1. UNIVERSIDAD NACIONAL DE
INGENIERÍA
Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas
CASO Nº. 5
CURSO: Administración de Recursos Humanos
LIMA - PERU
Año 2011

2. Goleadores del Plata

3. 1. Hecho y Datos Relevantes
a. La pasión de los uruguayos por el futbol llevo a José Avendaño a formar
un cuadro de futbol que siempre ha funcionado con altibajos.
b. El equipo logro, sin embargo, una serie de triunfos en los últimos
partidos, y se perfila a ser triunfador de la temporada.
c. El señor Avendaño descubre que la moral del equipo descendió, en vez
de mejorar, esto por las grandes diferencias en los ingresos, según
comentario de los propios jugadores. Los delanteros y el arquero reciben
compensaciones muy altas, además de bonos por cada gol hecho o
cuando el arquero logra tapar un tiro penal, respectivamente. Por el
contrario las defensas y el equipo de reserva reciben un salario muy
modesto y ningún tipo de bono especial.
2. Identificación del Problema Principal
¿Cómo elaborar un plan estratégico, para integrar y motivar el equipo de fútbol?

4. 3. Análisis de los hechos y la data
Evaluación de Diseño de
desempeño la posición
Indicadores de Funciones
desempeño
Cumplimiento de Características ¿Cómo elaborar
objetivos un plan
estratégico, para
integrar y motivar
Existe Parcialidad el equipo de
al recompensar Mala distribución de
recursos económicos fútbol?
Administración Economía
4. Formulación de alternativas de solución
1. Someter al equipo a una serie de actividades motivacionales de manera que se
pueda incentivar a todos los integrantes, para así tener una actitud ganadora en
esa temporada.
2. Otorgar bonos a los otros jugadores de acuerdo a los logros que obtenga el
equipo ante los partidos jugados en la temporada.
3. E laborar un sistema equitativo de recompensas e incentivos para integrar y
motivar el equipo de futbol de acuerdo al desempeño, tanto individual como
grupal.
5. Evaluación y selección de alternativas factibles

5. Conociendo las necesidades del equipo del señor Avendaño se determino que la
alternativa factible es elaborar un sistema equitativo de recompensas e incentivos, ya
que esto permitirá mejorar la moral del equipo y tener mayor posibilidades de ser el
triunfador en la temporada.
6. Plan de Acción
a. Análisis de puestos de los jugadores
Hay toda una gama de técnicas para obtener información sobre los distintos puestos
laborales, incluyendo herramientas para la observación directa y las discusiones
entre los técnicos y jugadores. Estas técnicas permiten proceder a la descripción de
puestos. La información obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los
niveles de desempeño de cada puesto.
b. Fuentes de datos sobre compensación
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son
indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan a
las realidades del mercado.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos
macroeconómicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser
tan generales que tengan escasa preparación y especificidad, y producirse con
demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo.
c. Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios
En ocasiones, una organización mediana o grande puede decidirse a emprender
estudios comparativos propios. En estos casos, es práctica común limitarse a unos
cuantos puestos clave.Una consideración esencial es que las comparaciones se
efectúen entre puestos de contenido y descripción iguales, y no entre puestos con
títulos idénticos pero diferentes entre sí.

6. Cuando se han establecido bien los parámetros de los puestos a comparar, se puede
seleccionar un grupo de compañías donde exista el puesto (no necesariamente de un
ramo similar) y solicitar la información deseada, a cambio de la que pudiera ser de
interés para la otra organización.
d. Niveles de salarios
El nivel de salario adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su
valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel
jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos.
El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo
concede a puestos similares.
Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la
evaluación de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios
comparativos. Se elabora una gráfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas
de pago, y al eje horizontal los puntos. Ésta se elabora diagramando los puntos
totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de intersección como sea
posible, usando toda la información que se posea sobre remuneración de los puestos
tipo, se procede a trazar una línea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos
como sea posible.
e. Estructura de la compensación
Los analistas de compensaciones consideran más conveniente clasificar diferentes
puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya han sido
agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan otros métodos, los grupos se
establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta
manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la misma compensación.
Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de
establecer grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará
que funciones de muy diferente importancia recibirán la misma compensación.

7. 7. Recomendaciones
o La evaluación del rendimiento de los recursos humanos en la empresa debe
medir la consecución de los objetivos o metas asignados a cada persona o
grupo, o bien la corrección en la realización de la tarea asignada.
o Al ser un sistema de control de la actividad humana en las organizaciones,
debe ser coherente con los sistemas formales de planificación y con la propia
estructura organizativa.
o Es decir, en el seno de la estructura la estandarización del comportamiento se
realiza por habilidades, la evaluación del personal deberá basarse en el nivel
de preparación; si se estandariza por procesos de trabajo corresponderá
evaluar en función de cómo se realice la tarea, y si es por objetivos se
evaluará el nivel de consecución de los mismos.