Reportaje sobre la utilidad de las redes sociales internas, los beneficios y retos que suponen, las barreras a su implantación y las principales plataformas existentes para desarrollarlas.

1. Año 2015
NÚMERO 73
/Revista-ContactCenters
@Contact_Centers
Revista ContactCenters
contactcentersonline.com
es.scribd.com/ContactCentersOnline
DIRECTORIO DE EMPRESAS
ENTREVISTA A LEONARDO
SUJOLUZKY, FUNDADOR
DE S1 GATEWAY.
25 AÑOS DE
CYT COMUNICACIONES
ISSN 2408-3879
GUÍADEL
2015
SECTOR
RUBROS Y SUBRUBROS

2. Redes sociales internas:
una herramienta de colaboración y rentabilidad
#MANAGEMENT
Stephan Fuetterer, autor del primer libro sobre
Social Business en español, describe en este
artículo cómo la combinación de la tecnología de
las redes sociales con la capacidad colaborativa
de las personas permite traducir el engagement en
productividad, y poner en marcha procedimientos
de transformación empresarial que facilitan un mejor
desarrollo del negocio.
Por Stephan Fuetterer *
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3. Que la estrategia de comunicación de
una empresa pasa por integrar de forma
correcta la gestión de todos los canales,
incluidos los digitales, es una realidad
que no necesita demostración. Pasada
la etapa en la que multitud de empresas
se lanzaron, en ocasiones sin paracaídas,
al mundo de las redes sociales como una
acción por imitación, la estrategia ha
pasado del interés por la generación de
comunidades online, al diálogo con los
miembros de dichas comunidades des-
de la transmisión de valores y mensajes
corporativos, o vinculados a productos y
servicios. Las marcas se han digitalizado, y
ahora son las compañías quienes comien-
zan a hacerlo.
Este proceso de digitalización de las com-
pañías se desarrolla “de puertas para den-
tro”, e implica aprovechar las ventajas y
oportunidades que ofrecen los medios so-
ciales para incrementar la cooperación,
la innovación, la agilidad de los procesos
de trabajo e incluso la gestión de los recur-
sos humanos. En resumen: nos encontra-
mos en el punto en que la aplicación de
herramientas de comunicación digital al
día a día del negocio puede canalizarse
para transformarse en rentabilidad. Esto
es, en definitiva, lo que llamamos Social
Business. ¿De verdad se pueden optimizar
todos estos procesos implantando medios
2.0 en el interior de las organizaciones? Por
supuesto que sí.
En el principio fue la intranet
Como suele pasar en estos casos, los primeros pasos orientados a
mejorar los procesos de colaboración entre empleados los dieron
las grandes corporaciones hace más de una década. Fue entonces
cuando se comenzaron a implantar intranets para facilitar la comuni-
cación entre los empleados, así como su acceso a bancos de cono-
cimiento comunes, documentación y programas de formación. Pero
el rápido avance de la tecnología y las redes sociales de los últimos
años ha complicado mucho la vida de este tipo de plataformas; la
inmediatez, interacción y dinámicas colaborativas de las herramientas
sociales amenazan con dejar obsoletas estas estructuras, no siempre
lo suficientemente flexibles e interactivas.
El futuro pasa por incorporar herramientas de business intelligence,
capaces de poner en contacto a todos los miembros que conforman
la empresa y gestionar el conocimiento surgido del intercambio de
contenidos e ideas aplicando el análisis de las interacciones para me-
jorar su rendimiento. Puede que sea el momento de que las antiguas
intranets cedan espacio a las redes sociales corporativas, aquellas en
las que los empleados participan en tiempo real utilizando procesos
propios de los entornos sociales: seguir, publicar, unirse a grupos, com-
partir, marcar como favorito… dialogar. En definitiva, se trata de dar
protagonismo a aquellos entornos que, desde su capacidad para hu-
manizar y cohesionar la empresa a través de las personas, sean más
eficaces en la consecución de sus objetivos.
Cuando engagement se traduce
en productividad
Ya sabemos, grosso modo, qué pueden aportar las redes sociales cor-
porativas pero, ¿en qué forma pueden influir en un mejor desarrollo del
negocio?
En primer lugar, agilizan y optimizan el flujo de información, tanto inter-
no como externo, canalizándolo y dejando a los usuarios-empleados
compartir y aportar sus propios contenidos y experiencias. Esta diná-
mica no sólo puede mejorar la comunicación interna, sino que se ter-
mina convirtiendo en un engranaje de transmisión de conocimiento
muy positivo para todos los implicados. La colaboración entre diver-
sos departamentos y sus aportaciones a una información compartida
pueden enriquecerla.
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El futuro pasa por incorporar
herramientas de business
intelligence, capaces de poner en
contacto a todos los miembros
que conforman la empresa”
“

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Del mismo modo, son espacios que pueden transformar-
se en el altavoz con el que los trabajadores expresan sus
propuestas para la mejora de procesos, así como los pro-
blemas que encuentran en su día a día y para cuya re-
solución no tienen que iniciar lentos procedimientos ad-
ministrativos. Y es que en ese aspecto reside otro de los
puntos fuertes de estos entornos interactivos: la reduc-
ción de tiempo y gestiones que, por la vía tradicional,
requieren habitualmente largos procesos burocráticos
que ahora pueden quedar resumidos en un ágil inter-
cambio de post. Se trata de comunicación directa y sin
intermediarios entre las partes implicadas.
Para una aplicación eficaz de la red social interna es
fundamental la predisposición y colaboración de la Di-
rección. Hay que entender que, para que tengan éxito
estas plataformas, necesitan tiempo. Tiempo que los em-
pleados puedan dedicar a su uso en el horario laboral,
porque crear y compartir en estas redes no deja de ser
en beneficio de la empresa. Si hay una actitud proactiva
respecto a su uso, los trabajadores se verán incentivados
y libres de comunicarse a través de esta plataforma.
Como podemos ver, el uso de estas plataformas en el
trabajo dista mucho de ser un elemento disruptivo, para
ser una estrategia de management basada en la rápida
gestión de flujos de trabajo, el intercambio de informa-
ción entre departamentos y empleados, y el aprovecha-
miento de los entornos colaborativos para el incremento
de la eficiencia a través del networking y la coordina-
ción de tareas. Pero hay algo más: si una red social in-
terna se dinamiza de forma adecuada (contenidos in-
teresantes, implicación de los distintos departamentos,
participación de los usuarios…) ayudará a la genera-
ción de engagement, del compromiso de los usuarios
con la empresa y a un mayor sentimiento de pertenen-
cia a la institución. Es definitiva: se creará comunidad.
Cuando se trata de comunicación interna, engagement
se traduce como aumento de la productividad y cons-
trucción colaborativa del discurso de la marca.
Elige, pero elige bien
A la postre, la pregunta no debe ser cuál es la mejor red
social interna, sino ¿cuál se adapta mejor a las carac-
terísticas de la organización? Para empezar, hace falta
pararse a reflexionar acerca de las necesidades y par-
ticularidades de la empresa. Esta serie de pasos puede
ayudarnos a elegir la plataforma de comunicación in-
terna más acertada y eficaz:
• Dimensionamiento: la herramienta elegida debe tener
capacidad para soportar el acceso al número total de
empleados que tenga la compañía.
• Flexibilidad: debería ser una herramienta que per-
mita su implantación por módulos para ajustarse a las
necesidades presentes de la compañía, pero también
que tenga capacidad para crecer en funcionalidades
a media que las vamos necesitando. Además, es intere-
sante que tenga un punto visionario, para que tenga la
capacidad de correr al ritmo de las necesidades de los
usuarios actuales.
• Privacidad y control: es importante que las conversa-
ciones y los contenidos que aglutine nuestra red estén
seguros y controlados por la propia organización, por la
extrema criticidad de los mismos.
• El estrés del timeline: es clave que la herramienta ele-
gida tenga capacidad de mantener conversaciones en
tiempo real, por la importante funcionalidad que aporta
a la hora de comunicarse entre empleados o compartir
ideas. También debe ofrecer la capacidad de actuar
como repositorio, donde almacenar contenido de ma-
nera ordenada y etiquetada para poder profundizar en
las temáticas que nos interese sin estar sujetos a la dicta-
dura y el estrés del timeline de una red social convencio-
nal, donde no solemos podemos elegir qué contenidos
nos interesan y cuáles no.
Una vez hecha esta reflexión, “sólo” queda elegir la he-
rramienta más adecuada. Algunas de las tecnologías
para la implementación de redes sociales internas más
recomendables son las siguientes:
• Yammer: basada en un formato de microblogging, su
propósito es facilitar el contacto en tiempo real entre los
empleados de la organización. Pertenece a Microsoft y
dispone de versiones gratuitas y de pago.
• Sharepoint: también de Microsoft, constituye el siguien-
te paso evolutivo, ya que incluye capacidades colabora-
tivas. Puede que no sea la opción más sofisticada, pero sí
una de las más económicas: la versión básica está inclui-
da en el precio de las licencias de Windows Server.
el uso de estas
plataformas en el trabajo
dista mucho de ser un
elemento disruptivo, para
ser una estrategia de
management”
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5. Cuando se trata de
comunicación interna,
engagement se traduce
como aumento de
la productividad
y construcción
colaborativa del
discurso de la marca”
“
• Salesforce Chatter: suele ser la elegida por las empre-
sas que han desarrollado un estudio serio sobre qué red
social interna implantar en la organización. Su perspec-
tiva modular la hace muy adaptable e inteligente, y
además permite integrarse con otras herramientas ERP
y CRM de la compañía. Sólo está disponible en versión
de pago.
• IBM Connections: su eslogan es “Social Business”, y por
sus similitudes y capacidad posiblemente sea el gran
rival de Chatter. Es una opción muy interesante para
gestionar flujos de trabajo dentro de la organización y
ofrece la garantía que aporta IBM.
• Zyncro: es una eficiente solución modular desarrollada
en España a la que se le pueden ir agregando apps de
acuerdo con las necesidades de la empresa.
• Google Apps for Business: la nube de Google se puede
adaptar para convertirla en una intranet social bastante
eficaz. Grandes corporaciones, como BBVA, escogieron
esta opción hace ya tiempo, ya que permite integrar el
amplio abanico de soluciones que ofrece Google de
manera fácil y económica.
La amenaza de las majors
Estas redes sociales presentan una gran cantidad de
ventajas y posibilidades para las marcas. Pero compar-
ten al mismo tiempo un punto débil: son plataformas
que, de entrada, los usuarios no conocen, y eso implica
hacer frente a la inevitable curva de aprendizaje.
Podríamos definir la curva de aprendizaje como el tiem-
po que un usuario tarda en asimilar unos conocimien-
tos; cuanto más nuevo sea el conocimiento, más tiempo
le llevará asimilarlo y dominarlo. Pero si ya cuenta con
nociones previas del entorno al que debe adaptarse,
le costará menos aprender y la curva será menor. Por
tanto, todo conocimiento que adquirimos implica una
curva de aprendizaje; como en todo proceso de apren-
dizaje, puede haber casos de usuarios que “tiren la toa-
lla” o que no lleguen a implicarse y se queden como
usuarios pasivos. Y es aquí donde entran en juego las
majors: los gigantes de las redes sociales, que no quieren
perderse esta oportunidad de negocio.
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Stephan Fuetterer

6. #MANAGEMENT
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En la facilidad y universalidad de uso de las grandes
redes generalistas reside una importante baza para su
futuro en entornos corporativos. Cuentan con millones
de usuarios y no necesitan tarjeta de presentación.
Su curva de aprendizaje, prácticamente nula para
la mayoría de nosotros, les da cierta ventaja frente a
unas plataformas que hay que aprender a usar e in-
corporar a las rutinas o hábitos de trabajo.
Facebook está desarrollando Facebook at Work, una
reorientación de la plataforma original hacia la comu-
nicación interna: publicaciones y contenidos cuya visibi-
lidad se limita a los trabajadores de la empresa, la inte-
racción y actualizaciones características de Facebook.
Si la apuesta de Zuckerberg promete, LinkedIn no le
va a la zaga y trabaja para ofrecer la posibilidad de
interconectar por defecto a todos los usuarios registra-
dos con un dominio compartido, es decir, crear un ca-
nal de comunicación interno entres los miembros de
una misma empresa. Twitter también ha desarrollado
novedades como los mensajes directos a grupos y a
personas que no seguimos, lo que abre la puerta al
diálogo entre profesionales de la propia empresa.
A la vista está que las redes sociales internas tienen
bastante que ofrecer a las empresas y su futuro
parece más que prometedor. Sin embargo, queda mucho
por recorrer”
“
Paradójicamente, el talón de Aquiles de estas redes ge-
neralistas es uno de los puntos fuertes de las plataformas
especializadas: el control de los datos. Mientras que en
estas últimas es la propia compañía la que monitoriza y
controla los datos, con las grandes redes sociales públicas
no queda tan claro que eso pueda mantenerse. Si quieren
ampliar su presencia hasta llegar al núcleo de las empre-
sas, tienen que ceder a éstas el control de los datos para
así poder cumplir con las distintas normativas nacionales
y regionales sobre protección de datos. Parece difícil que
en lugares como la Unión Europea se pueda llevar a cabo
la implantación de estos proyectos sin resolver este tipo de
cuestiones antes.
A la vista está que las redes sociales internas tienen bas-
tante que ofrecer a las empresas y su futuro parece más
que prometedor. Sin embargo, queda mucho por recorrer.
¿Triunfarán las plataformas especializadas o su ámbito se
convertirá en una parte más del modelo de negocio de
las grandes redes? Como todos los grandes cambios en sus
inicios, aún está por ver la evolución de esta nueva forma
de mejorar los negocios, aunque una cosa está clara: una
buena comunicación interna es aquella que se alinea con
los objetivos de negocio.
* Stephan Fuetterer desarrolla programas de comunica-
ción a través de internet desde 1996 y es Director General
y socio fundador de la consultora de comunicación y me-
dios sociales Best Relations, creada en 1998.
“Social Business. Cómo la tecnología social y las personas contribuyen a
la rentabilidad de las empresas” es un libro que aporta al lector las claves
sobre cómo la combinación de la tecnología de las redes sociales con la
capacidad colaborativa de las personas permite poner en marcha procedi-
mientos de transformación empresarial que facilitan el aumento de ventas y la reducción de gastos, contribuyendo
al objetivo principal de cualquier empresa: la rentabilidad. Los medios sociales han dejado de ser meras herramien-
tas de comunicación y marketing. Ahora ya resulta posible implantarlos en los departamentos de ventas, atención
al cliente, recursos humanos, operaciones, innovación y finanzas para crear empresas neuronales, que aprovechan
al máximo el talento y la inteligencia de las personas. Es la evolución del tradicional modelo empresarial de depar-
tamentos compartimentados.
El objetivo de este libro, ilustrado con ejemplos prácticos, es trasladar a directivos y empresarios una visión global de
cómo construir un modelo de gestión de trasformación empresarial que permita a sus organizaciones afrontar con
éxito la vertiginosa evolución de los hábitos sociales de la ciudadanía.
El mismo puede descargarse en forma gratuita ingresando a www.ellibrodelsocialbusiness.com