Núcleo temático III

1. Fuente: Mintzberg (1973)
 Figura de autoridad.
 Líder.
 Enlace.
INTERPERSONAL
INFORMATIVO
DE DECISIÓN
 Supervisor.
 Difusor.
 Vocero.
 Empresario.
 Manejador de
perturbaciones.
 Distribuidor de
recursos.
 Negociador.
ROLES GERENCIALES
HABILIDADES
Según Donnelly, Gibson e
Ivancevich (1998):
 Habilidades humanas: son
un reflejo de su capacidad
de liderazgo y una
herramienta para trabajar,
comunicarse y entender a los
demás.
 Habilidades técnicas:
consiste en saber utilizar los
conocimientos,
procedimientos y recursos
específicos para desempeñar
el trabajo.
 Habilidades
conceptuales: permiten una
visión de conjunto, de la
complejidad del todo de la
organización y de cómo las
diferentes partes conforman
la unidad.
HABILIDADES, Según Katz (1974):
 Habilidades técnicas: conocimientos y competencias en un
campo especializado.
 Habilidades de trato personal: capacidad de trabajar bien
con otras personas.
 Habilidades conceptuales: son las que deben poseer los
gerentes para pensar, contemplar y comprender la
organización.

2. Fuente: García del Junco y Caro (1998)
ROLES TIEMPO MEDIO DE DEDICACIÓN
INTERPERSONALES
Cabeza visible
Líder
Enlace
10%
24%
6,7%
INFORMALES
Monitor
Difusor
Portavoz
14%
11%
3,8%
DECISIONALES
Emprendedor
Gestor de anomalías
Asignador de recursos
Negociador
10%
8,5%
5,3%
3,8%
Tiempo dedicado a los roles gerenciales por los directores de periódicos
“La mayoría de las organizaciones se crean con la intención de perdurar en el tiempo.
Por ello los directivos de las empresas informativas tienen que proyectar la situación
empresarial actual hacia el futuro tratando de vislumbrar en qué condiciones puede
encontrarse la empresa y actuar para que, con el paso del tiempo, alcance la situación
más acorde a sus expectativas”.
(Caro, 2007)

3. FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
La Comunicación puede fluir vertical u horizontalmente
ASCENDENTE
DESCENDENTE
LATERAL
Utilizada por los líderes de
grupos y gerentes para
asignar tareas, metas, dar
a conocer problemas que
necesitan atención,
proporcionar instrucciones.
Gerente
Supervisor
Empleados,
obreros, técnicos,
etc.
Obrero, empleados,
técnicos, clientes
Supervisor
Gerente
Proporciona retroalimentación, para
informarse sobre los progresos,
problemas, sobre el sentir de los
empleados, cómo se sienten en sus
puestos, con sus compañeros y en la
organización, para captar ideas sobre
cómo mejorar cualquier situación
interna.
 Informes de desempeños
 Buzones de sugerencia
 Encuesta de actitud de los empleados
 Procedimientos para expresar quejas
 Encuestas
Cuando dos o más miembros
de una organización cuyos
puestos están al mismo nivel
intercambian información.
Este tipo de comunicación es
muy positiva para evitar
proceso burocráticos y lentos
en una organización, es
informal y promueve a la
acción.

4. CANALES
FORMALES son generalmente
verticales, siguiendo la cadena de
autoridad y limitadas con las
comunicaciones con las tareas
empresariales.
INFORMALES no son rígidas en su
dirección, puede saltar niveles de
autoridad y satisface necesidades
sociales de los miembros de la
organización, por ejemplo los rumores
o chismes.
CHISME O RUMOR
 No es controlada por la gerencia
 Es percibida como más confiable y creíbles
 Emergen como una respuesta a las situaciones
donde existe la ambigüedad y presión (designación de
nuevos jefes, reubicación de las oficinas y nuevas
asignaciones de trabajo)
IMPORTANTE: es una parte de la red de información de
la organización, muestra a los gerentes aquellos temas
que los empleados consideran importantes y
provocadores de ansiedad.
SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS
CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS RUMORES:
 Anuncie los programas con tiempo
 Explique las decisiones y los comportamientos que
podrían parecer inconsistentes o secretos.
 Enfatice las desventajas, como también las ventajas,
de las decisiones actuales y los planes futuros

5. CANAL ADECUADO
MENSAJE RUTINARIO:
directos, mínimo de
ambigüedad.
 Memos, panfletos,
boletines, informes
generales, cartas, etc.
MENSAJE NO RUTINARIO: complicados y tienden
a confundir.
 Correo electrónico, teléfono y conversaciones cara
a cara
 BARRERAS PARA LA
COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA
ORGANIZACIÓN
 La Filtración. Manipulación de la
información para que sea vista más
favorablemente por el receptor. Mientras
más vertical es la estructura de la
organización más posibilidades de filtración
habrá.
 Percepción selectiva.
 Defensa. Cuando el receptor se siente
amenazado, tiende a reaccionar en formas
que reducen su habilidad para lograr
entendimiento mutuo.
 Lenguaje. La edad, la educación y los
antecedentes culturales son variables que
influyen en el lenguaje que una persona
usa.
 RECOMENDACIONES
 Noción de que comunicarse con los empleados es
esencial para el logro de las metas .
 Comprometerse con la comunicación de dos vías
 Énfasis en la comunicación cara a cara
 Mantener informado sobre los cambios y decisiones
 Dar confianza y valor a los empleados para comunicar
malas noticias
 Diseñar un programa de comunicación
 Luchar porque la información fluya continuamente

6. ¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES?
 PROCESO
 Definir el propósito: qué es
exactamente lo que se debe
decidir.
 Listar las opciones
disponibles: cuales son las
posibles alternativas.
 Evaluar las opciones: cuales
son los pro y contra de cada
una.
 Escoger entre las opciones
disponibles: cual de las
opciones es la mejor.
 Convertir la opción
seleccionada en acción.
Una decisión es un
juicio o selección
entre dos o más
alternativas, que
ocurre en numerosas
y diversas situaciones
de la vida (y por
supuesto, la
gerencia).
TIPOS
 De rutina: las mismas
circunstancias recurrentes
llevan a seleccionar un curso
de acción ya conocido.
 De emergencia: ante
situaciones sin precedentes, se
toman decisiones en el
momento, a medida que
transcurren los eventos.
 Estratégicas: decidir sobre
metas y objetivos, y
convertirlos en planes
específicos. Es el tipo de
decisión mas exigente.
 Operativas: son necesarias
para la operación de la
organización, e incluye
resolver situaciones de
“gente” (como contratar y
despedir), por lo que requiere
de un manejo muy sensible
• Decisiones intuitivas: se decide en
forma espontánea y creativa.
• Decisiones lógicas o racionales:
basadas en el conocimiento,
habilidades y experiencia.

7. Alicia en el País de las Maravillas (Lewis Caroll)
REFLEXIÓN
Gatito Cheshire, ¿podrías indicarme
qué camino tengo que tomar desde
aquí?
“Eso depende de a
dónde quieras llegar”

8. MISIÓN Y VISIÓN
MISIÓN:
Identifica el alcance de las
operaciones de una empresa de
otras parecidas, en los aspectos del
producto y del mercado.
Incorpora la filosofía de los
estrategas de una organización.
Revela el concepto de una
organización, su principal producto
o servicio y las necesidades
principales del cliente que la firma
se propone satisfacer.
 Todos deben estar
comprometidos con ella.
- Debe ser entendida como "los
propósitos de la organización útil
para unificar y movilizar todas las
partes de la unidad empresarial e
identificar los riesgos" (Forbes,
1996).
Quigley (1996) recomienda
preguntar:
¿Cuál es nuestra misión
esencial?
¿Qué somos hoy?
¿Qué aspiramos a ser?
¿Cuál es nuestra principal
capacidad?
Misión
La misión del BOD es ofrecer servicios y productos financieros
con el mayor valor agregado para nuestros clientes, creando
una relación de beneficios mutuos a través de nuestras agencias
y la atención personalizada y afectiva de nuestro recurso
humano, asegurando permanencia, lealtad y rentabilidad a
largo plazo, para cumplir nuestro compromiso con los clientes,
empleados, accionistas y con la sociedad en general.

9. MISIÓN Y VISIÓN
VISIÓN:
 Es un conjunto de ideas
generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen el marco
de referencia de lo que una
empresa es y quiere ser en un
futuro.
 IMPORTANCIA: La visión señala el
rumbo. Da dirección, es la escala o
el lazo que une en las empresas el
presente con el futuro. Sirve de
guía en la formulación de
estrategias, a la vez que
proporciona un propósito a la
organización.
- Le otorga direccionalidad al
negocio, sirviendo de "guía en la
formulación de las estrategias, a la
vez que le proporciona un propósito
a la organización" (Serna, 1997).
Quigley (1996) recomienda
averiguar:
¿Cuáles son las creencias o
características fundamentales
que la corporación defiende?
(VALORES)
¿Qué es la corporación ahora
y qué aspira a ser? (MISIÓN)
¿Con qué está comprometida
y hacia dónde se dirige?
(METAS)
Visión
Ser líder del sistema financiero nacional medido por su
rentabilidad, participación y calidad de servicio mediante una
organización soportada en procesos ágiles y eficientes, con un
liderazgo gerencial global, proactivo y anticipador de las
necesidades y requerimientos del mercado y de nuestros
clientes.

10. MISIÓN
Políticas
Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para
respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías para la toma de
decisiones. Las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se
pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades
operativas.
Objetivos
Estrategias
Son los medios
por los cuales
se lograrán los
objetivos
(metas y
políticas).
Resultados a largo plazo que una
organización aspira a lograr a través de
su misión básica. Los objetivos deben ser:
medibles, razonables, claros, coherentes
y estimulantes.
Metas
Son puntos de referencia o aspiraciones
que las organizaciones deben lograr, con el
objeto de alcanzar un objetivo. Deben ser
medibles, cuantitativos, realistas,
estimulantes, coherentes y prioritarias.
Deben ser fijadas a niveles empresariales,
divisionales y funcionales en una
organización.

11. EL CONFLICTO
Definición: Es un proceso que
comienza cuando una parte percibe
que otra ha afectado negativamente
algo que le interesa a la primera, o
que está a punto de afectarlo
(Stephen Robins).
Surge del desacuerdo respecto a las
metas o a los métodos con que se
alcanzan (Davis-Newstron).
Algunas fuentes:
 Cambio organizacional
 Choques de personalidad
 Distintos conjuntos de valores
 Amenazas al status
 Percepciones y puntos de vistas
contrarios
 Recursos compartidos.
Ventajas
 Estimula a las personas (energiza)
 Fortalece sentimientos de
identidad.
 Despierta la atención ante los
problemas.
 Los problemas ocultos salen a la
superficie.
 Pone a prueba las estructuras de
poder dentro de la organización.
Desventajas
 Presión grupal (desconfianza).
 Desvío de energías positivas.
 Sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad.
 Deterioro del trabajo en equipo.
 Disminución de nivel de motivación.
 Fricción en las relaciones interpersonales.

12. TIPOS de conflictos
Conflicto Interpersonal:
constituyen un serio
problema porque afectan
profundamente las
emociones del personal.
Conflicto Intergrupal:
entre grupos de diferentes
departamentos. Cada grupo
se propone minar la fuerza
del otro, adquirir poder y
mejorar su imagen.
ESTRATEGIAS DE RESOLUCIÓN
ESTRATEGIA RESULTADO PROBABLE
Evitación
Suavización
Imposición
Confrontación
PERDER-PERDERPERDER-PERDER
PERDER-PERDER-GANARGANAR
GANAR-GANAR-PERDERPERDER
GANAR-GANARGANAR-GANAR
• Se define negociación como un proceso en que
dos partes o más intercambian puntos de vistas o
posiciones y procuran llegar a un acuerdo para
la solución de un conflicto.
• Negociar es un medio básico para conseguir lo
que se desea del otro; es una comunicación
bilateral diseñada para llegar a un acuerdo.
 PROCESO
 Preparación y Planeación de la Negociación
(naturaleza, antecedentes, involucrados, deseo)
 Definición de las reglas del juego
(intercambio de propuestas o exigencias
iniciales)
 Aclaratoria y justificación (ampliación)
 Regateo y rotación del problema (discute el
fondo, se hacen concesiones)
 Cierre e implantación (formalización)
 NEGOCIACIÓN

13. OBJETIVOS DE LOS MCS
 Crear audiencia.
 Crear un público potencialmente
comprador.
 Crear conciencias.
 Diseñar o mantener un
determinado orden social.
 ¿Informar? y ¿Entretener? Sí,
cuando sirve para vender más
publicidad, la que verdaderamente
mantiene los medios.

14. LÍDER
Bennis y Nannus definen al líder como
creador y comunicador de la visión, y
responsable dedesarrollar la estrategia
dentro de la organización.
Para Cuesta (1998), es “la persona
capaz de influir y provocar cambios
efectivos en el desempeño del grupo”.
Según Bennis (1997), los atributos del
líder son: tener un sentido de
propósito muy definido, capacidad de
expresar con claridad una visión y
crear confianza.
LIDERAZGO
Para Davis (1967) consiste en la
habilidad de un individuo en
convencer a otros para que logren un
objetivo con entusiasmo.
Stoner y Freeman (1994) hablan del
liderazgo gerencial o proceso que
influye en las actividades de los
miembros del grupo relacionadas con
las tareas.

15. PODER
El liderazgo es encuentra también muy
ligado a otro concepto, el poder. Se
entiende por esto la capacidad o facultad
de una persona para influir o controlar en
alguna forma a otros individuos.
Casi todos los estudios coinciden en que la
posición de líder es otorgada por la
organización a determinados miembros en
base al poder que tienen. Se distinguen siete
bases de poder social que puede poseer un
líder:
• Poder de conexión = contactos
• Poder del experto = conocimientos,
destrezas y experiencias
• Poder de información = valiosa y necesaria
• Poder legítimo = posición de líder y los
derechos
• Poder de referencia = atracción
• Poder de recompensa = utilizar
recompensas para influenciar
• Poder de coerción = establecer sanciones
TIPOS DE LIDERAZGO
Líder Autocrático. Domina a los
miembros de su equipo por medio de
la coerción, de la influencia y del
poder. Esto genera una resistencia
pasiva por parte del grupo. ¿Cuando
es bueno? Cuando hay que tomar
decisiones urgentes, apremiantes,
cuando hay situaciones límite.
Líder Democrático. Decide las cosas
consultando a su equipo, pero
mantiene el control. Esto es visto por
su grupo como una valoración por el
individuo, pero a veces el Líder
Democrático es percibido como una
persona insegura. ¿Cuándo es bueno?
Cuando hay tiempo para analizar las
opciones ante una decisión.
Líder Laissez-Faire (dejar hacer).
Ejerce poco control sobre los
miembros del equipo. Esto inspira
libertad de acción y creatividad, pero
a veces genera poca motivación y
deja el grupo a la deriva. ¿Cuándo es
bueno? Cuando el grupo es maduro,
responsable y esta altamente
motivado, o cuando tiene habilidades
y talento muy altos.

16. ¿LÍDER O GERENTE? (Bennis 2003)
GERENTE LÍDER
• Administra. • Innova.
• Copia. • Es un original.
• Conserva. • Desarrolla.
• Se concentra en sistemas y estructura. • Se concentra en las personas.
• Se vale del control. • Inspira confianza.
• Tiene una visión a corto plazo. • Tiene una perspectiva a largo plazo.
• Pregunta cómo y cuándo. • Pregunta qué y por qué.
• Fija la vista en las utilidades. • Mira el horizonte.
• Imita. • Origina.
• Acepta el status quo. • Lo desafía.
• Es el clásico buen soldado. • No depende de nadie.
• Hace las cosas bien. • Hace las cosas que se deben hacer.

17. F
u
n
c
i
o
n
e
sInterpersonal
es
Representant
e
Líder
Enlace
Procesos Gerenciale
s
Planeació
n
Organizaci
ón
Dirección
Control
PROCESOS Y FUNCIONESPROCESOS Y FUNCIONES
Fuente: Hampton
(1995)
Informale
s
Supervisor
Diseminador
Portavoz
Decisionale
s
Solucionador
Asignador
Negociador
Emprendedor
GERENTE

18.  Ella (Alicia) empezó: “Gatito Cheshire,
¿podrías indicarme qué camino tengo
que tomar desde aquí?
 El gato contestó: “Eso depende de a
dónde quieras llegar”.
Alicia en el País de las Maravillas. Lewis Caroll.

19. INFORMACIÓN
EconomíaTecnologíaSociedad Clientes
Recursos
disponibles
Políticas
y leyes
EL
AMBIENTE
PLAN ESTRATÉGICO DE LA
EMPRESA
Misión de la
organización
Objetivos de
la empresa
Estrategias
de la empresa
Plan de cartera
de la empresa
Fuente: Peter
(1998)

20.  El propósito del análisis situacional
(Forbes, 1996) es identificar las
estrategias competitivas para la unidad
del negocio.
 También es conocido como análisis
SWOT (Thompson y Strickland, 1994),
matriz DOFA o FODA (David, 1991),
debido a las iniciales de los términos
que le dan nombre:
 F = fortalezas de una organización
 O= oportunidades que el entorno le
proporciona para su desenvolvimiento
 D= debilidades de la empresa
 A= amenazas provenientes del entorno
que puedan afectar su funcionamiento.
ANÁLISIS SITUACIONAL

21. Fortalezas: actividades que una
empresa desarrolla bien
(mercadeo, producción, gerencia,
finanzas e investigación).
 Debilidades: labores de
mercadeo, producción, gerencia,
finanzas e investigación que
limitan el éxito de una
organización.
Ejemplos:
 Características del
producto.
 Distribución.
 Ventas.
 Mercadeo.
 Operaciones y producción.
 Costos.
 Finanzas.
 Organización.
 Investigación y desarrollo.
 Habilidades gerenciales.
ANÁLISIS SITUACIONAL FODA

22.  Oportunidades: son las
tendencias culturales, políticas,
sociales, económicas, tecnológicas
y competitivas que favorecen el
funcionamiento del negocio.
 Amenazas: son las tendencias
externas que constituyen un riesgo
potencial presente o futuro para el
funcionamiento de la firma.
Ejemplos:
 Sociales: crecimiento de
bienes de consumo, cambios de
estilo de vida, tendencias de
hábitos de compra y cambios
de la población.
 Tecnológicas: técnicas de
manufactura o procesamiento,
mejores materiales y
descubrimientos.
 Económicas: tasa de
inflación, ingreso, PNB, balanza
de pagos y niveles de
desempleo.
 Políticas: acciones
gubernamentales que inciden
en los impuestos, privatización
o nacionalización,
desregulación, protección al
consumidor y en los empleados,
salud, seguridad, normas de
calidad, subsidios.
ANÁLISIS SITUACIONAL FODA

23. OPORTUNIDADES AMENAZAS
-.Mantenimiento y liderazgo del mercado
-.Nuevas innovaciones, Insumos de mejor calidad
-.Mejor posición financiera
-.Nuevos mercados para productos a nivel
internacional
-.Diversificación en el mercado de nuevos
productos
-.Desarrollo tecnológico
-.Continúan los problemas tecnológicos
-.Saturación del mercado
-.Fuerte competencia para las bases de saturación
-.Amenaza de sacarlo del mercado
-.Resistencia interna al cambio
FORTALEZAS DEBILIDADES
-.Liderazgo del mercado como productora única
de derivados del petróleo
-.Fuerte departamento I & D y mercadeo
-.Productos de alta calidad
-.Alto grado de autosuficiencia
-.Liderazgo regional consolidado
-.Los consumidores prefieren Petrolil
-.Dificultades financieras
-.Grandes inventarios
-.Inferioridad del producto frente al importado Demasiada
capacidad
-.Administración estratégica, proyección a corto plazo
-.Precios de los insumos
-.Cargas laborales
-.Cultura monopolística
EJEMPLO: CASO PETROLIL

24.  Para el Centro de Investigaciones de la Comunicación
Corporativa Organizacional (CICCO, 2007), “es conocer el
camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer
objetivos y dar una adecuada organización; tanto a los
recursos físicos como a los recursos humanos. Y de una
adecuada planeación dependerá el éxito de los negocios,
sin importar su naturaleza”.
 Según Corredor (1991) planificar es aproximarse al futuro, estando en el
presente, para configurar modelos o escenarios a la medida de nuestras
ideas.
 La planificación es una etapa del proceso administrativo y ha figurado
constantemente en su devenir histórico como un proceso que consiste en
sistematizar previamente objetivos y políticas en planes y programas de
acción. Los objetivos son fines que se quieren alcanzar y las políticas, el
marco referencial que se fija para ayudar en la toma de decisiones.

25. EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN
Según Melinkoff (2005), sus
procesos son:
1.Formulación.
2.Discusión y aprobación.
3.Ejecución.
4.Control y Valoración.

26. “La mayoría de las organizaciones se crean con la
intención de perdurar en el tiempo. Por ello los
directivos de las empresas informativas tienen que
proyectar la situación empresarial actual hacia el
futuro tratando de vislumbrar en qué condiciones
puede encontrarse la empresa y actuar para que,
con el paso del tiempo, alcance la situación más
acorde a sus expectativas”.
(Caro, 2007)

27. MISIÓN
 Debe ser entendida como "los
propósitos de la organización útil
para unificar y movilizar todas las
partes de la unidad empresarial e
identificar los riesgos" (Forbes,
1996).

28. Quigley (1996) recomienda
preguntar:
¿Cuál es nuestra misión esencial?
¿Qué somos hoy?
¿Qué aspiramos a ser?
¿Cuál es nuestra principal
capacidad?

29. “En la empresa informativa lo importante es
satisfacer la necesidad de información y
entretenimiento de las audiencias. Dentro de la
misión de las empresas informativas, también se
hace hincapié en la idea de servicio a la comunidad
local a la que atienden, para convertirse en el
referente obligado de la colectividad y mantener el
liderazgo en una determinada zona geográfica”.
(Caro, 2007)

30. VISIÓN
 Le otorga direccionalidad al
negocio, sirviendo de "guía en la
formulación de las estrategias, a la
vez que le proporciona un propósito
a la organización" (Serna, 1997).

31. Quigley (1996) recomienda
averiguar:
¿Cuáles son las creencias o
características
fundamentales que la
corporación defiende?
VALORES
¿Qué es la corporación
ahora y qué aspira a ser?
MISIÓN
¿Con qué está
comprometida y hacia dónde
se dirige? METAS

32. OBJETIVOS
 Facilitan la dirección de la empresa y
deben ser alcanzables, coherentes,
claros, razonables y mesurables. Son los
resultados a largo plazo que una
organización aspira lograr a través de su
misión básica (David, 1991), y que son
declarados en términos de imagen, estilo
y percepción propias (Forbes, 1996).

33. METAS
 Para Forbes (1996), son
declaraciones específicas
relacionadas con tiempos
específicos, mencionadas en
términos de hechos.
 Según David (1991), son medibles,
cuantitativas, realistas,
estimulantes, coherentes y
prioritarias, representando la base
para la asignación de recursos en
una organización.

34. ¿LÍDER O GERENTE? (BENNIS, 2003)¿LÍDER O GERENTE? (BENNIS, 2003)
GERENTE LÍDER
• Administra. • Innova.
• Copia. • Es un original.
• Conserva. • Desarrolla.
• Se concentra en sistemas y
estructura.
• Se concentra en las personas.
• Se vale del control. • Inspira confianza.
• Tiene una visión a corto plazo. • Tiene una perspectiva a largo
plazo.
• Pregunta cómo y cuándo. • Pregunta qué y por qué.
• Fija la vista en las utilidades. • Mira el horizonte.
• Imita. • Origina.
• Acepta el status quo. • Lo desafía.
• Es el clásico buen soldado. • No depende de nadie.
• Hace las cosas bien. • Hace las cosas que se deben
hacer.

35. “En el nuevo contexto competitivo, los
directivos de las empresas informativas deben
ser líderes con capacidad para estimular a sus
trabajadores. Tienen que recibir formación en
técnicas de dirección de equipos de trabajo, en
formas de comunicación, en herramientas para
la toma de decisiones en entornos cambiantes.
Los directivos de las empresas informativas
tiene que ser conscientes de la importancia del
ambiente laboral y mostrar una actitud
autoritaria cuando ésta sea necesaria”.
(Caro, 2007)

36. Fuente: Lickert (1986)
Autocrático
Explotador
Autocrático
Benevolente
Democrático Participativo

37. Fuente: White y Lippit (1995, citados en
Chiavenato, 1998)
Dictatorial Autocrático Democrático Laissez
Faire

38. Fuente: Dunphy y Stace (1992, 2002)
Estilos de
Liderazgo de
Cambio
Coercitivo
Colaborador
Directivo
Consultivo
Envuelve una amplia
participación de los
empleados en decisiones
importantes acerca del
futuro de la organización y
del significado del cambio
organizacional.
Este tipo de liderazgo involucra
a los empleados en una
consulta acerca del significado
del cambio organizacional y sus
posibles implicaciones en el
establecimiento de los objetivos
y metas organizacionales,
relevantes a su área,
experiencia o responsabilidad.
Incluye el uso de
autoridad y dirección
gerencial como la principal
forma de toma de
decisiones sobre el futuro
de la organización y
acerca del significado que
tiene el cambio
organizacional.
Este estilo de liderazgo
envuelve a los
gerentes/ejecutivos o sus
contrapartes (fuera de la
organización), que fuerzan o
imponen el cambio en grupos
claves dentro de la
organización.