Día 1, 10 julio 2017

1. -22- Día1 BLOOMBERG
lunes10dejuliodel2017
ilustración:víctoraguilar
HarvardManagementUpdate
Lastreserasdeladirección:
unabrevehistoria
RitaMcGrath
ProfesoraenlaColumbiaBusinessSchoolyautora
deTheEndofCompetitiveAdvantage
l
a organización es como una
máquina: esta imagen de
nuestropasadoindustrialsi-
gue proyectando una larga
sombra,sobrelaformaenque
pensamos acerca de la administración
en la actualidad. No es la única noción
profundamentesostenidayraramente
examinadaqueafectalaformacomose
dirigenlasorganizaciones.Losgerentes
siguenasumiendoquelaestabilidades
lonormalyelcambiodeestado,inusual.
Lasorganizacionessiguenenfatizandola
explotacióndelasventajasexistentes,im-
pulsandounaorientacióndecortoplazo
delaquemuchosselamentan.Lascorpo-
raciones siguen enfocándose de forma
muyestrechaensusactoresinteresados,
conterriblesconsecuencias,inclusoen
grandescompañíascomoIBM.
Sin embargo, mientras estas viejas
ideassemantienenenusoysiguensiendo
enseñadas,lagerencia,comolapractican
losejecutivosmásreflexivos,evoluciona.
Partiendo de las ideas de mi colega Ian
MacMillan,propondríaquehemosvisto
tres‘eras’delagerenciadesdelarevolu-
ciónindustrial,concadaunaponiendoel
énfasisenuntemadiferente:primerola
ejecución,luegolapericiay,finalmente,
laempatía.
Antes de la revolución industrial no
había mucha ‘gerencia’ en lo absoluto,
entendiendocomogerenciaacualquier
otrapersona,ademásdelpropietariode
una empresa, que maneja tareas como
coordinación, planeación, control, re-
compensayasignaciónderecursos.Más
alládeunascuantasclasesdeorganiza-
ciones–laIglesia,elEjército,unapizcade
grandesesfuerzoscomerciales,agrícolas
ydeconstrucción–existíanpocascosas
quepudiéramosreconocercomoprácti-
cagerencial.Apenasdestellosdeloque
habríadeveniraparecieroneneltrabajo
depensadorescomoAdamSmith,consu
percepcióndequeladivisióndeltrabajo
aumentaríalaproductividad.
Conelascensodelarevoluciónindus-
trial,estocambió.Juntoconlosmediosde
producción,lasorganizacionesaumenta-
ronenescala.Paracoordinaraestasorga-
nizacionesdemayortamaño,lospropie-
tariosnecesitabandependerdeotros,a
quienesloseconomistasllaman‘agentes’
yelrestodenosotrosllamamos‘gerentes’.
Elenfoqueestabacompletamenteenla
ejecucióndelaproducciónenmasaytra-
joconsigosolucionesdirectivascomola
especializacióndeltrabajo,losprocesos
estandarizados,decontroldecalidad,la
planeacióndelflujodetrabajoyunacon-
tabilidadrudimentaria.Paraprincipios
de1900eltérmino‘administración’era
ampliamenteusadoylasideasdeAdam
Smithalcanzaroneléxito.Otros–como
FrederickWinslowTaylor,FrankyLillian
Galbreth,HerbertR.TownesyHenryL.
Gantt–desarrollaronteoríasqueenfati-
zaronlaeficiencia,lafaltadevariación,de
consistencia,laproducciónylaprevisibili-
dad.Lametaeraoptimizarlosresultados
elvalordeunaorganizaciónsevaporla
puertacadatarde,serequiereuncontra-
togerencialdistintoaldeordenycontrol
queprevalececuandoserequiereuntra-
bajodeejecución.Porlotanto,surgieron
nuevasteoríasdelaadministración,que
pusieron más énfasis en la motivación
yelcompromisodelostrabajadores.La
“TheoryY”deDouglasMcGregorencar-
naestegénero.Laideadeloquehacenlos
ejecutivoscambiódeunconceptodecon-
trolyautoridadaunroldeinstrucciónmás
participativo.Conformelosteóricosorga-
nizacionalescomenzaronaexplorarestas
ideas(másrecientementeconesfuerzos
paraentenderelfactordela“inteligen-
ciaemocional”enlagerencia,dirigidos
porescritorescomoDanielGoleman),el
énfasisgerencialestabacambiandouna
vezmás.
Hoyestamosenmediodeotrocambio
enelpensamientofundamentaldeloque
son las organizaciones y del propósito
paraelqueexisten.Silasorganizaciones
existíanenlaeradelaejecuciónparacrear
escala,yenlaeradelapericiaparaofrecer
serviciosavanzados,hoymuchosestán
buscandoquelasorganizacionescreen
experienciascompletasysignificativas.Yo
argumentaríaquelagerenciahaentrado
enunanuevaeradeempatía.
Estabúsquedadelaempatíaseextien-
dealosclientes,ciertamente,perotam-
bién cambia la naturaleza del contrato
deempleoylaproposicióndevalorpara
losnuevosempleados.Tambiénestamos
luchandoconlaextendidainsatisfacción
respecto a las instituciones que hemos
construidohastalafecha,muchasdelas
cualesfuerondiseñadaspara laera del
negocio-como-máquina.Sonvistascomo
promotorasde la inequidad,que persi-
guenlagananciaacostadesusempleados
yclientes,yquesondirigidasbuscandoel
beneficiodelospropietariosdelcapital,en
lugardebeneficiaraunaseriemásamplia
departesinteresadas.Tambiénenesteni-
vel,eldesafíodelagerenciaesactuarcon
mayorempatía.
Otroshansentidoqueestamoslistos
para una nueva era del pensamiento y
prácticaempresarial.Desdemiperspec-
tiva,estosignificaríadescubrircómose
velaadministracióncuandoeltrabajose
realizaatravésderedes,enlugardepor
mediodelíneasdemando,cuandoel‘tra-
bajo’ensímismoestáteñidodeemocio-
nes,ycuandolosdirectivosindividuales
sonresponsablesdecrearcomunidades
paraquienestrabajanconellos.Siloquese
demandahoydelosdirectivosesempatía
(másqueejecución,másquepericia),en-
toncesdebemospreguntarnos:¿quénue-
vosrolesyestructurasorganizacionales
tienensentidoycómodeberíaenfocarse
laadministracióndeldesempeño?¿Qué
serequiereparaqueunlíderfuncioneco-
mo ‘pilar’ y cómo debería educarse a la
siguientegeneracióndegerentes?Todas
las preguntas respecto a la administra-
ciónestánderegresoenlamesa,yentre
másprontoencontremoslasrespuestas,
mejor.
quepudieranobtenerseapartirdeunaserie
específicadecontribuciones.
Valelapenaresaltarque,unavezqueau-
mentaron su escala, las firmas enfocadas
al mercado doméstico disfrutaron relati-
vamentedepocacompetencia.EnEstados
Unidoshabíapocosquedesafiaranalosti-
tanesenlaproduccióndeacero,productos
depetróleoyalimentos.Porlotanto,laopti-
mizaciónteníamuchosentido.Tambiénes
importantenotarque,enestaera,lapropie-
daddecapital,quepermitíalaadquisicióny
expansióndelosmediosdeproducción(fá-
bricasyotrossistemas)eralabasedelbien-
estareconómico.
Se comenzó a acumular conocimiento
acercadeloquefuncionabaenlaadministra-
ciónorganizacional.Aunqueescuelasdedi-
cadasespecíficamentealosnegocioshabían
estadoofreciendoclasesalolargode1800
enEuropa,elgiganteeconómicodeEstados
Unidosnoganósuprimerainstitucióndeedu-
caciónsuperiorenadministraciónsinohasta
1881,conlafundacióndelaWhartonSchool.
JosephWharton,unacaudaladoindustrial,
aspirabaaproducir‘pilaresdelEstado’,cuyo
liderazgoseextenderíaalolargodelosne-
gociosylavidapública.Otrasuniversidades
siguieron;elestablecimientodeHarvardBu-
sinessReviewen1922fueotroparteaguas,
progresandohacialacreenciadequelaad-
ministracióneraunadisciplinadecreciente
evidenciayunateoríaenevolución.
Deestemodoseplantaronlassemillas
paraloqueseconvertiríaenlasiguientegran
eradelagerencia,queenfatizabalapericia.
LamitaddelsigloXXfueunperíododedes-
tacablecrecimientoencuantoalasteorías
delaadministraciónyenelcomplejodelos
gurúesindustriales.EscritorescomoElton
Mayo,MaryParkerFollett,ChesterBarnard,
MaxWeberyChrisArgyrisimportaronteo-
ríasdeotroscampos(sociologíaypsicolo-
gía)paraaplicarlasalaadministración.Se
importaronaportesestadísticosymatemáti-
“Siloquesedemandahoy
delosdirectivosesempatía
(másqueejecución,másque
pericia),entoncesdebemos
preguntarnos:¿qué
nuevosrolesyestructuras
organizacionalestienen
sentido”.
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cos(muchasvecesapartirdeusosmilitares),
formandolabasedelcampoquesubsecuen-
tementeseríaconocidocomolaadministra-
cióndeoperaciones.Intentosposterioresde
traerlacienciaalámbitogerencialincluye-
roneldesarrollodelateoríadelaslimitacio-
nes,ladirecciónporobjetivos,lareingenie-
ría,losSixSigma,elmétodode“cascada”en
eldesarrollodesoftwareyotrosporelestilo.
PeterDrucker,unodelosprimerosespecia-
listasengerenciaqueadquirieronelestatus
degurú,representóestaera.Sulibro“Con-
ceptoftheCorporation”,publicadoen1946,
fuelarespuestadirectaaldesafíodeAlfredP.
SloancomopresidentedeGeneralMotors:
entenderdequésetratabaelmanejaruna
organizaciónvastaycompleja.
Sinembargo,algonuevoestabacomen-
zandoaintroducirsealmundodelaorgani-
zacióncomomáquina.Esteeraelascenso
deloqueDruckerfamosamentedenominó
como“trabajodeconocimiento”.Élvioque
elvalornosecreabasimplementealhacer
que los trabajadores produjeran bienes o
ejecutarántareas;elvalortambiénsecrea-
baconelusodelainformaciónporpartede
lostrabajadores.Conformeelconocimiento
creciócomoproporcióndelaeconomíaesta-
dounidense,lanuevarealidaddegerenciar
elconocimientoyalostrabajadoresdelco-
nocimientodesafiótodoloquelasorganiza-
cionessabíanacercadelarelaciónapropiada
entregerenteysubordinado.Cuandotodo