3.  La importancia de tener una estrategia clara radica en que establece una
dirección, indica el camino que se ha de seguir y sirve de guía.
«No es bueno tener una estructura y una estrategia brillante y unas grandes
personas, a menos que haya una razón para ello. Y no te lleva muy lejos ir
diciendo lo maravillosas que serán las cosas en el futuro sin saber cómo llegar
allí. Es esta una rara combinación».

4.  La estrategia debe servir para garantizar la posibilidad de satisfacer
necesidades sociales o de llevar acabo transformaciones sociales al mismo
tiempo que garantiza la viabilidad del emprendimiento u organización.
 Sería un error pensar que las estrategias consiste en principios inamovibles
o en leyes inquebrantables.
 En los emprendimientos sociales estudiados se ha analizado la capacidad
que tienen las organizaciones para que convivan las estrategias
emergentes y la planificación estratégica, y la facultad que tienen para
crear una ventaja competitiva sostenible.

5.  Si la estrategia, según se vio anteriormente, establece mediante
objetos, metas, políticas y planes qué eso que quiere ser la organización, y
en qué clase de negocio o actividad está o quiere estar, es posible decir
que integra-o debería integrar-la misión y valores de la organización, con
sus políticas y acciones.
 Las empresas tratan de aproximarse a la creación de valor social desde la
creación del valor económico.

6.  Las empresas y las OSC comparten la idea de que una parte importante de
su estrategia no sólo consiste en prestar atención a clientes y
donantes, sino también a un público más amplio que consiste el entorno
que legitima su actividad.
 En caso de las empresas este entorno comprende las comunidades donde
opera comprende las comunidades donde opera la compañía, sus
proveedores, sus empleados y sus clientes.
 Y, en el caso de las OSC, este incluye empresas, otras OSC y las
comunidades
En ambas situaciones, los beneficiarios del emprendimiento social son parte
importante de este entorno.

7.  Los emprendimientos sociales estudiados tratan de alcanzar un difícil
equilibrio entre una misión que cambia constantemente y una razón que no
permite que está evolucione.

8.  Los 40 casos del presente estudio muestran que la cuestión de la
legitimidad es un aspecto importante de los emprendimientos sociales del
empresas y OSC.
 Los emprendimientos sociales analizados, tanto de las empresas como de
las organizaciones no lucrativas, tienen es su mayoría una aproximación
estratégica de la gestión de los grupos del interés.

10.  En México, CENEX, también revela que el análisis del entorno es un
elemento es un elemento muy importante para definir la estrategia.
 Un emprendimiento social exitoso generalmente requiere que, una vez
formulada la estrategia, está sea implementada por las poblaciones
beneficiarios.

11.  A una organización le es más fácil conseguir apoyo y ganarse la legitimidad
de su entorno si tiene bien definidas su foco estratégico. Si a los diversos
implicados internos y externos les resulta fácil reconocer en que se centra
la organización y cual es el alcance de sus emprendimientos sociales.
 La definición del foco estratégico no es algo obvio ni automático. En
ocasiones, es producto de un proceso de en sayo y error, que no está
exento de riesgos, como se ve en el caso de la fundación Orsa de
Brasil, promovida por el grupo papelero Orsa.

12.  Una de las funciones de la estratégica es ayudar a las organizaciones a
descartar o dejar de lado algunas opciones. La estrategia afecta a la
orientación a largo plazo de la organización, y para ello es necesario
planificar.

13.  Muchas veces las decisiones estratégicas buscan cómo lograr ciertos
ventajas para la organización, por ejemplo respecto a otras organizaciones
o a la competencia.
 Esta ventaja competitiva puede consistir en muchas cosas diferentes:
lealtad de los clientes o destinarios de los productos o servicios, motivación
de los empleados o voluntarios, reputación y visibilidad, relaciones
estrechas con proveedores, buenas relaciones con el entorno social y
político.

14. Lecciones o recomendaciones para los emprendimientos sociales:
 Debe haber coherencia entre la misión de la organización y la estratégica
reflejó la presencia de una visión de largo plazo, pero que una organización
se rija por una planificación estratégica no debe cerrarla a la posibilidad de
asumir, en ciertos momentos, una estrategia emergente.

16.  La cultura es un elemento fundamental para comprender el desempeño de
cualquier tipo de organización.
 Ella se manifiesta en los patrones de conducta adoptadas por las
personas, tanto en el cumplimiento de sus funciones como en las
relaciones establecidos.
 La cultura organizacional es percibida, por ejemplo, cuando se identifican
las características predominantes en la interrelación entre jefes y
subordinados.

17.  Para que sea posible administrar los patrones culturales en las
organizaciones es preciso identificarlas y comprenderlos.
 Algunos se manifiestan de forma más visible y son interpretados con
facilidad como, por ejemplo: la estructura formal de la jerarquía de áreas y
funciones, los sistemas y procesos que organizan el trabajo, y las normas
de vestuario y vocabulario inherentes a ciertos tipos de profesionales.

18.  Los emprendimientos sociales conducidos tanto por empresas como por
OSC están fundamentadas en valores que constituyen su base ideológica.
 Además, están dirigidos por estrategias coherentes con está visión del
mundo en lo que concierne a su compresión de cómo son y cómo deberían
ser la estructura de la sociedad, el desarrollo social y el papel de la acción
emprendedora en ese contexto.
 El conjunto de emprendimientos sociales estudiados indican que la
descripción y la interpretación de los patrones culturales vigentes pueden
propiciar la identificación de características comunes a esas
organizaciones, lo que configuraría una especie de marco que le es propio.

19.  Los patrones culturales presentes en emprendimientos sociales conducidas
por Empresas son moldeadas a partir de un hecho del contexto externo
que desencadena una reacción puntual, limitada y no prevista por la cultura
y por la estrategias empresarial.
 La necesidad de una reacción inmediata de las empresas ante esos
factores de presión del contexto externo hace que , inicialmente, ocurra una
pequeña integración entre la actuación social implementada y su cultura
organizacional.
 El aprendizaje resultante de esas «reacciones» iniciales de la compañía
propicia la transición de acciones reactivas a proposiciones más alineadas
consucultura y muchas veces muchas veces, crecientemente integradas a
la estrategia del negocio.

20. Es posible, por lo tanto, identificar en los emprendimientos
sociales creados por empresas una secuencia de fases de
aprendizaje organizacional que propician el cambio o el forta
crecimiento de ciertos patrones de su cultura.

21.  Reacción y adecuación a presiones externas y a la legislación y normas de
gestión ambiental y social.
 Conocimiento más profundo de los grupos de interés en lo que se refiere a
sus derechos y a los problemas que los afectan.
 Toma de conciencia de la sinergia existente entre las estrategias de
actuación social y las de actuación empresarial, y de las contradicciones
que pueden encontrarse en los sistemas de gestión.

22.  Los patrones culturales observados en el ejercicio de liderazgo de
emprendimientos sociales conducidos por empresas se caracterizan por la
delegación de responsabilidades y atribuciones, a pesar de que, en
algunos casos, todavía preservan la significativa influencia del Líder
fundador.

23.  Los patrones culturales asociados a la delegación de atribuciones y
responsabilidades se relacionan con la forma en que se conciben y
gestionan los sistemas de comunicación de las empresas.
 Cuando las preceptos de la responsabilidades social son aprehendidas por
la cultura de la empresa, ellos comienzan a emerger con más frecuencia en
los sistemas de comunicación interna y externa, pues pasan a constituir
elementos distintivos de la identidad de la organización.

24.  El proceso de toma decisiones en los emprendimientos sociales
conducidos por empresas presentan contradicciones en lo que concierne a
las tendencias de centralización de las decisiones.
 La descentralización; a su vez, propicia una mayor aproximación de la
empresa a los desafíos de la acción social, y la hace más permeable a las
circunstancias condicionantes y variables que influyen en las resultados de
los proyectos y acciones sociales, fortaleciendo y haciendo perenne el
emprendimiento

25. “Donde hay una empresa de éxito, alguien
tomó alguna vez una decisión valiente”.