación de los márgenes teóricos que nos resultarán de la
política de Pvp adoptados para la semana. Esta aproximación de margen la podemos
tener por la ponderación o % de participación de ciertas referencias o grupos de ellas y
el % Bº Bruto esperado, calculando de esta forma la Aportación al Margen de la sección
de cada grupo de productos.
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9. Gestión Comercial y de Control de la Sección de Carnicería
Veamos una muestra de lo expuesto en el párrafo anterior:
% particip. %
Pollo entero
10,00%
Pechuga Pollo
10,00%
Despiece Pollo
5,00%
Pavo entero
2,00%
Pechuga de pavo
5,00%
Despieces de pavo
4,00%
Paleta de cerdo
10,00%
Jamón
5,00%
Chuletero de riñonada
10,00%
Chuletero de cabezada
5,00%
Despojos de cerdo
2,00%
Ternera filetes
15,00%
Ternera lechal
1,00%
Ternera Gallega
1,00%
Elaborado de cerdo
7,00%
Elaborado de pollo
3,00%
Elaborado de ternera
3,00%
Elaborado de pavo
2,00%
100,00%
% aportac.
Bª bruto al margen
12,00%
1,20%
25,00%
2,50%
20,00%
1,00%
15,00%
0,30%
20,00%
1,00%
20,00%
0,80%
30,00%
3,00%
15,00%
0,75%
20,00%
2,00%
20,00%
1,00%
30,00%
0,60%
20,00%
3,00%
25,00%
0,25%
25,00%
0,25%
25,00%
1,75%
25,00%
0,75%
25,00%
0,75%
25,00%
0,50%
21,40%
Si nuestro objetivo de Bº bruto es del 21.40% daríamos por válida la tarifa para
la semana, y si no rectificaríamos hasta conseguir el mix que nos consigue el Beneficio
objetivo. Este mix de participaciones debemos elaborarlo de los listados de venta por
producto que nos facilitan las balanzas, teniendo en cuenta que cada Centro tendrá un
mix distinto, por lo que deberemos plantearnos un mix medio para nuestra tarifa que sea
la media de todas las Carnicerías.
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10. Gestión Comercial y de Control de la Sección de Carnicería
4. EL CONTROL DE LA GESTIÓN REALIZADA
Siguiendo con la metodología expuesta, tenemos unos Costos Internos y unos
Precios de Venta, podemos determinar para cada producto a la venta el Bº Bruto
obtenido; pero aunque disponemos de todos los parámetros necesarios para su cálculo
una sección de productos frescos no es igual que una de seca. En estas secciones de
frescos es donde cobra verdadera importancia la elaboración de la Cuenta de
Explotación (mensual, semanal o quincenal).
Una Cuenta de Explotación nos dice cuál es el margen real de la sección, pero
no nos dice cuál es la Pérdida Desconocida (o conocida) , ni quién es el carnicero más
profesional en su trabajo (pensemos que hablamos de cualidades técnicas de gestión , no
de habilidad con el cuchillo, ni de trato comercial). Posteriormente expondremos una
serie de aspectos a tener en cuenta para mejorar los ratios de la sección, y que forman
parte de las pérdidas de margen respecto de los márgenes teóricos. Estamos hablando de
mermas, faltas de peso en la descarga, robos, almacenamiento de la carne, su
conservación,...
Vamos a exponer dos formas de controlar la gestión de la sección, aunque puede
haber otras, pero creo que son las más fiables. La decisión entre una u otra forma de
control dependerá del grado de mecanización informática – y de balanzas – que
tengamos.
4.1 La Carnicería tratada como si fuese una sección de Seca.
Esta es la forma recomendada de trabajo, ya que con ella el control es total, y
nos provee de elementos de análisis para una correcta toma de decisiones. En las
secciones de Seca conocemos cuál el margen unitario, el margen medio total o por
producto, las referencias vendidas, la cantidad vendida por referencia, el volumen
vendido en promoción,...
Esta metodología es perfectamente desarrollable a través de los Grupos
Etiquetadores y las Balanzas Interconectadas con el ordenador central. Hay que tener en
cuenta que este sistema no funciona si las personas que están en la venta no utilizan los
códigos de cada producto.
Llamamos Grupo Etiquetador a una balanza que emite código de barras por
producto, indicando en la etiqueta Peso, Precio e Importe Total. Este proceso se utiliza
normalmente para la venta de los productos embarquetados, bien sean de peso fijo o de
peso variable. Observen que hablamos de código por producto no de utilizar código de
sección e importe.
Llamamos Balanza Interconectada a la balanza que debemos tener para venta
asistida, y que se encuentran conectadas entre ellas y a su vez con el ordenador central
(bien con línea directa o con transmisión al final del día).
Una vez confeccionado el Listín de Precios de Venta, éste se mecaniza en el
ordenador central y es enviado por transmisión, junto con los precios de Seca, a todos
los puntos de venta. Como trabajamos con costos internos (digamos costos estándar)
estos se transmiten junto con los precios de venta, y es importante esta matización
porque normalmente lo que se transmiten son precios de venta, ya que los costos se
transmiten cuando se hace entrada de mercancía, pero en este proceso la mercancía no
entra en su totalidad por los códigos con los que va a ser vendida.
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11. Gestión Comercial y de Control de la Sección de Carnicería
Como vemos el proceso se ha completado. Tenemos costos, pvp, cantidad vendida, beneficio por referencia, importe total de la sección (en Kg., beneficio, pesetas), y
esto nos permite una capacidad de análisis comparable a las secciones de Seca.
También, al igual que en Seca, evitamos la manipulación de precios de venta a la que
lamentablemente con las balanzas normales no se les pone freno, ya que los precios de
venta son los que tiene en ese momento la balanza y el ordenador (con este proceso
reducimos la pérdida desconocida).
Ahora sí podemos determinar con exactitud quiénes son los buenos y los malos
carniceros de nuestro negocio. Al conocer las ventas por referencia sabemos qué
carniceros apoyan más o menos las ventas de artículos en promoción, cuáles apoyan los
elaborados, los subprodutos,... Indudablemente el mejor de nuestros carniceros será el
que más participe en la venta de elaborado propio, de productos derivados y quien
menos participación tenga en artículos promocionados. Con los artículos promocionados hay que mantener una vigilancia especial, ya que algunos carniceros dejan de
vender con tal de no ocupar el primer lugar en la venta de promociones, y es que para
todo ha de existir un equilibrio.
Con esta metodología el Responsable de Sección del Centro Distribuidor tiene
un control total sobre la misma, pudiendo realizar un seguimiento diario de los
resultados de la sección (con la salvedad de la pérdida desconocida que aparecerá al
realizar la Cta. de Explotación). Desde el momento en que se hace el seguimiento
diario, aumenta la presión sobre los carniceros, lo que produce un aumento inmediato de
la rentabilidad.
Hasta ahora hemos hecho un seguimiento de la rentabilidad de la sección sin
tener en cuenta el factor tiempo, sólo el producto visto como algo inerte e inalterable.
En las secciones de perecederos, y especialmente en la Carnicería, el control de la
rotación – el número de días de venta que cubrimos con los stocks que tenemos – es la
principal variable en la determinación de la rentabilidad final de la sección.
Los excesos de stocks en los productos perecederos, y en particular en la sección
de Carnicería, tienen unas consecuencias graves e importantes. Por un lado se producen
mermas por pérdida de peso (agua), incremento de gastos financieros innecesarios, y
por otro pérdidas de calidad. Hay estudios realizados que tabulan la pérdida de peso en
un 0.5% diario. No es aconsejable mantener stocks en la sección superiores a 3 días.
En el Anexo, se adjuntan dos modelos de documentos para el cálculo de los
stocks previstos teniendo como objetivo el que no sobrepasen los tres días de ventas que
tenemos como objetivo de nuestra sección. Aunque el tratamiento informático dado a la
Carnicería es igual que en Alimentación Seca no tiene sentido el cálculo de los stocks
teóricos – diferencia entre Si+C-V= Sf - , ya que compramos productos que hay que
manipular para hacerlos actos para la venta, y entonces sería necesario un traspaso de
posiciones de stocks – de carne con hueso por entradas a carne a la venta – que
complicaría en exceso el funcionamiento de la sección. Se produce un proceso de
fabricación.
Podemos decir que un carnicero es excelente cuando su pérdida es cero, es muy
bueno si la pérdida se aproxima al 1% , es bueno cuando la pérdida llega al 2% , ...
Hablamos de pérdida como la diferencia entre el Bº bruto esperado según la venta diaria
y el que resulta cuando hacemos la Cuenta de Explotación .
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12. Gestión Comercial y de Control de la Sección de Carnicería
4.2 El Control de la Carnicería por la rentabilidad media.
Cuando no disponemos de medios informáticos y balanzas interconectadas que
generen la información como hemos hecho mención en el apartado anterior, no nos
queda otro remedio que guiarnos por:
1.- Nuestra experiencia para calcular el margen medio previsto en la tarifa de la
semana según el mix de participaciones y márgenes teóricos definidos por cada grupo
de productos.
2.- La rentabilidad media, máximo y mínimo, de las Cuentas de Explotación de
las tiendas objeto de control, y así determinar quiénes son los carniceros más rentables
(que no eficientes, que es nuestro objetivo).
3.- El control de stocks riguroso como se expuso anteriormente.
4.- El establecimiento de hojas de control con las cantidades de productos elaborados y vendidos, ya que son unas de las principales fuentes de rentabilidad.
5.- El seguimiento estricto de las directrices semanales marcadas sobre la forma
en que se deben realizar las compras de productos para la venta.
Para evitar grandes distorsiones en el margen bruto diario, en la estadística de
ventas diaria de cierre tendremos el margen medio diario presupuestado para el mes en
curso, realizando a final de mes con el cierre de la cuenta de explotación los ajustes
necesarios.
La evaluación que podamos realizar de los profesionales que mantenemos en
plantilla sólo la podemos realizar en función de las rentabilidades obtenidas, estableciendo un ranking de mayor a menor rentabilidad; pero como hemos dicho
anteriormente sólo estamos descubriendo los que ofrecen mayor rentabilidad y no
eficiencia. Muchas veces los carniceros más rentables no son los que más clientes
satisfechos consiguen y mantienen, ya que les gusta trabajar con el engaño – cambiando
calidades – y esto a la larga se paga.
MAVAFER CONSULTORES S.L.- Paseo Cerrado de Calderón,1 – 9º 1 – 29018 MÁLAGA
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5. ANEXO: CÁLCULO DE LOS STOCKS PREVISTOS
CONTROL TEÓRICO DEL STOCK DE LA CARNICERÍA
Stock inicial............ (+):
Fecha
Proveedor
Importe
sin IVA
(+)
Compras
Fact acumuladas
Ventas diarias
sin IVA (-)25%
(-)
Ventas
acumuladas
(=)
Stock diario
teórico
Ventas previs.
3 días
siguientes
Diferencia
sobre stocks .
,
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