organización y dirección de empresa

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Unidad 3 ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESA
El término organización acoge tanto a
empresas y entidades privadas, como a
instituciones y entes públicos. En ellos tiene
lugar una buena parte de la actividad
productiva humana, y, además, se
acumulan los recursos materiales y los
esfuerzos personales de la mayoría de la
población. Sólo por eso, deberíamos
reconocer que las organizaciones son
importantes y que el problema “de
organizar” está lejos de ser trivial.
Por otra parte, los fenómenos organizativos
afectan de forma fundamental a la eficiencia
de la gestión, es decir, al empleo de los
recursos materiales y humanos en
situaciones de trabajo. Afectan, también, a
las tareas de innovación técnica y, por
tanto, a los problemas de competitividad y,
en fin, a los problemas estratégicos (largo
plazo) y operativos (corto/medio plazo) que
cualquier empresa o institución se plantea
en su relación con el mercado.
1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN. LA
ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES
2. FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN
FORMAL DE LA EMPRESA
2.1. Agrupación de unidades o departamentación
2.2. Los organigramas
2.3. Enfoques sobre estructuras organizativas
3. LA ORGANIZACÓN INFORMAL DE LA
EMPRESA
4. PRINCIPALES ESCUELAS Y PENSAMIENTO
SOBRE LA ORGANIZACÓN DE LA EMPRESA
4.1. La escuela clásica de la organización
científica del trabajo (F. Taylor)
4.2. Henry Fayol
4.3. Teoría de la burocracia (M. Weber)
4.4. La escuela de las relaciones humanas (E.
Mayo)
4.5. Maslow y Herzberg
5. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
5.1. Funciones básicas de la dirección
5.2. Estilos de dirección
5.3. La motivación de los trabajadores
5.4. Modelos de dirección
6. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
7. LOS CONFLICTOS DE INTERESES Y SUS VÍAS
DE NEGOCIACIÓN
CUADRO RESUMEN
Pruebas de acceso a la Universidad y lecturas

2. Pág.: 58
1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN. LA ESTRUCTURA
DE LAS ORGANIZACIONES
La actividad humana se ha organizado en grupos desde la más
remota antigüedad. Esas colectividades han alcanzado un mayor
vigor cuando han estado organizadas. La organización es
consustancial a la actividad humana.
Sin necesidad de ir más allá en el ejemplo, se podría ya responder a
cuestiones básicas que delimitan el concepto de organización: ¿Qué
organizamos? ¿Para qué nos organizamos? ¿En función de qué
nos organizamos?
• A la primera pregunta respondemos que organizamos personas
que juegan al fútbol.
• Respecto a la segunda pregunta, nos organizamos para jugar lo
mejor posible al fútbol y ganar los partidos. En definitiva,
pretendemos la máxima eficiencia del conjunto. En la empresa
se persiguen objetivos distintos, pero se intenta lograrlos
también eficazmente.
• La respuesta a la tercera pregunta es que tratamos de hacerlo
en función de las habilidades que mejor desarrollan cada una de
las personas que componen el equipo. Las claves de un mayor
rendimiento las encontraríamos en la especialización, en la
división de tareas. Las decisiones sobre cómo formar el equipo
se pueden encomendar al entrenador, al que se le dotará de
una autoridad primordial.
• También hay otros componentes que influyen en nuestra
estrategia organizativa, como, por ejemplo, los adversarios, el
tipo de terreno de juego, etc.
Siguiendo con el ejemplo del equipo de fútbol: es muy probable que
el entrenador no pueda realizar todas las tareas que la organización
del equipo conlleva y delegue parte de sus responsabilidades en
otras personas: un auxiliar que se encargue de la preparación física,
otro que visualice a los equipos contrarios, etc. En este supuesto, el
entrenador necesitará coordinarse con sus ayudantes y con el grupo
de jugadores. La organización se va haciendo más compleja y, en
consecuencia, la estructura interna debe acomodarse a las nuevas
situaciones.
Expliquemos esto con un sencillo ejemplo: supongamos que queremos jugar al fútbol. Inicialmente
necesitaremos personas que sepan practicar este juego. Además, las características físicas y técnicas de cada
una de las personas que hemos elegido serán, con toda seguridad, diferentes.
Una primera tarea para organizar este grupo consistirá en ajustar las peculiaridades de los jugadores a las
distintas funciones que realiza cada una de las líneas (portero, delanteros, defensas, etc.). De igual forma,
necesitaremos un entrenador.
También necesitaremos una disposición de los jugadores que permita ocupar los espacios de forma adecuada,
que desarrolle nuestro propio juego y neutralice el juego del contrario. En definitiva, que sea capaz de
desarrollar las tareas de la manera más eficiente. Todo esto conlleva armonizar una plantilla de once jugadores
de fútbol en un equipo. Es decir, precisaremos una cierta organización.
Evidentemente, para practicar esta actividad deportiva, se necesitan unas reglas y unos elementos materiales
(terreno de juego, porterías, balón, etc.).
En el caso del equipo de fútbol
la evolución de la estructura
interna la podríamos
ejemplificar de la siguiente
forma:
Jugadores
Estructura básica
Entrenador
Jugadores
Auxiliares
Presidente club
Estructura compleja
Entrenador
Podríamos definir, inicialmente, el término organización como un conjunto de personas que se
interrelacionan entre sí con un cierto propósito, con unos determinados objetivos.
Cualquier organización
establece una estructura
interna para su
funcionamiento, es decir, un
sistema que conlleva unas
relaciones de coordinación y
de autoridad.

3. Pág.: 59
Además, no hemos considerado que, con toda probabilidad, el equipo
de fútbol puede formar parte de un proyecto más amplio: un club
deportivo. En este caso, las redes de relaciones se hacen más
complicadas, puesto que el entrenador tendrá que establecer
comunicación con los responsables del club, rendir cuentas de su
gestión, acatar órdenes, etc.
2. FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL
DE LA EMPRESA
En la empresa las tareas básicas de organización que se realizan en
todas las áreas son similares. En este ámbito, la pregunta genérica
de ¿Qué organizar? se puede responder con el sencillo argumento
de que organizamos personas (empleados, directivos) que
desarrollan tareas muy diversas (aprovisionamiento de primeras
materias, transformación en productos o servicios, contabilización de
las operaciones mercantiles, distribución de los productos, etc.).
¿Para qué organizar? Una de las características básicas del
funcionamiento de las empresas es la necesidad de obtener
resultados.
Ahora bien, ¿en función de qué organizamos? ¿Con qué criterios
se agrupa el personal empleado en la empresa? ¿Con qué criterios
se coordina ese personal?
Podemos decir que las empresas crean estructuras organizativas que
se fundamentan en las siguientes variables:
1. División del trabajo. Toda empresa en la que su actividad sea
desarrollada por varias personas deberá dividir el trabajo, es
decir, deberá descomponer la actividad o tarea global en partes
menores y más manejables, cualquiera que sea la tecnología
empleada. Esta fragmentación tiene como consecuencia la
creación de distintos departamentos en el interior de la empresa
que se dedican a tareas más específicas (motores, carrocerías,
en el caso de la fábrica de coches).
2. Autoridad y dependencia. La autoridad es la capacidad de
mandar, de hacerse obedecer y de tomar decisiones que
afecten a otros. Las empresas deben decidir quiénes, dentro de
la organización, tienen determinadas facultades para decidir y
quiénes deben ajustar sus responsabilidades a tareas de
gestión. La autoridad demanda una cierta jerarquía organizativa.
Dividir el trabajo es fraccionar en tareas la actividad que hay que realizar.
Las tareas son las actividades que realiza una persona en su puesto de trabajo.
¿QUÉ ORGANIZAMOS?
¿POR QUÉ
ORGANIZAMOS?
PERSONAS:
• Empleados
• Directivos
• Asesores
Para lograr la mayor eficiencia
posible en la empresa
Actividad 1. La organización del trabajo empresarial tiene importancia en la actividad productiva. Justifica esta
afirmación.
Cuando en las empresas se
aplicó la especialización en el
trabajo, se logró un enorme
paso adelante, se consiguió
una mayor eficiencia y
productividad. La función de
organizar se apoyará, como
tarea básica, en asignar
funciones y cometidos para los
distintos puestos de trabajo
que existen en la empresa.
Las organizaciones
empresariales necesitan
para su funcionamiento
personas.
Las personas deben realizar
tareas que contribuyan a
alcanzar los objetivos
propuestos por la propia
institución con una mayor
eficiencia.

4. Pág.: 60
Esta jerarquía libera enormemente a las distintas unidades
operativas de atender simultáneamente tareas de reflexión,
información, etc., y otras ejecutivas, propias de su trabajo.
3. Adaptación al entorno. Cada institución o empresa se
relaciona con el medio externo de acuerdo a una determinada
estrategia, con una precisa actitud. Esto condiciona las
estructuras de cada una de ellas y desarrolla, en la práctica,
organigramas bastantes diferentes.
4. El comportamiento de las personas que forman parte de la
propia organización, y cuyas conductas deberán ser tenidos en
consideración debido a que condicionarán de manera
importante los resultados pretendidos.
5. Las relaciones de poder entre los distintos grupos dentro de la
organización.
2.1. Agrupación de unidades o departamentación
Las variables enunciadas dan lugar a que las distintas tareas se
dividan de forma deliberada entre los miembros de la empresa, con el
objetivo último de realizar de forma más eficiente las mismas. A este
proceso se le denomina departamentación y a las unidades
resultantes se les denomina unidades organizativas o departamentos.
Organizar es también decidir
quiénes ocupan determinados
niveles de autoridad y
responsabilidad, qué nivel de
delegación existe y cuáles son
las cadenas de relaciones entre
departamentos.
Directivo
Miembros de la unidad
UNIDAD
ORGANIZATIVA
ESQUEMA DE UN DEPARTAMENTO o
UNIDAD ORGANIZATIVA
Los departamentos están constituidos habitualmente por:
• Un directivo del cual dependen jerárquicamente y al que informan directamente los miembros de la misma.
• Un determinado número de colaboradores o subordinados. Uno de ellos actúa como enlace o eslabón entre las
unidades de un nivel y las del siguiente. Al número de colaboradores que dependen del directivo se le denomina ámbito
de supervisión. En el cuadro anterior hay cuatro subordinados por cada directivo. El ámbito de supervisión es 4.
LA ESTRUCTURA
DE LAS
ORGANIZACIONES
Se fundamenta
en
LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
ADAPTACIÓN AL ENTORNO
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS
Las variables que definen la organización
figuran en el siguiente esquema.
AUTORIDAD Y DEPENDENCIA
LAS RELACIONES DE PODER EN EL INTERIOR
DE LA ORGANIZACIÓN
El departamento es la expresión más elemental de la organización, en la que una o varias
personas realizan un conjunto de tareas específicas de ejecución, de procesamiento de la
información, de decisión o cualquiera de sus combinaciones
Actividad 2. ¿Cuáles son las variables sobre las que se fundamenta la organización formal de cualquier
empresa?

5. Pág.: 61
El ámbito de supervisión adoptado por la empresa condiciona a su
vez distintos aspectos de la misma, tales como el número de
mandos intermedios que serán necesarios; el coste; la capacidad
para motivar y controlar las acciones de los miembros y las
posibilidades de la jerarquía de procesar información.
Tipos de departamentos
Existen distintos criterios para organizar los departamentos:
• Departamentación por funciones o funcional. Es quizás
la forma más común de organizar la empresa. Separa los
departamentos según la función que realizan dentro de la
entidad. Así, por ejemplo: el departamento financiero se
encargará de planificar los recursos propios y ajenos
necesarios para realizar las inversiones pertinentes. El
departamento de producción elaborará los bienes y
servicios, etc.
• Departamentación por territorios o geográfica. Realizan
las mismas funciones, diferentes personas, pero en distintos
lugares. La división geográfica o por territorios es frecuente
en las empresas con delegaciones en diferentes territorios.
El departamento de compras o el de ventas de una
determinada empresa puede tener delegaciones en la zona
norte y en la zona sur, tal como se indica en los siguientes
gráficos.
• Departamentación por productos o servicios. Las
empresas que elaboran productos muy diferentes
(empresas alimentarias, farmacéuticas, etc.) suelen dividir
los departamentos en función del tipo de productos.
• Departamentación por clientes y canales de
distribución. El criterio de organización gira en torno al tipo
de cliente que tiene la empresa, tratando de fidelizar su
relación con la empresa. Este supuesto se detecta en las
empresas de distribución que tienen distintos tipos de
clientes, como por ejemplo: minoristas, grandes almacenes,
mayoristas, etc.
• Departamentación por procesos. En los procesos
continuos por fases, el criterio organizativo puede ser el de
asignar a un proceso determinado (motores, pintura, etc.)
todos los recursos disponibles.
Principales tipos de
DEPARTAMENTACIÓN
• Por funciones
• Por territorios
• Por productos
• Por clientes y canales de distribución
• Combinada
Químicos Perfumes
PRODUCCIÓN
Detergentes
Almacén Motores Pintura Montaje
DIRECTOR DE
PRODUCCIÓN
En la práctica, la mayor parte de las grandes empresas utiliza una departamentación combinada, en la que
en los distintos niveles, se utilizan la totalidad o parte de estas formas de departamentación.
Dpto.
Producción
Dpto.
Marketing
Dpto.
Financiero
Director
General
Zona
Norte
Zona
Sur
Compras
Zona
Norte
Zona
Sur
Ventas
Mayoristas Minoristas Grandes
Superficies
Director
Distribución

6. Pág.: 62
Los canales de comunicación
La comunicación dentro de la empresa o comunicación interna es un
proceso que realiza la transmisión de la información entre los
diferentes miembros de la organización permitiendo la consecución
de sus fines. Esta comunicación es necesaria para que la dirección
haga llegar sus planes y directrices a los niveles intermedios de
mando y desde ahí a los operarios de la base (comunicación
descendente), para permitir el intercambio de información entre
niveles de la misma responsabilidad (comunicación lateral) y para
que la dirección conozca las necesidades y aspiraciones de los
subordinados (comunicación ascendente).
• La comunicación descendente. La dirección informa a sus
niveles intermedios e inferiores sobre distintos aspectos que
importan a la organización. En la comunicación descendente
se da prioridad a los intereses organizativos (plan de
producción, imagen de la empresa, características de las
tareas y puestos de trabajo)
• La comunicación ascendente. Permite a la dirección
conocer la situación de sus niveles inferiores y subordinados.
También hace referencia fundamentalmente a sus
inquietudes, aspiraciones y dificultades encontradas en la
labor diaria. En las organizaciones modernas es de vital
importancia ya que los conocimientos estarán en la parte baja
de la pirámide jerárquica, en la mente de los especialistas que
realizan diversos trabajos y se dirigen a sí mismos.
• La comunicación lateral. Faculta la transferencia de la
información entre los departamentos, mandos y operarios
dentro del mismo nivel.
2.2. El organigrama
Hemos dicho anteriormente que las estructuras organizativas de la
empresa se presentan gráficamente para facilitar a los miembros de
la propia empresa y también al entorno la comprensión de las
relaciones formales. Los organigramas son, por tanto, una disposición
racional, consciente, de la división del trabajo en el interior de la
empresa.
En ellos se detallan las unidades organizativas existentes, y sus
conexiones. Muestran la dependencia jerárquica entre las mismas y
permiten identificar fácilmente los niveles de autoridad y
responsabilidad.
Actividad 3. Explica qué es un departamento empresarial y la organización interna del mismo.
Actividad 4. ¿Cuál es la diferencia entre un departamento que se organiza por funciones y el que se
fundamenta en el territorio?
Actividad 5. Describe los tipos de comunicación que se dan en la empresa.
Un aspecto común a todo tipo
de comunicación interna en la
empresa es el fenómeno de
feed-back (proceso de
retroalimentación) que
consiste en la información que
recibe el emisor o remitente,
sobre la incidencia que su
mensaje ha producido en el
receptor o destinatario (ciclo
repetido de ida y vuelta).
Director
Producción
Jefe
Pintura
Jefe
Diseño
Jefe
Montaje
Jefe
Compras
Jefe
Ventas
Director
Almacén
Comunicación
DESCENDENTE
Comunicación
ASCENDENTE
Comunicación
LATERAL
Comunicación
LATERAL
Ejemplo de tipos de comunicación:

7. Pág.: 63
Los organigramas proporcionan una satisfactoria visión de conjunto
de las unidades organizativas, los departamentos, los órganos y los
niveles en los que la organización ha articulado sus recursos
humanos y materiales. Lógicamente, esta articulación es diferente en
cada empresa.
En un organigrama deben quedar perfectamente establecidos los
siguientes elementos:
Clases de organigramas:
Existen varios criterios sobre su clasificación. Según la forma,
clasificamos los organigramas en organigramas verticales y
organigramas horizontales.
• Organigramas verticales. Las unidades que tienen mayor
autoridad se sitúan en las posiciones más elevadas y debajo
de ellas se colocan las que están subordinadas.
Como indica su nombre consiste en representar una
pirámide dividida en niveles, cada uno de ellos se
corresponde con un nivel de autoridad.
Ejemplo de organigrama vertical:
• Organigramas horizontales. Las unidades que tienen
mayor autoridad se sitúan a la izquierda y las que se
subordinan a ellas se colocan a su derecha. Estos
organigramas no se utilizan con tanta frecuencia como los
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura organizativa formal de la empresa,
que muestran las interrelaciones, los niveles, las jerarquías, las responsabilidades y la autoridad
existente dentro de ella
En la cúspide de la pirámide se
sitúan las unidades dotadas de
mayor autoridad, y en su base
aquellas cuya autoridad es menor.
Director
Financiero
Director General
Director de
Producción
Empleados
Jefe de
Compras
Empleados
Empleados
Jefe de
Ventas
Jefe de Planta
Empleados Empleados
Jefe de
Tesorería
Jefe de
Contabilidad
Director
Comercial
• Niveles de autoridad: Debe estar claramente establecido quiénes
tienen la facultad de ordenar la realización de las distintas tareas.
• Flujo de autoridad y delegación: Consiste en determinar la conexión
entre los distintos niveles jerárquicos, mostrando de qué forma se
produce la asunción de responsabilidad por el subordinado.
• División de tareas: Fija la distribución de tareas entre los trabajadores,
agrupando a éstos en divisiones, o departamentos, que constituyen la
estructura de la actividad.
Elementos que deben
estar perfectamente
establecidos en el
organigrama
− Exactitud: reflejar de forma fiel la estructura de la organización.
− Realidad: reflejar la realidad existente en la empresa.
− Sencillez: integrar los elementos indispensables para facilitar la información.
Además deben
de cumplir

8. Pág.: 64
verticales, pero tienen la ventaja sicológica de que no
destacan que los puestos de mayor autoridad se encuentran
en la cumbre y que los de menor poder se sitúan en el
fondo.
Ejemplo de organigrama horizontal:
• Organigramas circulares. El cuadro central identifica a la
autoridad máxima de la empresa. Alrededor se trazan círculos
concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel de
organización.
En la actualidad, el progreso de las tecnologías de la información ha
obligado a las empresas a eliminar muchos de los niveles jerárquicos
con los que se diseñaban los organigramas.
2.3. Enfoques sobre estructuras organizativas
Al margen de estas valoraciones, consideramos las siguientes
visiones sobre las estructuras organizativas:
a) La estructura lineal o jerárquica. Se basa en medidas
tradicionales de recurso a la jerarquía, a la autoridad. Pone
su acento en la autoridad directa del jefe sobre sus
subordinados (estructura militar, eclesiástica, etc.) Es el tipo
de estructura más sencillo y antiguo que existe. Los puestos
situados en la cúspide de la organización son los que asumen
las decisiones y los que poseen la información. Los puestos
más bajos asumen sólo tareas de ejecución.
Características:
- Se basa en la autoridad directa del jefe sobre los
subordinados.
- Estructura sencilla de fácil implantación.
- Excesiva concentración de autoridad.
- Puede ser adecuada en un negocio pequeño.
Director
General
Director de
Producción
Director
Financiero
Jefe de Compras
Jefe de Ventas
Jefe de Tesorería
Jefe de Contabilidad
Empleados
Director
Comercial
Jefe de Planta
Empleados
Empleados
Empleados
Empleados
a) Lineal o jerárquico
b) Funcional
c) En línea y staff
d) En comité
e) Matricial
f) En trébol
Tipos de estructura
organizativa
Las nuevas estrategias
productivas han exigido unas
formas organizativas mucho
más flexibles, más
participativas y, en
consecuencia, menos
jerárquicas, con la intención
de garantizar una mayor
eficiencia.

9. Pág.: 65
b) La estructura funcional. Se fundamenta en el conocimiento
que tienen los miembros de la empresa sobre las tareas
propias. Aplica el principio de especialización en tareas. Se
caracteriza por la existencia de especialistas que desarrollan
su actividad en una tarea determinada. Sobre ellos pueden
tener competencias varios jefes o superiores responsables de
las distintas funciones existentes en la empresa.
Características:
- Autoridad sustentada en el conocimiento.
- Máxima especialización.
- Descentralización de las decisiones.
c) La estructura en línea y staff. Combinan las relaciones de
autoridad directa (en línea), con relaciones de consulta y
asesoramiento que se reservan los departamentos llamados
staff. El staff no disfruta de autoridad, proporciona información
experta y asesoría.
Los departamentos staff realizan una labor de asesoramiento
y apoyo técnico y su ubicación suele estar en los niveles más
altos de la toma de decisiones, pero la misión del staff no se
centra de manera exclusiva en problemas de administración
(problemas jurídicos, laborales, fiscales, etc.), sino también
pueden asumir el asesoramiento técnico de la producción.
Características:
- Combina las relaciones de autoridad directas
(línea) con las de asesoramiento (staff).
- Los departamentos en línea disponen de
especialistas expertos en asesoramiento.
- Posibilidad de conflicto entre los departamentos
en línea y staff.
- La línea de los departamentos staff en el
organigrama se representa con trazo
discontinuo.
d) La estructura en comité. Es aquella en la que la autoridad y
la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un
grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola.
Para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercambian
opiniones, se discute y se llega a la elección final.
Normalmente, se utiliza conjuntamente con la estructura en
línea y el staff. Sin embargo, para algunas decisiones, como el
estudio del desarrollo de un producto, se crea un comité con
directivos de diversas áreas (producción, marketing y
finanzas).
Características:
- Las decisiones se toman entre el grupo de personas
(comité) que comparten sus conocimientos. La
responsabilidad es compartida por el comité.
- Es participativa y motivadora.
- El proceso de la toma de decisiones es lento.
Ejemplo de estructura
funcional: Los especialistas
informáticos de una empresa.
Éstos desarrollan su trabajo
atendiendo a las necesidades
de los departamentos, y
reciben órdenes e
instrucciones de cada uno de
los jefes de los respectivos
departamentos.
En los organigramas, la línea
de los departamentos staff se
suelen representar mediante
trazos discontinuos.
Producción Financiero Marketing
Comité de
marketing
Director General
Comité
presupuestario
Ejemplo de estructura en comité
Consejo de
administración
Director de
Producción
Director
Financiero
Director
Comercial
Director de
estructuras
Director de
montaje
Empleados
Staff
Director General
Empleados
Empleados
Empleados
Ejemplo de estructura en línea y staff

10. Pág.: 66
e) La estructura matricial. Es la estructura más novedosa que
trata de adaptarse a la realidad y demanda de los tiempos. La
estructura matricial consiste básicamente en combinar la
departamentación por proyectos con la de funciones. Se
distingue de otros tipos por la sustitución del principio de la
unidad de mando por el principio de autoridad doble. Cuando
en un enlace se produce una interferencia de competencias,
se establece un sistema de jerarquía que resuelva el conflicto
competencial.
Características:
- Se basa en el principio de autoridad doble.
- Combina la departamentación por funciones
y por proyectos.
- Adecuado para desarrollar proyectos
específicos de gran complejidad.
- Puede originar conflictos por tener más de
un superior (el de su departamento y el del
proyecto).
e) La estructura en trébol. Este tipo de organización cada vez
es más utilizado por las empresas en la actualidad y se apoya
en la subcontratación y la contratación temporal del persona.
La dirección de la empresa coordina cada una de las tres
hojas del trébol: los trabajadores profesionales, los
trabajadores temporales y las subcontratas. Mediante la
contratación temporal y la subcontratación la empresa
mantiene una estructura variante que le permite afrontar
periodos de crisis.
Características:
- El grupo (hoja) de los trabajadores
profesionales es reducido y con
remuneración elevada.
- El grupo (hoja) del personal con trabajo
temporal o parcial proporciona una
disminución de costes a la empresa.
- El grupo (hoja) de la subcontrata realiza
trabajos concretos a la empresa con precios
competitivos.
Actividad 6. ¿Qué elementos deberán quedar perfectamente establecidos en un organigrama?
Actividad 7. Define qué es un organigrama y comenta las características básicas que deben reunir ¿Qué
significado tienen las líneas en un organigrama?
Actividad 8. Realiza el organigrama de tu instituto.
Actividad 9. Describe brevemente lo que se entiende por staff. ¿El gabinete de asesoría legal de un director
puede ser considerado staff? Razona la respuesta.
Actividad 10. ¿Cuál es la característica principal de la estructura en comité?
Ejemplo de estructura en trébol
DIRECCIÓN
Trabajadores
profesionales
Trabajadores
temporales o a
tiempo parcial
Subcontratas
La estructura matricial se hizo
muy conocida durante los años
sesenta cuando la N.A.S.A. la
utilizó en las misiones
espaciales Mercurio y Apolo.
Ejemplo de estructura matricial
Vicedirector
Proyecto
Director General
Director
Especialista
Director
Proyecto
Director
Laboratorio
Vicedirector
Proyectos

11. Pág.: 67
3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL DE LA
EMPRESA
Todas las cuestiones estudiadas hasta este momento ilustran la parte
formal de la empresa, pero los miembros de cualquier grupo, con el
paso del tiempo, van desarrollando sus propias relaciones
informales.
La organización informal emerge espontáneamente y de forma
natural entre las personas que ocupan distintas posiciones en la
organización formal. Frecuentemente tiene su origen en relaciones de
amistad, en un interés común de protección mutua, en un deseo de
poder o una esperanza de conseguir sus objetivos personales. A
partir de ahí, las distintas personas esperan diferentes
comportamientos o roles, se relacionan socialmente, asumen ciertos
"status" y crean canales de comunicación, asumiendo también unas
normas no escritas dentro de los grupos.
Sería contraproducente ignorar la existencia de estos grupos
informales dentro de la organización. Lo conveniente y acertado sería
incorporarlos a la organización formal, procurando armonizar sus
objetivos y los de la empresa. Como consecuencia de esta
organización informal, los canales de comunicación pueden funcionar
de forma diferente, reafirmando la formación de líderes informales
que ejercen una autoridad de hecho dentro de la empresa.
Características de la organización informal
- Las normas del grupo. Son los estándares de comportamiento
que el grupo fija a sus miembros. En ocasiones, las presiones
sociales del grupo informal tienen más poder que la autoridad
de un directivo.
- La personalidad. La personalidad de los miembros de los
grupos y sus formas de relacionarse socialmente afectan
también a la organización informal. Los empleados de los
distintos departamentos se relacionan socialmente de acuerdo
con sus gustos y personalidades. De este modo, se crean
grupos sociales informales diferentes a los diseñados en la
estructura formal, originando relaciones distintas de las que se
habían previsto.
- Canales de comunicación. Se forman canales de información
informales por los que, en ocasiones, circula más información
que a través de la cadena de mando formal. Mucha de esta
información puede ser exacta, pero también pueden circular
rumores y exageraciones que dañen seriamente la
organización.
La organización informal es una red de relaciones personales y sociales no
establecidas o requeridas por la organización formal que se reproducen
espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí
Actividad 11. ¿Qué es la organización informal de la empresa? Cita un ejemplo.
Actividad 12. ¿Qué factores influyen en la aparición de los grupos informales de la empresa?

12. Pág.: 68
4. PRINCIPALES ESCUELAS Y PENSAMIENTO
SOBRE LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
La organización de la empresa y el pensamiento sobre la misma es
fruto casi exclusivo de reflexiones planteadas a partir del siglo XX.
Con anterioridad, se “ignoraba” la existencia de la organización y del
factor humano. Se reconocía la existencia e importancia de los otros
factores de producción: la tierra y el capital, pero no las aportaciones
del “factor trabajo” al desarrollo de la empresa.
A finales del S. XIX nace la organización empresarial como solución a
los problemas derivados de la administración de los recursos que
utiliza la empresa. Pensadores preocupados por las tareas de
producción (F. Taylor) o por las funciones administrativas (H. Fayol)
empezaron a estudiar al trabajador: las capacidades, habilidades,
fatiga ante el esfuerzo, etc. Surgió un pensamiento sobre la
organización de la empresa cuyas principales escuelas pasamos a
describir:
4.1. La escuela clásica de la organización científica del
trabajo (Frederick Taylor)
Se inicia con los estudios realizados por Frederick Taylor, ingeniero
norteamericano (1856-1915). Su aportación principal fue la de la
aplicación de métodos científicos a la organización del trabajo. Estos
procedimientos se basaron en una descomposición y
racionalización de las tareas, lo cual redundaría en un aumento del
rendimiento de los trabajadores, con lo que se elevaría su
remuneración y se reduciría su fatiga.
Principales errores de Taylor:
1. Consideración mecanicista del hombre (hombre-máquina): el
fin exclusivo de trabajo es la consecución del máximo
beneficio mediante el empleo del método más eficaz. El
individuo es una máquina cuya aspiración es ganar dinero.
2. Exceso de especialización: reduce las posibilidades de
desarrollo personal del trabajador.
3. Separación radical entre dirección y trabajo: una persona no
puede programar o ejecutar solamente, siempre realiza en
diversa medida ambos aspectos del trabajo.
4. Niega la existencia de conflictos en la empresa.
4.2. Henry Fayol
Ingeniero francés Henry Fayol (1841-1925) desarrolla una teoría
organizativa sobre la administración general e industrial. Observa el
funcionamiento práctico de la empresa y extrae experiencias que le
PRINCIPALES
ESCUELAS DE LA
ORGANIZACIÓN DE
LA EMPRESA
1. ESCUELA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN
CIENTÍFICA DEL TRABAJO (F. TAYLOR)
2. HENRY FAYOL
3. TEORÍA DE LA BUROCRACIA (M. WEBER)
4. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS (E. MAYO)
5. MASLOW Y HERZBERG
Con la revolución industrial, los
avances de la técnica fueron
constantes e importantes, y el
deseo de obtener el máximo
rendimiento con el menor
esfuerzo posible fue la causa
de que se prestara una
decidida atención a la mejora
de los métodos de trabajo y a
su organización.
Taylor creía que el punto de
partida de cualquier progreso
estaba en el individualismo.
Estableció una diferencia entre
las personas que servían para
integrarse en la organización y
los que no servían, y de entre
los primeros hizo distinción
entre dirigentes y dirigidos.
Creó una escuela de
seguidores que ampliaron los
instrumentos de análisis y
dieron lugar al “taylorismo”,
alguna de cuyas
contribuciones todavía
perduran.

13. Pág.: 69
permiten proyectar seis funciones básicas en la misma: administrativa
(la más relevante, pues comprende tareas de gestión, previsión y
control), técnica, comercial, financiera, contable y la de seguridad.
Según Fayol, la función administrativa sólo obra sobre el personal de
la empresa, mientras que las otras funciones inciden sobre la materia
prima y el equipo industrial.
4.3. Teoría de la burocracia (Max Weber)
Weber (1864–1920) fue el primer sociólogo que estudió las
organizaciones de acuerdo con modelos ideales de comportamiento,
y desarrolló un modelo burocrático que consideraba aplicable tanto a
las sociedades capitalistas como a las socialistas.
Weber destaca en la burocracia varios rasgos o características:
- Máxima división del trabajo: toda organización para lograr sus
objetivos debe descomponer el trabajo en operaciones.
- Jerarquía de la autoridad: las organizaciones deben estructurarse
bajo una jerarquía de autoridad.
- La autoridad de los funcionarios viene dada por la legalidad de
sus cargos específicos.
- Administración imparcial; evitar corrupción, etc.
Críticas al modelo burocrático de Weber:
- Aunque reconoce la estructura informal de la empresa, no la
incluye en su tipo ideal de burocracia.
- La organización burocrática está influenciada por factores
relacionados con el comportamiento humano que tampoco fueron
tomados en cuenta por Weber.
- Considera la burocracia excesivamente rígida, mecanicista, lenta
y antieconómica.
4.4. Escuela de las relaciones humanas (Elton Mayo)
La aplicación de la teoría de Taylor produjo efectos muy notables
sobre la productividad y la consiguiente disminución del precio de
coste. Sin embargo, el éxito del taylorismo fue sólo parcial por no
conceder al hombre la importancia que tiene en el proceso
productivo. La integración del trabajador en la empresa no dejaba de
ser una prolongación de la máquina. Las consecuencias: monotonía,
aislamiento, fatiga; todo se desarrolla en función de una mayor
productividad en el trabajo, principal hilo conductor de las reflexiones
de Taylor y Fayol.
Experimentos sociológicos de los años 20 admitieron que podían
obtenerse mejores rendimientos de los trabajadores, a largo plazo, no
sólo mediante la mejora de los movimientos, los métodos o los
tiempos, sino mediante un trato humano, aspecto que ponía de
manifiesto una visión distinta de la organización, en la que el hombre
es el factor más importante de la empresa, y no solo un medio de
Las primeras reacciones a los
principios tayloristas fueron
muy negativas, tanto por parte
de los trabajadores como en
los ámbitos legislativos.
Henry Farol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía
aplicar, entre ellos: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la
centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa y el interés
general.
Weber considera a la
burocracia como el único
medio para maximizar la
eficiencia y el rendimiento de
cualquier organización.
La Administración Pública
sigue, en términos generales,
este modelo burocrático.

14. Pág.: 70
producción. El principal representante de esta posición fue Elton
Mayo (1880–1949) que realizó importantes experimentos en los
talleres de la Western Electric Co. Con tales experimentos, Mayo
pretendía alterar las condiciones de trabajo, disminuyendo las
jornadas laborales, concediendo descansos, explicando a los
operarios la importancia de las operaciones que realizaban dentro del
proceso de producción, en definitiva, posibilitando un espíritu de
colaboración del personal en los planes de la empresa.
La aportación fundamental de Elton Mayo fue la de incorporar a la
organización científica la "Sociología del trabajo". Observó que el
comportamiento de las relaciones humanas en la empresa influía de
manera determinante en el rendimiento de los trabajadores y, por
consiguiente, en los índices de productividad.
4.5. Maslow y Herzberg
Maslow y Herzberg añadieron reflexiones muy útiles para explicar
los comportamientos humanos dentro de las organizaciones.
Una de las teorías que más ha influido en el área de la satisfacción
laboral es la formulada por Herzberg, denominada teoría de los dos
factores de la satisfacción.
Herzberg postuló la existencia de dos grupos o clases de aspectos
laborales: un grupo de factores extrínsecos y otro de factores
intrínsecos.
Los primeros están referidos a las condiciones de trabajo en el
sentido más amplio, tales como el salario, las políticas de empresa, el
entorno físico, la seguridad en el trabajo, etc. Estos factores
extrínsecos sólo pueden prevenir la insatisfacción laboral o evitarla
cuando ésta exista, pero no pueden determinar la satisfacción.
Los factores intrínsecos son aquellos consustanciales al trabajo:
contenido del mismo, responsabilidad, logro, etc.
Según Maslow, la razón básica por la que las personas hacen algo
es por la satisfacción de sus necesidades. Según este autor, las
necesidades del ser humano están jerarquizadas y escalonadas de
forma tal que cuando quedan cubiertas la del orden inferior se
COMPARACIÓN ENTRE LA ESCUELA CLÁSICA Y LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
ESCUELA CLÁSICA
(Frederick Taylor)
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
(Elton Mayo)
Consideración del trabajador como "hombre-máquina". Consideración del trabajador como “hombre persona”.
La motivación del trabajador es exclusivamente económica. Motivaciones del trabajador muy complejas.
Objetivo: máximo beneficio. Objetivo: máximo beneficio y otros de carácter social.
No tiene en cuenta la organización informal de la empresa. Existencia de la organización informal.
Autoridad formal: el operario es dirigido por la autoridad formal
de la empresa, que es la única.
Incorpora el factor psicológico y sociológico.
Excesiva división del trabajo. La especialización al máximo no aumenta la productividad.
Elton Mayo realizó diversos experimentos con los trabajadores en materia de ambientación general,
motivación de tareas, cuestionando el sistema de incentivos realizado por Taylor, postulando que el
trabajador una vez que alcanza una determinada situación de desahogo económico debía ser incentivado por
vía sicológica, dialogando con él, haciéndole partícipe de la importancia del trabajo que realizaba,
informándole del proyecto general de la empresa, etc., es decir, practicando sociología industrial.
El modelo planteado por
Herzberg señala que la
satisfacción laboral sólo puede
venir generada por los factores
intrínsecos (a los que Herzberg
llamó "factores motivadores")
mientras que la insatisfacción
laboral sería generada por los
factores extrínsecos (a los que
Herzberg dio la denominación
de "factores higiénicos").

15. Pág.: 71
comienzan a plantear las del siguiente grado o escala de acuerdo con
su jerarquía (de mayor a menor grado):
- Necesidades primarias o fisiológicas (hambre, sed, etc.).
- Necesidades de seguridad (seguridad, protección, etc.).
- Necesidades de aceptación social (afecto, amor, pertenencia
a un grupo, etc.).
- Necesidades de autoestima (éxito, prestigio, etc.).
- Necesidades de autorrealización.
5. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
Todavía no hemos resuelto otra pregunta complementaria: ¿Qué es
la dirección empresarial? ¿Quiénes son los directivos? Esta cuestión,
a la que hemos aludido en el tema anterior, la resolveremos
ampliamente en la última parte del programa. De momento, podemos
dar respuesta agrupando los diferentes niveles de dirección de la
empresa en tres categorías o grupos:
5.1. Funciones básicas de la dirección
Las funciones de la dirección son las siguientes:
a. La función de planificación
Es una actividad previa a cualquier otra. La dirección de la
empresa debe asignar los recursos humanos y técnicos de la
mejor manera posible para conseguir sus objetivos. Para ello, es
necesario coordinar todos sus recursos mediante la planificación,
organización, gestión y control.
Pirámide de las necesidades de
Maslow
Fisiológicas
Aprecio, estima y respeto
Sociales
Seguridad
Autorrealización
Directivos
Consecución de los objetivos
(utilizando los factores disponibles)
a. Planificación
b. Organización
c. Gestión
d. Control
a través de las
funciones de
La función de planificación consiste en establecer los objetivos y decidir las estrategias
necesarias para poderlos alcanzar
Actividad 13. Identificar los principios de la filosofía taylorista. ¿Qué crítica general se puede hacer al
Taylorismo?
Actividad 14. Comenta brevemente las características principales de la escuela de las Relaciones Humanas y
compárala con la Escuela Clásica de a organización científica del trabajo.
Alta Dirección. Está constituida por los directivos clave (Presidente, Consejero Delegado,
etc.,) y los altos cargos de la empresa. En este nivel se toman decisiones sobre los
objetivos a largo plazo. Además, se supervisa el funcionamiento de todo el sistema.
Dirección Intermedia (directores de fábrica, jefes de división). Se encarga de diseñar
los procedimientos para llevar a cabo los planes de la alta dirección.
Dirección Operativa o de Gestión. Ponen en práctica los planes de los mandos
intermedios. Son los responsables de asignar y evaluar determinados procesos.
Niveles Directivos
Para desarrollar este cometido, la dirección clásica utiliza el poder formal que le da el organigrama de la
empresa, es decir, utiliza la autoridad. Si ésta es excesivamente rígida, puede desembocar en problemas que
potencien la desmotivación de los empleados y trabajadores. Es por ello por lo que las empresas tratan de
equilibrar autoridad y motivación.

16. Pág.: 72
La planificación, dependiendo de su dimensión temporal, la podemos
clasificar en:
• Planificación estratégica: que es la que está constituida por
los planes a largo plazo de la empresa, por lo que deberá
englobar la misión de la empresa, establecer los objetivos a
largo plazo y desarrollar el plan estratégico.
• Planificación táctica: está constituida por los planes a corto
plazo como, por ejemplo, los planes de ventas en curso, el
plan financiero anual, el plan anual de producción, etc.
• Planificación operativa: constituida por los planes a muy
corto plazo de la empresa.
b. La función de organización
Para ello, es necesario dividir el trabajo entre departamentos y
personas, así como coordinar las actividades anexas.
c. La función de gestión
Para ello, es necesario la motivación y el liderazgo.
d. La función de control
Se encarga, por tanto, de comparar los resultados obtenidos con
los previamente planificados y en caso de haber desviaciones,
analizar sus causas y adoptar las medidas correctoras oportunas.
Los elementos o las fases que se deben seguir para realizar el
control son los siguientes:
a. Fijar resultados estándares
b. Medir resultados reales obtenidos
c. Compararlos con los fijados previamente
d. Razonar las causas de las posibles desviaciones
e. Adoptar las medidas correctoras oportunas
Hace posible que los planes se lleven a efecto de forma conjunta y colectiva entre
todos los elementos del sistema
Hace posible que las personas de la organización cumplan con sus funciones. Es
la encargada de llevar a cabo los objetivos propuestos con anterioridad
EJEMPLO: Una empresa tiene planificada una producción mensual de 20.000 impresoras, pero en el presente mes solo ha
producido 17.000 unidades. Una vez conocida la desviación, deberá analizar las causas del desajuste. Tras el análisis
detecta que la maquinaria utilizada es demasiado vieja y por otro lado, un proveedor de materiales no está cumpliendo las
condiciones de entrega de manera satisfactoria. Las alternativas que se establecen son: reparar la maquinaria o comprar
otra nueva y la búsqueda de nuevos proveedores. Se establece que la estrategia a seguir es la de reparar la máquina y la
búsqueda de nuevos proveedores. Se ejecuta la nueva estrategia, comparando los nuevos resultados con los establecidos
en los objetivos. Si no se logra producir las 20.000 unidades programadas, deberemos de nuevo analizar las causas y
establecer nuevas estrategias.
La función de control consiste fundamentalmente en verificar que se cumpla todo
lo que se había planificado, es decir, en “comparar los resultados reales con los
planificados y corregir las desviaciones producidas”
Dirigir consiste, básicamente,
en utilizar los recursos que
tiene la empresa -y cualquier
tipo de organización- para
conseguir unos objetivos
marcados con anterioridad.
Actividad 15. ¿Cuáles son las funciones de la dirección de la empresa?
Actividad 16. Entre las tareas de un administrador la planificación es quizás la tarea previa. ¿En qué consiste
dicha tarea?
Actividad 17. ¿En qué consiste la función directiva de control? ¿Cuáles son sus fases?
La planificación deberá dar
respuesta a los siguientes
interrogantes:
¿Cuáles son los objetivos?
1. ¿Qué acciones y tareas serán
necesarias?
2. ¿En qué momento se ejecutarán?
3. ¿Quiénes las ejecutarán?
4. ¿Con qué medios humanos,
técnicos y financieros?
5. ¿Qué presupuesto se necesita?
6. ¿Cómo estableceremos en control
de los resultados?

17. Pág.: 73
Existen diferentes técnicas de control. De manera esquemática,
podemos destacar las siguientes:
5.2. Estilos de dirección
Podemos definir el liderazgo como el arte o proceso de influir en las
personas para que se esfuercen con buena disposición y entusiasmo
hacia la consecución de las metas grupales.
Según el uso de la autoridad de la siguiente manera el liderazgo lo
podemos clasificar de la siguiente manera
LIDERAZGO
SUPERVISOR
LIDERAZGO
PARTICIPATIVO
LIDERAZGO
EN EQUIPO
Papel del líder:
− Dirección de personas
− Explicar decisiones
− Preparar a individuos
− Gestionar una a una las tareas de
cada miembro
− Reprimir el conflicto
− Reaccionar al cambio
Papel del líder:
− Implicar a las personas
− Recoger inputs para tomar las
decisiones
− Desarrollar la actuación individual
− Coordinar el esfuerzo del grupo
− Resolver el conflicto
− Implementar el cambio
Papel del líder:
− Generar confianza e inspirar el trabajo en equipo
− Favorecer y apoyar las decisiones del equipo
− Expandir las capacidades del equipo
− Sacar el máximo provecho de las diferencias del
equipo
− Delegar tareas no responsabilidades
− Prever y alterar el cambio
Las teorías X e Y de Douglas McGregor
El comportamiento del líder o directivo dependerá de la visión
que tenga de los trabajadores, identificando dos posiciones
opuestas: la teoría tradicional (TEORÍA X) y la moderna
(TEORÍA Y):
TEORÍA X: se basa en ciertas concepciones distorsionadas de la
naturaleza humana, como por ejemplo:
Aunque la función de control es muy
importante para la empresa, si se
aplica incorrectamente puede
generar algunos inconvenientes
como, por ejemplo, un excesivo
coste (a mayor control mayor coste),
un posible exceso de autoridad
(presión de los directivos hacia sus
subordinados) o incluso una posible
manipulación o maquillaje de los
resultados por parte de los
responsables para evitar
responsabilidades.
Técnicas
de
control
Sistemas de
información
Auditoria (financiera y administrativa);
control de presupuestos; etc.
Estudio de
métodos
Tiempos y movimientos; estándares; etc.
Métodos
cuantitativos
Modelos matemáticos; estadística;
cálculo probabilísticos; etc.
Control interno y otros
Liderazgo
- Autocrático
- Democrático
- Liberal (laissez faire)
El directivo ordena y espera el cumplimiento.
El directivo consulta a sus empleados las acciones y decisiones,
favoreciendo la participación.
El directivo apenas utiliza su poder. Concede a los
subordinados un elevado grado de autonomía en sus tareas.
Los diferentes estilos que debe utilizar un líder en la gestión de un equipo deben adaptarse a las circunstancias y características de los
miembros que lo integran. Los diferentes estilos de gestión de equipos los podemos representar esquemáticamente así:

18. Pág.: 74
- El hombre es motivado primariamente por incentivos
económicos (salario).
- El hombre es un agente pasivo frente a la organización que
necesita ser administrado, motivado y controlado por la misma.
- Los objetivos individuales en general se oponen a los objetivos
de la organización, debiéndose estimular un control más rígido
por parte de la empresa.
TEORÍA Y: se basa en un conjunto de suposiciones muy diferentes,
como son:
- El hombre siente motivación por el trabajo
- El trabajador aprende a buscar responsabilidades. La evasión
de responsabilidad es seguramente consecuencia de
experiencias personales y no de características inherentes al
trabajador.
- La tarea esencial de la organización es la de crear condiciones
para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos
personales y dirigir sus propios esfuerzos en dirección a los
objetivos de la organización.
5.3. La motivación de los trabajadores
La motivación del trabajador es un factor que influye de manera
importante en la productividad de la empresa. Una dirección eficaz
debe colaborar en la motivación de sus trabajadores
La dirección de la empresa tiene un papel muy importante a la hora
de establecer medidas para conseguir una mayor motivación de sus
trabajadores. Entre otras, podemos destacar las siguientes:
a) Mediante la delegación de autoridad y responsabilidad.
b) Participación de los trabajadores en los objetivos de la
empresa.
c) Información a los trabajadores de los resultados obtenidos.
d) Establecimiento de retribuciones acorde con el trabajo
desempeñado y los méritos del trabajador.
e) Ofrecer posibilidades de promoción del personal.
f) Facilitar el acceso a programas de formación en la empresa.
g) Aprovechar la creatividad del trabajador.
h) Jornada laboral flexible.
5.4. Modelos de dirección
Dependiendo de cómo se distribuya la autoridad y el poder en la
empresa, clasificaremos la dirección de la empresa como
centralizada o descentralizada.
- Dirección centralizada es aquella en la que el poder de decisión
se encuentra concentrado en pocas personas del nivel de la alta
dirección.
- Dirección descentralizada es aquella en la que la autoridad y el
poder está repartido entre los diferentes niveles de dirección.
Actividad 18. Indica algunas medidas que consigan aumentar la motivación de los trabajadores.
Actividad 19. ¿Existe alguna relación entre la motivación de los trabajadores y la eficiencia de la empresa?
En el marco de la teoría X, la
tarea de organizar se restringe
exclusivamente a la aplicación
de unos principios de
disciplina, autocontrol y
motivación por el salario, para
lograr los objetivos de la
organización.
Dentro de la teoría Y, la tarea
de organizar se hace más
amplia, puesto que se trataría
de motivar y proporcionar
orientación para lograr una
mayor participación de los
empleados y una gestión
democrática en la toma de
decisiones.
De acuerdo con Maslow, el
trabajador se sentirá motivado
al realizar su actividad según
vaya cubriendo sus
necesidades.
La dirección centralizada es
frecuente en las pymes
mientras que la dirección
descentralizada se suele llevar
a cabo en las grandes
empresas

19. Pág.: 75
Existen distintos modelos de dirección, entre ellos destacamos la
dirección por objetivos y la dirección estratégica.
• La dirección por objetivos es un programa diseñado para
motivar a los empleados mediante su participación en la
fijación de sus propios objetivos y el conocimiento de los
factores que se utilizan para valorar periódicamente sus
rendimientos. Al final del período establecido evalúan
conjuntamente los resultados obtenidos
La dirección por objetivos motiva a los trabajadores debido a
su participación en los objetivos y los empleados conocen las
tareas que van a desarrollar y sus objetivos. Además, es
posible dotar a los trabajadores de una mayor autonomía (son
responsables de sus propios objetivos).
• La dirección estratégica surge ante la necesidad
de actuar ante el continuo cambio del mundo
empresarial. El proceso de la dirección estratégica
comprende las tres fases de la elaboración de un
plan estratégico: análisis estratégico, formulación
estratégica e implantación de estrategias. Aspectos
ya estudiados en el punto 6 de la Unidad 2.
6. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
El elemento fundamental de cualquier organización es el factor
humano. El departamento de recursos humanos, deberá realizar
diversas funciones. Entre ellas, destacamos la gestión de personal.
La gestión del personal
Aunque la gestión del personal se encarga de diversos cometidos,
nosotros nos centraremos en el más importante: la relación con los
empleados. Principalmente, trata los siguientes aspectos:
- Captación del personal. Supone la definición de las tareas y
características del puesto de trabajo que se desea cubrir y en la
selección de los candidatos.
- Formación del personal. Mediante la formación se pretende
mejorar la cualificación del personal y la adaptación de los
trabajadores al puesto de trabajo y a las nuevas cambios
tecnológicos.
- Elección y formalización del contrato de trabajo. El contrato de
trabajo es el acuerdo entre un empresario y un trabajador,
mediante el cual el trabajador se compromete a prestar sus
servicios, bajo la dirección del empresario, a cambio de recibir
periódicamente una remuneración, sujetándose ambos a las
normas vigentes de cada momento. El contrato de trabajo
supone derechos y obligaciones para el empresario y el
trabajador.
El contrato de trabajo debe
estar sometido al menos, a los
límites mínimos recogidos en
toda la Normativa Laboral
(Derecho Laboral), es decir, no
se puede pagar un salario por
debajo del mínimo
interprofesional o trabajar un
número de horas superior al
establecido en el Convenio.
Actividad 20. Explica brevemente en qué consiste la dirección por objetivos. ¿Es un modelo de dirección
descentralizado?
Dirección
Estratégica
La dirección de la empresa deberá, por tanto, establecer las decisiones estratégicas a través de los
objetivos corporativos (misión, visión y valores) y definir las estrategias corporativas (referidas a toda la
organización en su conjunto) y las estrategias funcionales (planes de las áreas de marketing, recursos
humanos, producción, financiación, etc.).

20. Pág.: 76
- Salud laboral y prevención de riesgos. Consiste en la toma de
medidas encaminadas a evitar y prevenir los riesgos laborales
que existen en los puestos de trabajo.
7. LOS CONFLICTOS DE INTERESES Y SUS VÍAS
DE NEGOCIACIÓN
Los intereses de las personas que desarrollan la actividad de la
empresa (trabajadores y empresarios) son muy diversos por lo que,
normalmente, nos podemos encontrar con un cierto grado de
conflictividad. Sin embargo, hay mecanismos que permiten la
existencia de acuerdos o negociaciones en las relaciones laborales.
La legislación recoge los canales más utilizados para resolver los
conflictos laborales. A través de la negociación colectiva los
representantes de los trabajadores y de los empresarios se
establecen los acuerdos estableciendo los convenios colectivos,
acuerdos marco (sectoriales) o acuerdos de empresa.
Veamos los términos más significativos referentes al conflicto
colectivo y sus vías de negociación:
- Los sindicatos
Los trabajadores se organizan para la defensa de sus intereses
mediante los sindicaros.
- La negociación colectiva
Las normas que regulan las condiciones laborales de los distintos
sectores económicos desempeñan un papel fundamental, al
crear un marco jurídico específico que a veces no puede ser
establecido por normas generales: por ejemplo la normativa de
trabajo de la banca; en la hostelería; en la construcción; etc.
Modalidades de contratos de trabajo
Contrato indefinido: Son los que se establecen sin limitar la duración del contrato.
Contratos formativos
Cuando el trabajador desarrolle la formación adquirida en sus estudios se
denomina contrato en prácticas. Si el trabajador no posee los estudios
requeridos, el contrato será de formación.
Contratos de duración
determinada
Cuando se establece una limitación temporal. Ésta puede ser por obra o
servicio, por interinidad o bien por necesidades de producción.
Contrato de relevo
Son los que se cubren para sustituir a un trabajador de la empresa que
accede a la jubilación parcial.
Los trabajadores deberán realizar las tareas asignadas; cumplir las normas de seguridad e higiene; ejecutar las
órdenes de sus superiores; no competir con la actividad de la empresa, entre otras.
Los empresarios deberán proporcionar ocupación efectiva al trabajador; retribuir al empleado a través del
salario de acuerdo con la normativa vigente, garantizar las medidas de seguridad del puesto de trabajo y
respetar el derecho a la no discriminación en el empleo y el respeto a la intimidad del trabajador, entre otras.
Un sindicato es una organización con objeto de potenciar el progreso económico y social de
los trabajadores
Las relaciones entre
empresarios y trabajadores se
regulan mediante diferentes
instrumentos jurídicos:
contratos de trabajo, convenio
colectivo, Ley, y se establece
una jerarquía entre las
mismas, que sirve para marcar
el orden en que deben ser
aplicadas.
La negociación colectiva consiste en el diálogo entre los representantes de los
trabajadores y de los empresarios para la consecución de un acuerdo que regule las
Actividad 21. Explica los mecanismos estipulados para resolver los conflictos de intereses laborales.

21. Pág.: 77
- El convenio colectivo
Un convenio colectivo sirve para regular las condiciones de
trabajo de una colectividad más o menos amplia, pero a
diferencia del resto de normas, su origen no está en uno de los
poderes del estado con potestad para crearlas (Legislativo o
Ejecutivo), sino en el pacto entre trabajadores y empresarios. Por
esta razón, podemos decir que un convenio colectivo es una
norma de raíz contractual y en ella se basa su obligatoriedad.
El convenio colectivo se puede definir como una norma que
regula las relaciones de trabajo en una empresa, en parte de
la misma, o en un grupo de empresas, creada por acuerdo
entre los trabajadores y el empresario, o empresarios a los
que afecta y negociada por los representantes de los mismos.
Los convenios regulan materias
de índole económica
(remuneración, etc.), laborales
(horarios, vacaciones, etc.),
sindicales, asistenciales y, en
general, cuantas afecten a las
condiciones de empleo y a las
relaciones de los trabajadores
con sus empresas.
• La escuela clásica de la organización científica del
trabajo (FREDERICK TAYLOR y Henry Fayol)
• Tª de la burocarcia (Max Weber)
• La escuela de las relaciones humanas (ELTON
MAYO)
• MASLOW Y HERZBERG
Agrupación de unidades o
departamentación
La estructura de las
organizaciones
- División del trabajo
- Autoridad y dependencia
- Adaptación al entorno
- El comportamiento de las
personas
Principales escuelas
El Organigrama
Tipos de estructura
organizativa
• Estructura lineal o jerárquica
• Estructura funcional
• Estructura en línea y staff
• La estructura en comité
• La estructura matricial
• Estructura en trébol
Organización formal: Estructura perfectamente definida e identificada y relativamente estable, donde la
empresa encaja con exactitud a cada uno de los elementos que forman parte de ella
Organización informal: Red de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por la
organización formal, sino que se reproducen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí
LA ORGANIZACIÓN DE
LA EMPRESA Y EL
FACTOR HUMANO
Funciones de la
dirección
- Planificación
- Organización
- Gestión
- Control
Estilos de
dirección
Tª X e Y
(McGregor)
Motivación
de los
tranajadores
Modelos de
dirección
- Por objetivos
- Estratégica
Conflictos de
intereses y vías de
negociación
La dirección
de la
empresa
- Los sindicatos
- La negociación
colectiva
- El convenio
colectivo
CUADRO RESUMEN

22. Pág.: 78
Lectura
PRUEBAS DE ACCESO A LA UNIVERSIDAD (PAU) Y LECTURA
1. Haz una clasificación de los distintos tipos de comunicación que pueden existir en la empresa.
2. Explica la diferencia entre una división en departamentos por productos y una división en departamentos
por procesos.
3. ¿Qué diferencias encuentras entre el modelo de estructura lineal y el de línea y staff o asesoramiento?
4. Lee atentamente la siguiente afirmación: “La organización informal está presente en todo tipo de empresa.
¿Qué opinas? ¿Es cierto?
5. Explica en qué consiste la función de planificación y la función de gestión de la empresa.
6. ¿Qué entiendes por organización formal e informal de la empresa?
7. Explica qué se entiende por motivación e indica cuatro medidas motivadoras.
8. Qué es un organigrama. Dibuja el organigrama de tu Instituto.
9. Explica brevemente cuál es la filosofía o pensamiento de la escuela de las relaciones humanas sobre la
organización de la empresa.
10. Explica cómo se resuelven los conflictos de intereses entre los trabajadores y la empresa.
Lectura
Los sindicatos aceptan el acuerdo que puede evitar el cierre de Alitalia Cinco Días - Madrid - 16/09/2008
Los principales sindicatos de Alitalia alcanzaron ayer un acuerdo general destinado a salvar de la quiebra a la
mayor aerolínea italiana. Los cuatro principales sindicatos de Italia -CGIL, CISL, UIL y UGL- acordaron, en una
negociación que se mantuvo hasta la madrugada del lunes, junto al Gobierno italiano y al consorcio empresarial que
ofrece comprar la aerolínea, un duro plan de rescate que incluye despidos masivos.
El acuerdo contempla como principal medida la pérdida de 3.200 puestos de trabajo (de los 20.000 totales), algo
que es visto como un buen comienzo para celebrar negociaciones posteriores, indicó un líder sindical en
declaraciones efectuadas ayer a medios de prensa italianos.
Pero la negociación con los actores sociales no está, ni mucho menos acabada. Al Gobierno italiano y al grupo de los 16
futuros compradores (liderados por el empresario Roberto Colaninno, presidente de Piaggio) les queda obtener el sí de
las centrales sindicales que representan a pilotos, asistentes de vuelo y personal de tierra (Anpac, Up, Anpav, Avia, y Sdl)
con quienes esperan reunirse hoy.
Otros puntos que contempla el plan de viabilidad que pretende salvar a la aerolínea de bandera italiana son la estabilidad
de los accionistas, los compromisos para la viabilidad de las operaciones de carga y mantenimiento y las medidas de
protección para los trabajadores que perderán su empleo. Además el recorte salarial propuesto (entre un 30 y un 40%
para los pilotos) y la proposición de un aumento de horas de trabajo puede dificultar la aprobación de ciertos sindicatos ya
que va en contra de sus convenios colectivos.
Al margen del acuerdo, la autoridad italiana de aviación civil dijo durante el fin de semana que la licencia de operación de
Alitalia estaba en peligro después de que la aerolínea confirmara que tenía problemas para comprar combustible.
El Estado italiano posee una participación del 49,9% en la aerolínea. La cotización de las acciones se suspendió en junio
y hace dos semanas se declaró insolvente tras fracasar varios intentos de compra entre ellos el protagonizado por Air
France en abril.