caso presentado en SAMECO, Sociedad Argentina de Mejora contínua, de fábrica muebles infantiles, La Valenziana

1. Reducción de tiempo de entrega empleando KAIZEN
Integrantes del grupo ( 1ra parte Enero 2006 - 2007) Daniel Maestro Sabino, Facilitador externo
José María Díaz Rodrigo Diaz Roberto Giancaterino
Director - Propietario Administración Producción - Compras
Analia Dimenco Luis Acevedo Jorge Banchero
Supervisor Pátina Supervisor Carpinteria supervisor fondo
Rodrigo Egidi Coord. Mariano Lucarelli 25 de mayo 592.
l
Supervisor Montaje Supervisor Montaje Uranga. Santa Fe .
a 40 km de Rosario
Romina Bianucci Noelia Bianucci
habitantes: 800
Supervisor Pintura Supervisor Lijado
Objetivo de la empresa
Conseguir los recursos para llevar adelante los cambios y poder así bajar el tiempo de entrega para
los productos estándares. De 40 días a 30 en un lapso de 6 -12 meses, y a 20 días en el año
subsiguiente. Menores tiempo de entrega permite diferenciarse de la competencia. Obtener recursos
para hacerse más fuertes y que ningún pequeño vaivén afecte la continuidad de la empresa.
Sin estándares, no hay Kaizen. Taiichi Ohno
Situación inicial
Infraestructura constituida por una casa antigua y mitad de nuevo galpón. Situada en donde se inicio
y se fue ampliando a medida que se disponían de recursos.
Recursos escasos y no hay acceso al crédito.
Recorridos de materiales que se cruzan pasando varias veces por un mismo lugar
No hay estrategia de producción y stocks en proceso
Falta de identificación de materiales,
Faltan Registros (de producción, de habilidades personal)
Baja Capacitación Personal
Definición poco clara de los productos
No hay definición de puestos de trabajo ( organigrama)
No hay puestos claves como planificación de la producción y diseño.
No hay profesionales a cargo, solo la dirección posee experiencia anterior en el rubro.
Edad promedio del personal cercano a los 23 años.
Poco o nada tareas de Ingeniería Industrial básica. Desarrollo intuitivo de tareas.
Informalidad en relaciones con proveedores.
No hay acceso a personal, porque hay poca población en condición de incorporarse
Metodología utilizada
1ra Etapa: estabilización inicial para incorporar conceptos de producción ( cuellos de botella, tamaño
de lote, 5S´s, infraestructura necesaria para movimiento interno de materiales, responsabilidades y
autoridades definidas). Capacitación en Entrenamiento dentro de la industria ( los 4 pasos de Charles
Allen, el programa EDI antecesor de los programas Kaizen dentro de Toyota contenidos en 4
programas: Instrucciones de trabajo, mejoras en el trabajo, relaciones en el trabajo, programa de
desarrollo) para que los supervisores pudieran aprender como capacitar y usar una capacitación en
cascada para el resto. Eventos Kaizen cada 4 meses.
2da Etapa: generación registro en formato ISO , certificación empresa en enero 2008. Diseño bajo
Cad- Cam. Trabajo estandarizado y actividades Kaizen. Formación grupo de coordinadores para
actuar como círculos calidad. Uso 7 herramientas. Uso indicadores gestión.
Estudio de movimiento interno de materiales para disminuir recorrido de materiales y personas.
Planeación y construcción de instalaciones integradas en nueva fábrica. Aplicación de técnicas para
reducción de puestas a punto SMED, Mantenimiento preventivo y lecciones de un punto. Gestión
visual, Equilibrado de la producción. Uso de tiempo takt y tiempo de ciclo para detectar cuellos de
botella y redistribuir operarios. Comienzo de actividades para implementación de señales Kanban.

2. Análisis de los inconvenientes, técnica de por qué - por qué
Situada en donde se inicio y se fue
casa antigua y mitad de
Infraestructura ampliando a medida que se
nuevo galpón
disponían de recursos
no hay acceso al crédito no se tienen 3 balances aprobados
Recursos
pasa mucho tiempo entre no hay capital para sostener ese
escasos
que se vende y cobra déficit de capital de giro
Recorridos de se cruzan pasando varias
no hay definido un layout lógico
materiales veces por un mismo lugar
los productos están mas falta de identificación de materiales
Alto stock en
tiempo parados que
proceso sin estrategia de producción y stocks
trabajandose
no hay persona a cargo con
de producción
formación
Faltan Registros
no hay persona a cargo con
de habilidades personal
formación
demora
tiempo de no hay detección porque no hay definición de que se
Baja
entrega necesidades precisa para cada puesto de trabajo
Capacitación
baja experiencia del
Personal promedio edad empleados = 23 años
personal
no hay organigrama
no están definidas las poca cantidad de personal
No hay definición
autoridades
de puestos de
trabajo no hay definidas informalidad debido al conocimiento
responsabilidades del pueblo
no se conocen los
métodos por falta de no hay profesionales a cargo
formación
faltan tareas de
Ingeniería no hay tiempos no se evalúan los costos, sino que se
Industrial básica estándares prorratean en total
no hay controles calidad no hay definiciones de criterios de
estandarizados aceptación y rechazo
Acciones tomadas
Etapa 1: se aplicaron 5S´s a toda la fábrica y se modifico el layout 3 veces para lograr flujo,
disminuyendo los recorridos y logrando un recorrido en quot;Uquot;. Se mudo la carpintería para ganar lugar e
incorporar CNC. Se gano en altura, efectuando almacenamiento vertical y trabajando en disminuir los
stocks en proceso, además de trabajar sobre teoría restricciones en los cuellos de botella. Se
modifico el layout de montaje y se tercerizaron algunos componentes para poder ampliar capacidad
producción productos de mayor valor agregado. Se estableció una política de empujar hasta los
almacenes intermedios y se tiro para los productos a partir de cabina de pintura y montaje.

3. +
Etapa 2: generación de tableros de producción, habilidades del personal, instrucciones de trabajo
estándar con establecimiento de criterios de aceptación y rechazo. Redacción de hojas de trabajo
estándar . Generación de tableros de inspección de recepción, de tableros de seguimiento de
entregas. Hojas de trabajo estándar para lograr un empuje coordinado de la producción en la parte de
carpintería y fondo.

4. Integrantes del grupo ( 2da parte Enero 2008 - 2009) Daniel Maestro Sabino, Facilitador externo
José María Díaz Rodrigo Diaz Virginia Paolucci Analia Dimenco
Director - Propietario Representante Dirección Aseguramiento Calidad Coordinador General
Rodrigo Egidi Mariano Lucarelli Marcelo Giometti Romina Bianucci
Coord. Montaje Coordinador Logistica Coord Carpinteria Coord Accesorios
Noelia Pettinari Fabiana Budassi Victor Farini Fabricio Angelucci
Ventas Recursos Humanos Jefe de Planta Diseño y Desarrollo
Luego del traslado de la fabrica vieja a la nueva, se reunió todo el personal en la misma planta, se
recambio personal y se incorporaron nuevos diseños por la crisis post conflicto del campo. Eso elevo
el tiempo de entrega de 15 días logrado a 25, teniendose una recaída en el objetivo inicial.
Nuevo ciclo para reducción del tiempo de entrega. Uso de Técnica Nominal de Grupo con votación.
Votación luego de 2 rondas y clasificación de oportunidades de mejora por Pareto.
Se obtuvieron los siguientes datos ya clasificados: inconsistencia en política de productos - estándar
a pedido - y donde fabricarlos 16 (42,6% ) recapacitación / desnivel habilidades personal 14 (13% )
recordatorio de responsabilidades por puesto - organigrama- 8 (6,5%), desorden, falta identificación
productos y carros 8 (6,5%) , series grandes - desequilibrio producción 7 (5,5%).
En la planta nueva ( a partir segundo semestre 2008) se comenzaron las tareas de coordinar todas
las operaciones juntas, mejorar los tiempos de montaje al integrar los productos estándar en una sola
planta y los customizados en otra. Se retomaron los 4 programas de entrenamiento dentro industria y
la gestión visual y se trabajo sobre el movimiento interno de materiales para disminuir recorrido de los
operadores, formando un grupo que se mueve según el tiempo takt , marcando el pulso de la
producción. Mejoras en la identificación para acceder rapidamente a los materiales.
Resultados obtenidos
Se pone en la tabla los avances obtenidos en la disminución del tiempo de entrega, junto al
incremento de la facturación por empleado en el mismo período que permitió incorporar tecnología
básica, construir la nueva planta con la infraestructura mínima necesaria para trabajar.
Se multiplico por 4 la facturación y se redujo a la mitad el tiempo de entrega.
año 2006 2007 2008 2009
semestre 1 2 1 2 1 2 1 2
tiempo ( dias) 40 30 25 20 15 20 20
facturación
base 100 100 133,33 166,67 233,33 300,00 400,00 333,33 0,00

5. Imágenes. De donde partimos . Donde Estamos HOY. 3 años después
Resultado en
imágenes
La estrategia elegida
de trabajar sobre el
tiempo de entrega,
permitió
diferenciarse de la
competencia.
Capturar más cuota
de mercado.
Generar recursos
para la nueva planta
y haber superado la
situación inicial
donde la fábrica
había sido arrasada
por un tornado en
2003. Hoy se está
más fuerte y se es
líder en el rubro.